OA系统培训方案.docx

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1、OA系统培训方案OA系统培训方案 本文关键词：方案，培训，系统，OAOA系统培训方案 本文简介：XX房地产开发有限责任公司C6协同办公系统培训方案书目一、培训内容3二、培训对象3三、培训组织状况4四、培训要求4五、培训方式5六、培训目标5七、培训内容6八、培训时间支配8九、培训保障10十、培训质量与考核12为使“公司C6协同办公系统”的培训及服务得到的确有效的实施，保证各用户顺当启用“公司C6OA系统培训方案 本文内容：XX房地产开发有限责任公司C6协同办公系统培训方案目录一、培训内容3二、培训对象3三、培训组织状况4四、培训要求4五、培训方式5六、培训目标5七、培训内容6八、培训时间支配8九

2、、培训保障10十、培训质量与考核12为使“公司C6协同办公系统”的培训及服务得到的确有效的实施，保证各用户顺当启用“公司C6协同办公系统”软件，且后续服务工作得到详细的落实，特制定以下实施方案。一、培训内容“公司C6协同办公系统”软件应用软件售后服务二、培训对象培训分阶段、分课程、分层次进行，各级部门人员均要参加培训。执行培训、应用、再培训的流程，达到全部应用人员能够娴熟操作应用软件，严格执行培训考核。帮助企业建立培训组织体系，做到培训课件及培训老师学问的转移，达到后期能够独立举办培训班。建立企业标准课程课件，做到集中培训与分地区培训能够统一支配。培训对象分为高层领导、中层领导、关键用户、一般

3、员工。三、培训组织状况本次培训由广西南宁金和软件有限公司为培训单位，公司为协办单位。双方的角色与责任如下：金和软件项目经理：制定培训安排；确认培训总结报告；询问培训老师：制定培训教材及课件；培训关键用户成为授课老师；提交培训总结报告；拟定考核策略和题目；汇洋地产项目经理：协调并落实最终用户培训；确认培训安排；确认培训总结报告；汇洋地产项目组成员：进行培训；分岗位操作手册、练习题的打算；进行培训考勤、考核；四、培训要求对学员要求：遵守培训课堂纪律负责此次培训的帮助及协调工作，内容如下：培训人员的支配:讲师1人，学员X人。培训时间的支配：2022年05月04日。培训地点：六楼会议室培训设备：培训用

4、电脑(待定)、投影仪培训帮助：委派实施工程师1人，现场辅导帮助领导熟识OA系统应用操作。帮助方式：一对一的辅导帮助。帮助时间：2022年05月04日-05月10日。地点：五、培训方式针对学员状况，采纳集中授课方式(一般员工)。针对领导状况，实行小规模集中授课方式、一对一的授课方式。用培训PPT的形式进行培训讲解。用演示系统进行软件实现业务流程的讲解。培训以本系统例子数据为案例进行讲解。六、培训目标学员在培训结束后对计算机学问及“C6协同办公系统”软件有基本的相识，能够顺当的运用本系统软件完成日常工作。培训质量目标：培训的满足度达到95%以上。七、培训内容广西南宁金和软件有限公司负责此次培训的方

5、案制定和培训质量，具体工作内容如下：?中高层领导培训内容：中高层领导培训内容培训模块培训内容培训效果安排用时我的工作台待办工作、待阅信息1、了解工作台中哪些需处理的收发文。2、查阅哪些领导审批过，须要我们阅读的文件。15分钟我的流程手机审批短信提示短信发布1、能够娴熟短信发布模块接收发送短信。30分钟短信回复短信提示文件审批理解流程查询模块功能，并能够进行操作运用流程查询了解流程查询模块的作用，并能够通过操作进行流程办理状况的查看和催办流程监控了解流程查询模块的作用，并能够通过操作查看流程用时统计状况流程统计分析学会操作任务布置，给下属员工进行工作任务的支配，并监控员工工作任务的执行状况，并对

6、员工任务完成进行评价。个人事务任务布置学会用工作托付，当领导外出或出差时，可托付秘书或下属授权处理日常文件审批。15分钟工作托付能够通过信息沟通模块中的网络寻呼、电子邮件、内部论坛、调查问卷和内部博客等多种信息沟通工具，实现领导、员工在企业内部通信和信息沟通的目的。10分钟信息沟通网络寻呼能够运行网络寻呼模块进行信息沟通、文件传输和记录查询。15分钟学问管理能够运行学问管理模块进行学问共享、查询和学习。5分钟沟通答疑预留30分钟为答疑时间上机操作?一般员工培训内容：一般员工培训内容培训模块培训内容培训效果安排用时我的流程发起流程公文流转类（各办理流程）1、了解发起流程模块的作用2、能够运用各种

7、流程进行工作办理30分钟人力资源类（各办理流程）费用申请类（各办理流程）支付申请类（各办理流程）行政办公类（各办理流程）流程查询理解流程查询模块功能，并能够进行操作运用短信发布能够娴熟短信发布模块接收发送短信。短信回复个人事务学会操作我的便签、工作日记、日程支配、安排总结、我的任务、个人信息维护、工作托付支配、网络硬盘、我的短语、通讯录等功能。达到能够运用个人事务模块支配自己的各项事务工作的目的。15分钟信息沟通能够通过信息沟通模块中的网络寻呼、电子邮件、内部论坛、调查问卷和内部博客等多种信息沟通工具，实现员工在企业内部通信和信息沟通的目的。15分钟学问管理能够运行学问管理模块进行学问共享、查

8、询和学习。10分钟沟通答疑预留30分钟为答疑时间上机操作上机操作时间1小时（支配3个实施工程师进行巡堂帮助）?关键用户培训：办公室人员、档案管理员、财务人员系统培训培训模块培训内容培训效果安排用时公文管理档案管理1、了解档案管理子模块的作用2、能够通过操作进行档案管理20分钟我的流程发起流程公文流转类（各办理流程）费用申请类（各办理流程）费用报销类（各办理流程）支付申请类（各办理流程）信息发布类（各办理流程）行政办公类（各办理流程）3、了解发起流程模块的作用4、能够运用各种流程进行工作办理15分钟行政办公短信发布能够娴熟短信发布模块接收发送短信。30分钟短信回复用品管理对公司的办公用品进行有效

9、管控。车辆管理了解如何管理车辆档案及车辆运用状况会议管理了解如何管理睬议室、会议支配及会议纪要。资产管理了解如何管理办公室固定资产，对资产登记状况及变更、修理状况进行记录个人事务学会操作我的便签、工作日记、日程支配、安排总结、我的任务、个人信息维护、工作托付支配、网络硬盘、我的短语、通讯录等功能。达到能够运用个人事务模块支配自己的各项事务工作的目的。20分钟信息发布能够通过操作进行新闻、通知的发布和管理。10分钟信息沟通能够通过信息沟通模块中的网络寻呼、电子邮件、内部论坛、调查问卷和内部博客等多种信息沟通工具，实现员工在企业内部通信和信息沟通的目的。15分钟学问管理能够运行学问管理模块进行学问

10、共享、查询和学习。10分钟沟通答疑预留30分钟为答疑时间上机操作上机操作时间1小时（支配3个实施工程师进行巡堂帮助）培训、考核方式：?笔试+上机练习的方式培训老师：XX?金和软件C6认证工程师：?负责此次培训的帮助及协调工作人员培训手册和操作指引的供应?XX八、培训时间支配培训时间安排在2022年05月04日，培训天数为3天，可以根据岑溪市汇洋房地产开发有限责任公司的实际状况支配，尽量做到不影响日常业务工作。OAERP制作Q9361235日期支配课程时间项目课程内容培训讲师05月04日上午（中高层领导培训）9：009：10系统介绍1、系统功能概述2、系统界面3、初始化流程简介XX9：109：2

11、5我的工作台1、待阅信息、待办工作2、我的布置、我的执行XX9：5510：10我的流程1、短信接收发布2、流程查询、流程监督、流程节点效率分析XX10：1010：20个人事务1、任务布置、工作托付XX10：1010：30信息沟通1、信息发布、内部论坛2、个人便签、电子邮件10：3011：00沟通答疑1、回答学员提出问题05月04日下午（一般员工培训）14：3014：40系统介绍1、系统功能概述2、系统界面3、初始化流程简介XX14：4015：10我的流程1、各类流程发起2、流程查询应用，查收文件审批状况XX14：4015：25个人事务1、我的便签、工作日记2、工组安排、日程支配XX15：251

12、5：40信息沟通1、信息发布、内部论坛2、个人便签、电子邮件XX15：4015：50学问管理1、学问发布、学问地图2、学问举荐、全文检索XX15：4016：20沟通答疑1、回答学员提出问题05月05日上午（关键用户培训）9：009：10系统介绍1、系统功能概述2、系统界面3、初始化流程简介XX9：109：30档案管理1、档案管理子模块2、收发文归档操作3、档案分类、案卷分类XX9：309：45我的流程1、各类流程发起2、流程查询应用，查收文件审批状况XX9：4510：25行政办公1、用品管理、资产管理2、用车管理、会议管理XX10：2510：45个人事务1、我的便签、工作日记2、工组安排、日程

13、支配XX10：4510：55信息发布1、公司新闻、公司通知2、规章制度、公告栏XX10：5511：10信息沟通1、信息发布、内部论坛2、个人便签、电子邮件XX11：1011：20学问管理1、学问发布、学问地图2、学问举荐、全文检索XX九、培训保障为了保证每次培训的效果，一次参与培训的人数最好限制在40人以内，一个培训老师或（询问实施顾问）辅导的人数最多不超过10个。假如客户参与培训的人数较多，同时顾问和关键用户力气有限，分批进行培训。同时，对于最终用户培训，我们建议由岑溪市汇洋房地产开发有限责任公司的关键用户（项目组成员）来做讲师，是因为这样既可以加强他们对于产品的理解，也可以加强培训的效果，

14、还可以让岑溪市汇洋房地产开发有限责任公司项目组成员对自身单位状况和内部的各级用户素养有更深的了解，从而更有效地推动内部项目的建设。n多方利用各种方式保证学问转移：将通过制作培训幻灯片、培训录音和定制特性的培训教材等形式将我们培训内容与培训课件传递到各地学员，有利于自学与理解。n利用网络优势开展培训：由于最终用户数量多，培训任务重，集中起来进行培训的难度很大，在分期分批实施培训的同时，金和软件公司将利用网络平台，为客户供应网络化的培训和支持服务。n针对最终用户培训的打算：由于最终用户培训往往参与人数较多，有时须要分几批进行，为保证培训效果，在做最终用户培训之前应当先做好各项打算工作，比如讲课PP

15、T、最终用户手册和培训教材、培训场地、投影设备、白板、扩音设备、客户端环境、演示数据和后勤工作等。最终用户手册和培训教材要在培训报到时发到学员手中；演示数据应当是依据最终确定的应用方案建立的、对客户业务的真实模拟，假如测试后的方案调整不大的话，可以利用前面测试时的工作成果作为培训用的数据。在培训起先前一天，检查确认培训的各项打算工作是否全部就绪。在进行产品培训时，首先进行业务流程的分析，在最终用户理解了业务流程原理后再进行软件操作培训，这样可以达到事半功倍的效果。十、培训质量与考核n老师评估依据项目的实施组织，成立培训老师队伍，由金和方项目经理担当老师组组长，负责培训应用系统并且与客户项目组协

16、调组织培训。培训师的考核将采纳学员评估与学员成果作为培训师考核的主要指标，在当天培训同时发放培训考核学员评估表，由学员填写后交由培训组，培训老师将由双方共同组成。学员的考试成果将作为评估老师的指标之一，在每次培训内容结束后，会依据内容组织考试，形成记录。n学员考核我们建议，在培训结束之后应当对参与培训的业务人员进行考核，帮助筛选精彩的业务骨干。最终应向客户提交一份最终用户的培训总结报告。当然最好在培训前由客户领导出面制定强硬的考勤制度和奖惩激励制度（比如要求考试合格的才允许享受肯定的福利政策等），以保证员工听课的主动性和培训的效果。最终用户经过一次培训，不会全部驾驭，而后要在实际工作中，由关键

17、用户（内部支持体系）进行指导和规范，渐渐熟识和驾驭系统的日常操作。后续培训服务培训工作不仅是保证明施胜利的一项重要工作，更是一项长期的工作，在后期应用过程中，由于应用功能的调整、应用系统的升级、应用人员的改变，应用人员的实力提高等需求，金和软件公司将供应持续培训服务，金和软件公司将定期为客户供应专项培训，培训采纳集中专题培训方式进行。广西南宁金和软件有限公司2022年05月02日-14-篇2：35、人才梯队-继任安排-建设方案(宝贵)35、人才梯队-继任安排-建设方案(宝贵) 本文关键词：梯队，继任，宝贵，安排，方案35、人才梯队-继任安排-建设方案(宝贵) 本文简介：人才梯队继任安排建设方案

18、一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培育安排，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力气的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培育工作，建立后备人才的长效培育机制。3、解决如何尽快发掘培育新干部及核心技35、人才梯队-继任安排-建设方案(宝贵) 本文内容：人才梯队继任安排建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培育安排，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力气的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培育工作，建立后备人才的长效培育机制。3、解决

19、如何尽快发掘培育新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培育工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培育的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培育基地，共同实施培训工作。4、人才共享，举荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培育项目，举荐单位优先选用。其中，举荐单位因业务发生改变等缘由没有任用的，总部可帮助举荐任用。（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培育和综合培育同步进行”的干部人才培育政策，即培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术

20、人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培育安排，合理地挖掘、开发、培育后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展供应人才资本支持。（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培育工作；成立人才战略工作小组，负责实施详细培育工作。2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培育工作，并为子公司人才培育工作供应支持和指导，也可接受子公司的托付，帮助子公司培育后备人才。子公司负责子公司

21、层的后备人才培育工作，并协作总部实施相关培训工作。（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门全部科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。2、后备人才定义：指组织为适应将来1-3年新业务发展须要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备肯定管理学问、技能和发展潜力或在技术方面具备肯定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担当重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：依据高级后备人才，一般从中级员工中选择；中级的后备人才，一般从下一级员工中选择；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关阅历且所

22、在岗位技能等级为最高等级的员工中选择的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。二、梯队建设及人才储备（一）后备人才梯队建设战略地图培育管理出、入库路途晋级管理出任高级岗位合格，上岗不合格，出库不合格，出库不合格，出库不合格，出库高级干部培育安排：见习培育、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议高级干部后备人才库合格，入库不合格，退回个人自荐中级岗位推选外部聘请出任中级岗位合格，上岗资格审查：任职资格、专业考核、民主评议中级干部培育安排：见习培育、岗位轮换

23、、内部兼职、技能培训；考核、评估中级干部后备人才库合格，入库合格，入库合格，上岗不合格，退回不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议个人自荐关键岗位推选外部聘请资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任关键岗位不合格，退回该层级的培育安排：培训；考核、评估关键岗位后备人才库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议部门举荐、个人自荐外部聘请（战略工作小组）（战略领导小组）（二）关键岗位识别及储备人才来源1、关键岗位识别：依据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门举荐、个人自荐来推选，通过内部聘请和外部聘

24、请来选拔；其次，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部聘请选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部聘请选拔。（三）关后备人才梯队甄选程序1、各部门应在年初依据将来1-3年人才需求状况制定后备人才需求安排，由部门长、高职举荐+员工自荐（填写后备人才举荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部聘请。2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培育工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部聘请）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+实力考核+面谈。3、甄选过程应公开、公正，除

25、有特别缘由外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划比照表储备级别关键岗位后备人才库中级后备人才库高级后备人才库人数根据关键岗位1：2的比例推选部门编制5人以下包括5举荐1人，5人以上按1：2推选。根据高职编制1：2举荐工作年限03年25年48年资格条件内部甄选：1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；本科毕业，本公司工作1年以上。2、工作业绩突出，认同公司文化。外部甄选：1、本科毕业，成果优秀，专业对口，工作1年以上；2、硕士毕业，成果优秀，专业对口。内部甄选：1、工作2年

26、以上，公司关键岗位工作1年以上，工作实力、业绩突出。2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目熬炼。外部甄选：1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经验，且阅历丰富。内部甄选：1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作实力业绩突出。2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。外部甄选：1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经验，且中级职位2年以上经验，阅历丰富。培训共通性：接受基础管理课程、企业文化相关课程专业性：接受规划领域与相关领域的有系统培训专案培训：各类专案、项目的参加共通性：接受中阶管理课程或关键岗位管理课程专业性：接受

27、规划领域专业培训课程见习培训：各类专案、项目的见习共通性：接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程专业性：接受规划领域专业培训课程见习培训：各类大、中专案、项目的见习考核1、每半年一次，每次淘汰五分之一2、其他高校生考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰非常之一2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之1、每年一次，每次淘汰非常之一2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之晋升、晋级1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会2、公司关键岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特殊优异者可进入中级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2

28、、公司中级岗位空缺时优先替补权3、每年至少提升一级岗分，最多两级4、特殊优异者可进入高级后备人才库1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会2、公司高级岗位空缺时优先替补权3、最高可参照副高级职位薪资工作规划1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。2、各类专案、项目见习熬炼1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。2、参加公司各类决策三、人才梯队建设培育实施方法（一）培育原则1、总部制定人才梯队总体培训安排，安排的制定必需遵循以下原则：须要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培育的实施必需充分利用公司各种资源，总

29、部和分公司实行同分结合的方式来实施培育安排。（二）实施方式有1、关键岗位后备人才实行：课堂培训学习+沟通研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表2、中、高级人才实行：实施方式有：课堂培训学习+管理主题沟通研讨+内部教练+工作案例发表+见习培育+岗位轮换+内部兼职实施方式比照表方式说明比例备注课堂培训运用内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修20%全部沟通研讨1.发掘内外部资源绽开高层对话沟通及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行阅历沟通与共享20%全部工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结

30、合50%全部内部教练干脆主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教育，加速后备队的成长和进步案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并熬炼演讲实力10%全部见习培育参加公司给类、各级别管理睬议；各类项目的实施管理过程中、高级岗位轮换可实行部门内部、跨部门、跨公司的方式中、高级内部兼职在本岗位工作娴熟且游刃有余的基础上可以实行跨部门跨公司兼职熬炼中、高级（三）培育内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培育安排（特性化）重点内容的参考依据（四）培育内容包含1、共性需求：管理基础学问+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、特性

31、需求：业务实力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）（五）培育安排及实施细则具体培育安排待后备队选拔结果公告后依据培育内容来源项目再另行设计。（六）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：刚好将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。（七）培训考核1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成果。2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以

32、上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者赐予一次补考机会，补考仍不合格者取消培育资格。中、高级后备人才见习培育方法第一条见习培育对象及目的见习培育主要针对中高级后备人才库人员，目的是增加中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为公司培育和储备人才。其次条见习培育方式及周期见习方式实行助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参加各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，详细见习时间由各单位依据实际状况确定。第三条见习选拔原则上每位中高级后备人才均须要见习，单见习岗位有限

33、。因此见习人员的确定可实行考核竞选，择优见习。第五条见习培育审批程序全部中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条见习培育人员管理1、见习培育人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应马上提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条相关表格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限培育类型中级后备人才培育高级后备人才培育见习

34、岗位部门长助理高职助理审批权限战略领导小组总经理审批总体见习目标见习安排1、见习岗位：岗位所属部门：见习时间：*年*月*日至*年*月*日见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人看法：系统领导看法：战略领导小组负责任审批：备注：表格二：见习记录表姓名见习岗位见习岗位所属部门起先时间结束时间记录人见习记录工作内容描述见习目标描述目标完成时间、质量评价见习期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：见习实施考核表个人资料姓名部门岗位储备级别年龄学历专业服务年限培育类型中级后备人才培育高级后备人才培育培育方式见习培育轮岗内部兼职在职培训素养测评得分：考核得分：考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语

35、专业学问50分1.质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）V108G75I43U212.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）V2016G1510I96U513.工作学问：有关某一领域和技术工作方面的学问水平。（20分）职业素养20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受心情影响，能承受压力。（10分）V108G75I43U212、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10分）工作实力30分1.执行力（5分）V45G3I2U012.创新改善实力（5分）3.沟通合作实力（5分）4.安排限制实力（5分）5.推断实力（5分）6管理限制实力（5分）V：很好，G：好，I：须

36、要改进，U：不令人满足考核评价：考核负责任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满意度1你的工作情形是？（多选）相当辛苦很轻松相当困难很简洁很重要不重要单纯不单纯能发挥实力不能发挥实力富有改变工作方面的希望2对目前职务的看法（单选）不想离开现在的职务希望离开现在的职务视状况而定没有看法3希望的职位第一志愿：其次志愿：个人实力开发的安排自己在实力方面（包括潜在实力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必需提高哪些实力及性格？将来在哪些方面发挥自己的实力？考核人及领导填写干脆上级评价看法：系统领导评价看法：战略领导小组评价看法：岗位轮换其次条轮岗对象及目的轮岗对象为中高

37、级后备人才，目的是增加对其他单位和部门的相识和了解，提升员工综合素养和实力，为公司培育和储备人才。其次条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。第三条轮岗比例（年度）1、中级后备人才轮岗比例20%；2、高级后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必需胜任本职工作。第四条轮岗与晋升的关系全部储备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必需依据岗位要求制定科学合理的轮岗工作安排。第五条轮岗审批全部中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋

38、升、晋级依据。第六条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必需将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应马上提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署看法，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条相关表格表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培育类型中级后备人才高级后备人才培育轮岗范围各部门内部轮岗跨部门轮岗跨公司轮岗审批权限各部门长审批战略领导小组审批总经理审批总体轮

39、岗目标轮岗安排1、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：岗位所属部门：轮岗时间：*年*月*日至*年*月*日轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人看法：战略领导小组审批总经理审批：接收部门负责人看法：备注：表格二：轮岗记录表姓名轮岗岗位轮岗岗位所属部门到岗时间离岗时间记录人轮岗记录工作内容描述轮岗目标描述目标完成时间、质量评价轮岗期间综合表

40、现：战略领导小组签阅：表格三：轮岗实施考核表个人资料姓名部门岗位后备级别年龄学历专业服务年限培育类型中级后备人才高级后备人才培育培育方式见习培育轮岗内部兼职在职培训素养测评得分：考核得分：考核工作评价要素评价尺度分数评价事实或评语专业学问50分1.质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10分）V108G75I43U212.工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。（20分）V2016G1510I96U513.工作学问：有关某一领域和技术工作方面的学问水平。（20分）职业素养20分1、心理健康EQ，成熟，工作不受心情影响，能承受压力。（10分）V108G75I43U212、责任心：敬

41、业，责任心强，可放心交付工作。（10分）工作实力30分1.执行力（5分）V45G3I2U012.创新改善实力（5分）3.沟通合作实力（5分）4.安排限制实力（5分）5.推断实力（5分）6管理限制实力（5分）V：很好，G：好，I：须要改进，U：不令人满足考核评价：考核负责任签字：被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满意度1你的工作情形是？（多选）相当辛苦很轻松相当困难很简洁很重要不重要单纯不单纯能发挥实力不能发挥实力富有改变工作方面的希望2对目前职务的看法（单选）不想离开现在的职务希望离开现在的职务视状况而定没有看法3希望的职位第一志愿：其次志愿：个人实力开发的安排自己

42、在实力方面（包括潜在实力）及性格方面有哪些优点？要提高水平，必需提高哪些实力及性格？将来在哪些方面发挥自己的实力？考核人及领导填写干脆上级评价看法：系统领导评价看法：战略领导小组评价看法：内部兼职第一条兼职目的兼职主要针对具有培育潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培育综合实力较强的复合型的人才。其次条适用对象中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。第三条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参加兼职部门详细业务的运作过程，供应相关看法和建议，但不参加详细的决策活动，兼职人员应参与所在单位的有关会议，并担当相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第四条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第五条兼职形式和职务内部兼职实行跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第六条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作安排由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总安排，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作安排应报派出部门备案。2、一般状况下，兼职人员应实行每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工