基于整合视角的员工建言行为研究评述-陈建.pdf

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1、第29卷第9期2017年9月管理评论Management ReviewV0129No9Sep，2017基于整合视角的员工建言行为研究评述陈 建 时勘(中国科学院大学经济与管理学院，北京100190)摘要：员工建言行为研究受到组织管理多个学科领域的广泛关注，然而由于构念内涵等在各领域的差异，至今未能形成整合研究框架。本文从整合视角出发，聚焦于员3-建言行为研究最主要的两个领域人力资源管理领域与组织行为学领域，对员工建言研究在两个领域的发展历史进行了回顾与梳理，对其构念内涵进行分析比较，并从两个领域共同关注的管理者员工互动角度出发，阐述影响员工建言的前因后果，最后提出基于整合视角的研究框架及未来研

2、究方向。关键词：员工建言；人力资源管理；组织行为学；整合视角；评述引 言自“建言(voice)”这一概念被提出以来j，员工建言便受到研究者们的广泛关注，其中尤以人力资源管理和组织行为学两个学科领域的研究最为丰富与深入，然而目前这两大领域对于建言的研究却相对独立，聚焦于员工建言的不同方面，暂未形成整合视角。以McCabe和Lewin心。为代表的人力资源管理领域学者从管理层视角出发，将建言视为员工申诉不满、参与决策的反应机制。这类研究主要关注组织内员工正式的建言机制、渠道和决策参与情况，多从组织结构、建言渠道、员工等级、组织政策框架等方面来考虑员工的建言行为。而以Van Dyne和LePinel3

3、 o为代表的组织行为学家则从员工自身角度出发，认为建言是员工为促进组织发展而自发进行的具有挑战性的个体行为，是员工积极的角色外行为之一。因此，该领域的研究更加关注这一行为的自发性与个体内部动机，多从个体人格特质、情绪、态度以及组织情境等方面来探讨上述因素对于员工建言动机和建言行为的影响。纵观现有研究，虽然各领域对员工建言的探究都在逐步拓展与深人，但大多集中在本领域界定的范围内，较少借鉴其他领域研究成果，致使对于同一现象的研究在不同学科也无法很好地统一起来。例如，现有的组织行为学领域有关员工建言与沉默的研究综述中，很少关注人力资源管理领域的研究。Morrison L4 o曾在其研究中明确指出，由

4、于人力资源管理劳动关系领域与组织行为学领域对员工建言行为的研究存在差异，因此在进行文献回顾时并未将菲组织行为学领域的研究纳入其中。即使该领域的少部分研究强调需要关注多种形式的建言，并将劳动关系领域中有关申诉的部分研究考虑在内，却仍然较少考虑人力资源管理领域的相关研究成果j。反观人力资源管理领域也存在相同的问题，Donaghey等6 o曾批评组织行为学家在研究中“单纯的将建言视为角色外行为，却忽视了员工由于建言而为自己带来的制度机会(比如晋升)”，这也从一定程度反映出他们更多关注于人力资源管理领域的观点，并未将员工建言在组织行为学方面的相关理论纳入研究框架之中。可见，目前建言行为的研究虽然多样，

5、却较为分散，致使各个学科间无法很好地相互借鉴研究成果，进而较难从整体角度对员工建言研究进行推进。基于此，本文认为，从不同角度对员工建言的相关研究进行回顾与整合对于各学科领域来说都是十分必要的，而这也正是本文的目的之所在。事实上，最近的员工建言研究也开始迈人借鉴其他领域研究成果、整合研究框架的新趋势。例如MorrisonJ提出，在对建言行为进行研究时，除了考虑个体因素，还应关注人力资源管理领域的相关影响因素在其中发挥的作用，并发现组织中正式的建言机制与员工个体的建言行为之间显著相关。另一方面，最近的人力收稿日期：2015060l基金项目：国家自然科学基金项目(71272156)；国家社会科学基金

6、重大项目(13&ZDl55)。作者简介：陈建，中国科学院大学经济与管理学院博士研究生；时勘(通讯作者)，中国科学院大学经济与管理学院教授，博士生导师。万方数据216 管理评论 第29卷资源管理领域研究也将员工建言的亲社会属性加入到自身研究的讨论中。8。这也说明，互相借鉴已有研究成果，从整合角度对员工建言研究的内涵进行丰富与拓展是未来研究的重要方向。因此，本研究试图从人力资源管理与组织行为学两个学科领域人手，对建言行为的研究进行回顾、总结与对比，为未来各领域之间相互借鉴提供研究基础。本文首先以建言研究早期的发展历史为脉络，对建言研究分化成两个分支之前的内容进行回顾与梳理；然后从建言的构念、动机、

7、内容、建言对象、机制和渠道等方面对员工建言的构念模型进行分析，以期从多角度、多层次对员工建言研究进行比较，探究人力资源管理与组织行为学两个领域间员工建言研究的异同；接着从两个领域共同关注的管理者员工互动视角出发，阐述影响员工建言的前因后果；最后对上述分析进行整合，提出基于整合视角的研究框架及未来研究方向。员工建言研究的早期发展概况有关建言行为的研究，最早起源于Hirschman。针对消费者不满时所产生的反应研究。在其著作“Exit，Voice and Loyalty：Responses to Decline in Firms，Organizations，and States”一书中，Hirsc

8、hman。1j提出了消费者不满时的“退出一建言一忠诚”模型(exitvoiceloyalty model，EVL)。该模型认为，建言是消费者在对企业不满时可能采取的应对方式之一，是个体所采取的“任何对有异议的现状尝试改变的行为”，这些行为形式繁多，可能是通过个人或集体的形式向直接负责人申诉，也可能是为了促使管理变革而向更高级负责人呼吁，又或者是发动多样的活动或抗议，例如动员舆论等。以此为基础，组织管理领域的学者也逐渐开始关注组织中员工的建言行为p叫1I。Farrell是最早将建言行为引入员工研究中的学者，以EVL模型为基础，FarrellHl提出了员工应对的EVLN(exit，voice，lo

9、yalty，neglect)模型，认为漠视是员工对组织产生不满时的第四种应对方式。另外，他还提出，相比于其他三种应对方式，采取建言方式的员工会表现出更加强烈的改善组织现状、解决现有问题的积极意愿，他们期望通过有效的方式使组织状态得以好转并恢复到以前的状态、甚至发展至更好的水平。这也使得建言成为EVLN模型中员工所采取的最有利于组织、最具建设性的应对方式。Freeman和Medoff。12以劳资关系为研究视角，探讨了集体性建言的作用机制。他们认为，集体性建言既包括由国家法律规定的“指令性建言”(mandated voice)机制，也包括法律规定之外的“自愿性建言”(voluntaryvoice)

10、机制。此阶段学者们对于集体性建言的关注是与西方国家的现实情况紧密相连的，由于西方国家工会组织盛行，相比于员工个体的建言行为，以工会、员工联合组织等团体形式进行的集体性建言行为更为普遍，其中又以自愿性建言较为盛行，部分学者也将其称为集体性的“呼吁机制”L1引。随着美国工会的衰退，组织中人力资源管理的作用逐渐增强。此阶段员工建言的管理也开始主要由人力资源管理部门主导。作为人力资源管理实践关注的重要内容之一，此时的员工建言概念也得到进一步扩展。该阶段的员工建言主要包括两方面内容：一是员工对工作中相关问题向管理者申诉，即正式申诉程序(formalgrievance procedure)，二是对决策制定

11、过程的参与(participation of decisionmaking)，即决策参与机制、2 J。Spencer。14。有关组织中有效建言机制数量与员工留任关系的研究是最早综合人力资源管理与组织行为观点的研究。该研究通过从组织结构和员工行为两个角度的分析，发现组织中员工拥有的有效建言机制越多，员工对组织解决问题的程序有效性的感知越高，员工的留任率也越高。Mowbray等人。”。认为，此时之所以是以综合性视角对员工建言进行研究，是由于在该阶段组织行为学领域还未发展出自己学科的建言定义，两个领域对于建言的构念定义还是相同的。然而自20世纪90年代以来，以Van Dyne和LePine旧。为代表

12、的组织行为学家对建言提出了新的定义，从此出现了针对员工建言的两种研究视角。Van Dyne等人6。在研究员工角色外行为时对建言行为的概念进行了重新定义。他们认为，建言行为是“员工积极挑战组织现状、为组织提供具有建设性建议的行为，属于员工自发的、具有挑战性的角色外行为，对组织职能有效性具有重要促进作用”。随后，Van Dyne和LePine-3 o开发出测量员工建言行为的量表，并指出该“建言”概念与人力资源管理领域的“建言”是有差异的。自此，员工建言的相关研究开始分化成两条分支。人力资源管理领域研究更加关注集体形式的建言行为，聚焦于组织内正式申诉程序和员工决策参与；而组织行为学领域则更加关注个体

13、形式的建言行为，认为建言不仅仅来自于员工对组织的不满，更多的是个体自发的亲社会行为，属于组织公民行为中的一个维度，也是角色外行为的一种。这两种视角虽然对建言行为万方数据第9期 陈建，等：基于整合视角的员工建言行为研究评述 217的定义与动因有不同的阐述，但都一致认为，建言是积极的、有利于组织的行为。员工建言研究的比较分析1、员工建言的构念内涵在人力资源管理领域中，虽然各学者在员工建言概念的表述上有所差异，但都认为员工建言的一个重要特征是员工“有发言的机会”5。例如，Pyman等。1刊将员工建言定义为“员工表达不满、反映组织问题、参与组织决策以及为组织提供有效建议”，Lavelle等H引对这一概

14、念进行了进一步阐述，认为员工建言是“组织提供给员工的、使员工有机会发表观点或参与决策的各种形式的机制、组织结构、程序或管理实务”。从以上阐述可以看出，人力资源管理领域所定义的建言构念，其核心在于两个方面：一是建言如何发生，即员工建言是通过什么样的机制、途径或渠道实现的；二是员工对决策的参与性。根据建言形式的差异，该领域将建言划分为两种类型：直接建言和间接建言。直接建言是组织提供给员工个体的建言机制，包括员工基于任务的管理参与、向上级提出解决问题的方法和对组织内公平问题的申诉三种类型；而间接建言则是员工代表通过工会、咨询委员会、员工联合组织等集体形式来代替个体进行建言、呼吁9I。在组织行为学领域

15、，Van Dyne和LePine旧。对员工建言的定义起到了开创性的作用。他们认为“建言行为是员工积极挑战组织现状、为组织提供具有建设性建议的行为，属于员工自发的、具有挑战性的角色外行为”。Morrison_4。则在综合以往研究的基础上提出，建言是“员工以提高组织效能为目的，自由交流工作相关问题、想法、意见或建议的行为”。在组织行为学领域的研究中，员工建言定义的核心包括以下三点：首先，建言行为的目的是为了改变组织现状，是具有挑战性的行为；其次，该行为属于员工角色外行为，它不受组织规则限定，员工能够自由决定是否采取该行为；最后，该行为不受正式的奖惩系统承认，即员工是否建言并不纳入组织的正式奖惩体系

16、之中。虽然Morrison L4 o等学者认为组织行为学领域与人力资源管理领域在对建言行为的定义方面有着明显的区别，但从定义的实质内容来看，二者并非完全不同，它们在一定程度上具有相似性。例如，在人力资源管理领域的定义中，员工向上级反映问题、提出解决办法是员工建言的重要组成部分，这与组织行为学所定义的提升组织效能导向十分相似。另外，将建言单纯的界定为员工的角色外行为这一观点目前已经受到组织行为学领域部分学者的挑战。他们认为，在一定的情境下，员工自身会将建言视为角色内行为中不可分割的一部分。例如Van Dyne等人旧0。的实证研究发现，当员工与领导之间具有高质量的社会交换时，他们更有可能将建言视作

17、角色内行为，且更加倾向于采取建言行为。Tangirala等人心也发现，具有更高任务导向的员工更可能将建言视作角色内行为。事实上，角色内行为与角色外行为间的界定并不十分清晰，员工自身对于行为性质的主观认知更是不尽相同。鉴于此，本文认为，将建言简单的看作角色外行为可能会限制或混淆组织行为学领域的研究。而反观人力资源管理领域，建言的界定则更为宽泛，既包含诸如基于任务的管理参与(taskbasedparticipation)、质量圈(quality circles)等角色内行为；也包括员工建议计划(employee suggestion schemes)等角色外行为。随着Van Dynel20 J、T

18、angirala-21。等组织行为学家对以往定义提出异议以来，该领域针对建言的相关研究也逐渐深入，建言行为构念内涵得到进一步扩展。MorrisonHl认为需要加强对建言所传达的信息类型的关注，并据此提出三种不同类型的建言，包括：以提升组织效能为导向的“关注建议的建言(suggestionfocused voice)”、以阻止对组织有害行为为目的的“关注问题的建言(problemfocused voice)”、以及以员工表达不满或提出相反意见为主的“关注意见的建言(opinionfocused voice)”。Farh等人旧引对中国情境下的员工建言行为研究也表明，建言不仅包括早期概念所定义的“提

19、出建设性建议”，还应当包括阻止那些对组织有害的行为。以此为基础，Liang等人心纠所提出的两维度建言模型对建言的构念内涵进行了较好的补充。他们认为，员工建言包括促进性建言(promotive voice)和抑制性建言(prohibitive voice)两方面。促进性建言主要以提出建设性的建议为主，由于其表现出友好的意图，往往更容易被他人所接受；而抑制性建言虽然对于组织的作用也十分重要，但由于以表达不同意见、指出错误、阻止危害行为、更正负面影响为目的，有时会被领导视为员工对他权威的挑战，往往更不容易被领导所接受，这也导致员工在选择是否采取抑制性建言时更为谨慎。类似地，Burris【24 o对以

20、提升组织效能为导向的建言行为内涵进行了拓展，提出包括挑战型建言(challenging voice)和支万方数据218 管理评论 第29卷持型建言(supportive voice)两维度的构念。挑战性建言以挑战现状为目的，而支持型建言则以维持现状为目的。Maynes和Podsakoff口副则重新对员工建言行为进行了界定，认为员工建言行为是“员工以影响组织工作环境内容为目的，直接与组织内其他人员进行的自愿的、开放的交流”，并开发出包含四维度的员工建言行为量表，包括支持型建言、建设型建言、防御型建言和破坏型建言。支持型建言与Burris。所提出构念相似；建设型建言则与Van Dyne等人口蚍提出

21、的亲社会型建言类似；防御型建言是指以反对工作制度、程序等变革为目的而进行的建言，即使这种变革是十分必要的，员工也依然进行反对；破坏型建言则是指员工对工作制度、程序等所进行的恶意、严厉的批判性建言。可以看出，组织行为学领域的学者对于员工建言的研究正在一步步拓展，员工建言的内涵更加充实，所涵盖的维度也更加丰富。虽然与人力资源管理领域的构念内涵仍有差异，但二者已经表现出逐步借鉴与结合的趋势。例如在Burris。24。和Fast等人-2列的研究中，对于建言行为的测量已经涵盖了以改善员工需求为目的而进行的建言内容。虽然这仍然属于亲社会型建言，但研究领域所关注的建言受益者已从仅仅关注组织转变为关注员工个体

22、，这从一定程度上反映出组织行为学领域逐步开始借鉴与整合其他领域研究成果的趋势。而Maynes和Podsakoff。2 5。所提出的员工建言行为构念模型更是使组织行为学领域的研究迈进了一步，使员工建言不仅仅局限在亲社会型建言的框架下。由此可见，从人力资源管理与组织行为学两个领域的视角对建言构念进行综合考虑，对建言构念的内涵进行拓展，为未来多领域交叉研究提供了基础。2、利己还是利他?：基于建言动机与内容的比较从前文分析可以看出，员工建言构念在两个领域中最主要的区别来自于建言的动机。组织行为学研究将建言视为个体亲社会行为的一种形式，认为员工采取建言行为的最主要目的是改变现状、提出具有建设性的建议j。

23、这一动机多出自于利他的原因，是以提升组织效能为导向的。由于建言的亲社会属性，研究中往往认为建言的动机是个体希望对组织产生影响，例如改进不合理的工作流程、提出创新性的观点等，即组织是建言的直接受益方。例如McClean等人_2刮在分析员工建言行为时，特别将对建言者自身产生积极影响(如提高自身幸福感)的建言行为排除在外，而只考虑对组织有益的建言行为。然而，也有部分研究从印象管理的角度出发，认为员工建言不仅仅出于亲社会动机，也可能是出于自利动机。例如，Fuller等人。2列的研究发现，对于以往绩效较好的员工来说，自我监控能力越强越倾向于采取建言行为，从而塑造出自己胜任力强、学识丰富、关心组织利益等积

24、极形象。因此，积极采取建言行为可以被视为员工提升形象的有效策略，而由于害怕自身形象受到损害而减少建言行为，则可以被视为员工所采取的一种防御性印象管理策略2叭。人力资源管理领域则提出，员工的建言动机主要是来自个体自身对组织的不满，而这一不满可能是出于利己因素。1。，也有可能是出于利他因素0I。研究者们认为，由于员工建言动机和内容的不同，建言既可能影响员工个体，也可能影响组织。例如，员工对薪酬、工作时间等问题进行建言，那么这一建言更有可能影响员工个体；而如果员工是为改善工作流程提出建议，那么这一建言就更加有利于组织效能提升。Dundon等人1。以建言内容出发对建言动机进行了分析。他们通过对18家企

25、业的案例调查发现，员工通过正式机制建言的内容包括发泄不满、提出改进建议、参与决策以及与员工个体利益相关的问题(例如个人发展)等，并由此提出，组织建立建言系统主要有两方面动机，一是消除员工的不满，二是获取员工建议以提升企业绩效。这一研究从实证角度验证了组织提供员工建言机制的两方面动机，首先是使员工自身受益(这一结果可能会间接导致组织受益)，其次是使组织直接受益。由以上分析可见，目前，两个领域中的大多数研究对于建言动机及建言内容的界定与阐述都有所差异。例如组织行为学领域中，Morrison4 o甚至特别强调“建言的根本原因是员工将其视为亲社会行为的一种形式，而非为了消除员工不满”。然而这一观点存在

26、的一个重要问题是，它并没有考虑这一亲社会行为发生所需的根本动机，即什么因素激发员工采取亲社会行为。个体主动性相关研究21表明，员工会被较低水平的负面情绪(如沮丧)所激发，并采取积极的行为方式以改变现状。Tangirala和Ramanujam。3列也发现，当员工感知到自身对工作的控制权较低而产生不满时，会激发员工的建言行为以减弱这种不满，进而对工作结果产生影响。这也就是说，当员工对组织整体仍然抱有积极评价时，诸如不满、挫败感、生气、沮丧等个体的负面情绪可能会促使员工采取亲社会型建言行为4I。Grant3纠发现，员工以建设性的方式表达建言的能力与其有效的运用情绪调节策略有关。因此，员工亲社会型的建

27、言可能是基于以下前提：员工对组织的不满等消极情绪会刺激员万方数据第9期 陈建，等：基于整合视角的员工建言行为研究评述 219工采取应对措施，但通过运用有效的情绪调节策略，员工更加能够通过采取亲社会型的、积极的方式即建言来进行应对。这也表明，在一定程度上，组织行为学与人力资源管理领域所描述的建言动机是相似的，即消除不满和提升组织效能。另外，在员工建言研究的内容方面。组织行为学领域在进行变量测量时，对于建言内容的阐述往往较为模糊。研究者们较常采用Dyne和LePine3 o所开发的6题项量表来测量员工建言行为，Liang等人引开发的基于中国情境的10题项员工建言量表目前也得到较为广泛的应用。他们将

28、员工建言行为分为了促进性建言和抑制性建言两个维度。促进性建言指员工为提高组织效能而表达自己的新想法或是建设性建议，而抑制性建议则是员工对观察到的不利于组织效能、损害组织利益的事件提出想法或意见的行为。这些量表主要反映了该员工是否积极采取建言行为，对员工所建言的内容、范围等都未详细阐述，而人力资源管理领域则十分关注员工建言的具体内容。值得一提的是，近年来，在组织行为学领域，Maynes和Podsakoff口纠对员工建言行为的内涵进行了进一步拓展，不再将其局限在员工积极挑战现状、改变现状的假设之上。而是提出，员工建言包含支持性建言、建设性建言、防御性建言和破坏性建言四个维度，并据此开发出新的四维度

29、20题项的员工建言量表。这一研究也反映了研究者们试图采用更加开阔的视野来探索员工建言行为的内涵，以此拓展建言行为的相关研究，而不仅仅拘泥于组织行为学领域最初的定义。这也是组织行为学领域以整合性视角来探究员工建言行为所迈出的重要一步。因此，结合组织行为学领域与人力资源管理领域的研究，能够更加全面综合的分析员工建言的动机与内容。3、正式还是非正式?：基于建言机制和渠道的比较关注正式建言还是非正式建言是员工建言研究中的另一个重要差异。学者们对于建言是正式的还是非正式的有明确的定义。Marchington和SurerL3刮指出，正式建言是通过组织内正规的、预设的组织常规结构、机制或程序进行的建言。通过

30、这一结构或机制的保障，能够减弱领导者对于员工声音的阻碍与控制，从而使得员工自下而上的建言能够顺利进行。如申诉程序(grievance processes)、表达计划(speakup programme)、员工会议(staff meetings)、质量圈(quality circles)等都属于正式的建言机制。非正式建言则没有明确的建言机制保障，是发生在正式的结构化过程之外，管理层和员工之间临时、非程序化的意见、想法交流J，包括非正式讨论(informal discussion)、开门政策(open door policy)、1：3头传达(wordof-mouth)等形式。而像电子邮件(emai

31、l)、一对一会谈(one to one meeting)等形式则既可以作为正式建言机制，也可以作为非正式建言机制。人力资源管理领域的研究较多关注正式建言。例如Glauserf3 7。发现，组织中正式建言机制的存在能够促进员工的上行沟通。Morrison和Milliken3驯则从反面进行了论述，认为员工沉默的原因可能是由于组织内缺乏正式的建言机制。苗仁涛等人3引也发现，通过高绩效工作系统在组织中设置正式的员工建言及反馈渠道，能够有效的提高员工感知到的组织公平和组织支持感，进而促进员工建言行为。虽然在组织中非正式建言也是大量存在的，但在人力资源领域往往被忽视，很少进行研究。3 6I。类似地，在组织

32、行为学领域，由于将建言视为“当面发生的、自主的角色外行为”L4 J，则较多关注员工的非正式建言，往往较少考虑正式建言机制的作用。然而，部分实证研究表明，员工在组织中既可能采取正式建言机制，也可能采取非正式的建言机制。虽然员工普遍倾向于在非正式环境下进行建言。加j，但个体间仍然存在差异。在同一组织中，员工建言方式的选择与他对组织的忠诚度有关，忠诚度更高的员工更喜欢采取非正式的方式建言，而忠诚度较低的员工则更喜欢通过正式机制建言。41I。另一方面，随着员工参与管理决策等级的提升和决策内容重要性的增强，员工对于建言机制和渠道的偏好也会逐渐从非正式向正式过渡7【。根据所讨论问题内容以及参与程度的不同，

33、员工在对正式还是非正式建言机制的选择上也存在差异，当讨论的是与个体自身相关的问题时，员工往往会选择非正式渠道，而当讨论的是与集体相关的问题时，则往往会选择正式建言机制3 6I。综合以上研究可以看出，组织中正式和非正式的建言往往是共存的，它们也不是完全独立的，二者之间存在相互转换的可能4 2；。因此，仅仅孤立地考虑其中某一种形式并不能完全反应组织中建言机制选择的现实情况，也可能忽略由于二者相互作用所带来的潜在影响。事实上，目前将正式和非正式建言相结合的研究还较为缺乏，正式和非正式系统是如何在组织建言框架中共同发挥作用，而管理者又是如何对两类建言机制进行管理，这些问题也还尚未明确。因此，在后续研究

34、中，整合组织行为学领域和人力资源管理领域的观点，综万方数据220 管理评论 第29卷合考虑正式建言和非正式建言机制是十分必要的。4、管理者还是员工?：基于建言对象的比较组织行为学领域的学者认为，建言对象是员工建言行为的一个重要考虑因素。也就是说，员工是决定采取建言行为还是保持沉默一定程度上取决于该员工要向谁建言。员工建言的对象主要包括自己的直接领导。24。、跨层级的领导妙以及同事43。影响员工对特定对象建言的因素包括：安全感。44、对领导的信任一5I、个体的开放性34以及员工与领导的关系o 20!等。人力资源管理领域所研究的员工建言对象主要是管理层，包括高层管理者”、主管和部门经理3 6。与组

35、织行为学领域的研究相似，人力资源管理领域的研究也认为对管理层的信任是建言的重要影响因素。在实证研究方面，Liu等人。蛳的研究发现，建言行为具有对目标对象敏感的特点，由建言所带来的成本和收益与建言目标对象的选择密切相关。因此，无论是通过正式渠道还是非正式渠道的建言，明确建言目标对象都是十分必要的。组织中员工建言的目标对象群体十分广泛，包括领导、同事、团队成员等各个层级的人员。4，管理者需要建立完善的建言机制以有效获取来自个体、团队、组织等不同水平的言论。对于人力资源管理领域的研究来说，仅仅关注对领导的建言是远远不够的，尤其是在新媒体广泛使用的今天，建言的目标对象已不再仅限于管理者这一单一范畴，需

36、要扩大所关注的建言对象范围。因此，借鉴其他领域的研究结果，有助于充分理解组织内建言机制的构建、管理与应用。影响建言行为的前因变量研究以往研究对于影响建言的前因变量讨论较为丰富。在入力资源管理领域，学者们发现，建言技巧、员工等级、组织政策框架等因素会对建言产生一定的作用。21I。在组织行为学领域，学者们发现，人格特质、情绪、认知、态度等个体因素和领导风格、组织氛围等组织情境因素都会对建言产生影响。南于已经有研究从个体层次、认知等方面对影响建言的因素进行了总结或元分析研究34卜蚓，本文不再赘述。本研究主要从管理者与员工互动的视角出发，聚焦于人力资源管理与组织行为学两个领域共同关注的前因变量进行分析

37、讨论，以总结出基于这两个领域的员工建言整合框架。基于管理者一员工互动观点，影响员工建言的前因变量主要包括领导成员交换(以下简称LMX)、领导风格和建言氛围三个方面。首先，领导一成员互动的关系质量是影响员工建言的一个重要因素。由于领导与团队内成员会建立起不同水平的交换关系，使得团队成员间存在圈内、圈外人之间的差别，进而造成团队内个体间差异0=。现有研究发现，与领导建立起高水平质量交换的员工更有可能采取建言行为205152。一方面，相比于LMX较低的员工，LMX较高的员工作为“圈内人”有更多机会建言，也更倾向于与领导进行信息、意见的交换沟通_3。另一方面，高质量的LMX能够为组织创造出信任的组织氛

38、围，使员工感知到更多的组织支持，从而打破员工沉默54-55。然而，即使是与领导之间建立起高质量交换的员工也仍然会考虑他们建言效能的问题。当员工发现自己的直接领导与更上级领导之间的LMX较低时，即使该员工与直接领导问具有较高质量的社会交换，也不会对员工建言有促进作用51I。因为员工会认为他们的建言可能无法传达给更上级领导，对于改变现状并无意义，从而也就失去了建言的必要。以人力资源管理的观点来看，这就相当于通过这一主管中层领导者而建立的言论、信息通道被堵塞了，员工通过这一通道进行建言并不能起到任何有效的作用。樊耘等人。56 r基于多对象视角，对社会交换关系与员工建言行为间的作用机制进行了详细分析，

39、并提出了完整的理论框架。他们认为，员工的建言行为是具有对象敏感性的，员工既可以对组织建言，也可以对主管或同事建言，与特定建言对象之问的社会交换关系能够预测员工对该对象的建言行为，与其他对象间的交换关系质量则会影响员工建言的溢出效应，即当主管与组织的社会交换关系质量较高时，员工与主管的社会关系质量越高，通过感知到的向主管建言的效果与风险，不仅会导致员工向主管建言，还会向组织建言。这一理论框架拓展了社会交换理论在员工建言行为研究中的应用，较好的解释了多对象视角下社会交换关系与建言行为间作用不一致的原因，为未来该视角下的实证研究提供了更加完善的思路。相比于组织行为学领域，Marchington和Su

40、terf3 6I、以及Townsend5 7。等人力资源管理领域的学者虽然也开始逐步关注LMX对建言的影响，认为LMX对企业内的非正式信息传播以及员工的非正式建言都有重要作用，但遗憾的是，目前还尚未对这一关系进行深入探究。万方数据第9期 陈建，等：基于整合视角的员工建言行为研究评述 221其次，从组织情境角度出发，组织中的管理者会对员工建言起到重要作用。组织行为学领域的相关研究认为，组织中的领导风格对领导成员互动的质量起到了重要的作用，也会对员工建言产生一定的影响。目前已有大量实证研究对不同的领导风格与员工建言之间的关系进行了探讨，发现伦理型领导144j、真实型领导5 85 9。、变革型领导3

41、4，6 0I、授权型领导4561。、参与型领导6263、道德型领导0641和家长式领导65 3等积极的领导风格都会对员工建言产生不同程度的促进作用，而辱虐管理、权威领导则会抑制员工的建言行为，导致员工沉默L66咱8。其中较为特殊的是变革型领导风格，它对于员工建言行为可能是一把双刃剑。一方面，由于对变革的开放态度以及听取下属建议的意愿，变革型领导风格可能会促进员工建言。34 o；但另一方面，变革型领导的部分行为既可以被解读为是授权，也可能被理解为是对员工的限制6 9|，因此变革型领导风格既可能在组织中营造出促进建言的氛围，也有可能成为促使员工保持沉默的原因。例如，EisenbeiB和Boerne

42、r【7圳发现，变革型领导会促使员工对于领导的依赖性提高，从而使得员工较少提出创新性的言论。Gao等人4列的研究也发现了类似的结果，他们认为，虽然员工对于领导的信任能够促进其建言行为，但过高水平的信任可能会使得员工认为对领导建言是没有多大必要的，从而使得建言行为减少，而授权型领导则会调节信任与员工建言问的关系。时勘等人L61。的研究则发现，当员工对管理者更加信任时，管理者所表现出的信息共享、展示关心等授权式领导行为更加能够影响员工，使其更少保持沉默。参与型领导通过在下属工作中为其提供更多的资源、贡献信息以及给予更大的自主权等支持方式来促进员工的工作参与，并对员工提出积极期望，激发出员工积极的印象

43、管理动机，员工为维持积极期望与社会支持的连续性，便会采取更多的建言行为2I。Tangirala和Ramanujam-7发现，当员工认为他们的管理者职位较高时，管理磋商能够增强员工对于自身重要性的认知，从而增加建言；而当团队中管理者与员工不进行管理磋商时，管理者职位较高可能会抑制员工的建言行为。这也从另一个方面说明，参与式领导风格对于员工建言有较好的促进作用。道德型领导则从领导自身角度出发，强调领导需要满足正直、可靠、公平、诚信、廉洁等基本道德需要，在组织中树立道德模范的形象，进而促进员工自身的责任知觉、强化其心理安全感，以此促进员工的建言行为懈o。人力资源管理领域中，部分研究对处于组织中不同层

44、级的领导者对员工建言行为的影响进行了探究，发现基层管理者和中层管理者对组织中员工建言的有效实施与管理起着至关重要的作用。一方面，他们需要执行高层管理者所制定的政策一36。，代替高层管理者鼓励员工建言。34加o；另一方面，他们还要充当高层管理者与员工之间的桥梁，通过上下行沟通，传递二者之间的信息3 6卯J。因此，在组织中，如果基层中层管理者是对员工建言抱有支持态度的，那么则会对高层管理者与员工之间的信息沟通起到重要的促进作用；而如果基层中层管理者并不鼓励建言，那么他有可能会关闭这一言论通道，阻止言论的流通。可见，基层管理者与中层管理者的管理风格以及对于建言的态度不仅直接影响员工向其建言的质量与效

45、能，还会间接影响员工向高层管理者的建言。事实上，即使在同一个组织中，也有可能同时存在这两种类型的基层中层管理者，那么就会导致即使在同一个组织面对着同样的高层管理者，组织内各团队之间仍然会存在差异，部分团队的成员与管理者(包括中层管理者与高层管理者)之间能够形成强有效的信息交流与互换，而部分团队则很少与管理者进行信息、言论等方面的交流“。再次，团队氛围是影响建言的另一个重要情境因素。从前文论述可知，组织管理者一方面可以通过自身领导风格来影响员工进行主动的建言行为，另一方面还可以通过在组织中构建正规的建言体系来保障员工自下而上的建言能够有效实施，从而起到鼓励、促进员工建言的目的。然而从现实情况来看

46、，并非所有组织都会鼓励建言，由于管理者害怕负面反馈、希望避免与员工间的分歧等原因口引，有的组织可能会营造出以鼓励员工沉默为主的氛围3 373 1，从而减少员工的建言行为。人力资源领域的相关研究表明，管理者希望限制建言的原因主要包括将工作中断降低到最小化、维护管理者特权、减少由于过多的建言而带来的高负荷管理决策过程等。虽然员工可以通过组织中的建言系统进行建言，但由于建言机制是由高层管理者所设计和控制的，管理者可以通过运用制度结构等方式，在建言过程中设置一系列障碍以减少建言带来的威胁。6 J，从而使得员工的建言并不能发挥作用川，达到使员工维持沉默的目的。而且即使在组织中存在实质的建言系统，在鼓励沉

47、默氛围的组织中，这一系统也可能只是个空壳。7 4I，并不能发挥真正的作用。在组织行为学领域，团队氛围做为组织情境的一部分，常常被视为影响员工行为的调节因素之一。例如，Qin等人副的研究发现，员工的情绪衰竭与其建言行为呈曲线型(u型)关系，这主要是由于不同情境下激发了个体不同的行为动机(资源保护万方数据222 管理评论 第29卷动机和资源获取动机)。随着员工情绪衰竭程度增强，最初会引发员工的资源保护动机，此时员工会先通过减少建言来保护现有资源；而当情绪衰竭增加到一定程度时，特定的情境下可能会激发员工的资源获取动机，此时员工可能会采取建言以获取资源。而影响这一曲线型关系转折点的重要情境因素就是团队

48、的互动公平氛围，即当互动公平氛围较高时，员工的情绪衰竭与建言行为才呈现上述的曲线型关系。类似地，从建言行为的反面员工沉默来看，李超平和邓睿76 J、张戌凡等人一刊也发现组织公平以及分配公平和互动公平的组合都会有效的减少员工沉默行为的发生。根据以上分析可以看出，员工的建言行为一方面受到管理者与员工互动质量的直接影响，另一方面还会受到所处情境的影响，而这一情境因素则是管理者与员工互动的结果呈现，管理者采用怎样的方式管理建言行为，是支持还是反对，对员工的建言选择有重要作用。这也就意味着，不能再单一的从员工个体差异或是组织结构、政策等方面来分析员工在建言行为方面的差异，而必须认识到管理者与员工互动的质

49、量、过程、以及组织情境等因素的交互作用对员工建言行为的影响。建言行为的结果变量研究“建言效应”即为员工建言行为所产生的结果。目前较多的实证研究结果表明，建言行为对员工个体和组织都会产生积极的效应7880。对于员工个体来说，建言行为所产生的最直观的效应是能够影响管理者对员工的绩效评估。Van Dyne3|、Thompson81、时勘阳21和Whiting等人0791分别通过问卷调查、准实验设计等方法对员工建言与绩效评估间的关系进行了探究，均发现员工恰当的建言行为能够正向影响上级对其绩效评估的水平。此外，虽然有研究认为，组织公平是员工建言的重要前因变量，但建言行为本身也会增强个体对于组织公平的感知、员工的控制感旧3I、以及自我效能。Avery等人隅副的研究进一步发现，仅仅通过领导者提供给员工建言机会并不能对员工的公平感知产生影响，只有当员工自身感知到建言机会并采取建言行为时，才会影响他对程序公平的感知。另外，建言被上级采用的数量、程度等(即建言的效能)也会对员工的程序公平感产生影响。也就是说，只有当