流程改善方案建议.docx

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1、流程改善方案建议流程改善方案建议 本文关键词：改善，流程，建议，方案流程改善方案建议 本文简介：天马行空官方博客：流程改善方案建议 本文内容：天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632流程改善方案建议一、问题背景富华公司通过富华人十几年的打拼和艰苦努力，抓住时代的机遇，换来了今日来之不易的成果。而公司的高速发展必定会对公司的管理提出更高的要求，如何才能和世界级的跨国公司打交道，如何才能抓住巨头们的大笔订单，这不能不说对富华是一个挑战，开源节流，一面最大程度地满意客户在交期、品质、价格和服务的要求来获得更多订单，另一方面，我们要熬炼自己的内功，获得更多的竞争优势，

2、培育自己的竞争力，提高企业生产力。这就要求我们必需在管理上下功夫，以公司使命和远景安排作为指引，客户作为目标导向，良好的企业文化作为根基，来打造我们的富华事业。我们目前的良好的经营业绩可能遮掩了公司存在的部分问题，生意太好了让大家无暇顾及这些隐患，但做企业是实实在在的，不是玩资本那样虚无飘渺，经营好一个企业是须要实干精神的，任何问题不能解决终有暴露的一天，到时再来反省很可能已经晚了，居安思危，就像海尔的CEO张瑞敏所强调的那样，“恒久战战兢兢，恒久如履薄冰”，华为的老总任正非也同样用华为的冬天来告诫华为的臣民们恒久要有“生于忧患，死于安乐”的精神，满意现状，不思进取，只会将企业引入衰败。目前的

3、流程是在传统的创业中积累起来的阅历财宝，但公司的战略定位已经做出了新的调整，我们目前乃至将来都将面临的是强大的对手、世界级的客户，因此我们必需要重新调整我们的战术层面的定位来迎合公司的战略调整，我们须要在各方面做出改善，最大程度地在各方面做出努力，提高公司的竞争力，一个很严峻的问题我们必需要回答：“我们凭什么战胜我们的对手让客户将订单给我们？”全部的经理们必需要思索这个问题，必需要正视这场变革。或许一些经理还在徘徊或接着观望，但环境不允许我们花费太多的时间而停滞不前，对手不会停下来等你，如同“逆水行舟，不进则退”，我们须要大张旗鼓的务实作风来应对这场挑战。过去良好的业绩只能代表过去的富华人的努

4、力和傲慢，今日我们不能站在前人们创建的业绩上而停滞，必需要富有创建力和责任心来让富华变得更加富有朝气和强大，必需要对富华的将来有所交代。二、问题陈述由于企业的整体运作、筹划未能随业务的急速扩张做相应的变更，目前的流程出现了部门之间重复冗余的工作，而部门之间又连接不紧密，缺少必要的沟通和协调，通过目前一段时间的了解，就物控而言，发觉了如下问题：1安排部和生管的部分工作有所重叠2选购和生管没有每周一次的产销协调会议来进行生产和物料方面的沟通3生管没有去主导整个订单评审、订单整体进度跟踪等4缺乏大生产安排，物料需求无法绽开。这些问题都是目前的流程所造成的隐患，我们可能须要花大力气来改善这种状况，全部

5、部门必需通力合作，来为公司的将来做出努力。详细来说，目前的作业流程暴露了以下问题：1.安排部依据业务部的订单，发出“生产安排单”和“订单交期联络单”给选购，而选购回复物料到位时间，再将单据传给生产部生管，由生管确认生产完成时间（并没有支配安排上线日期）。在上述流程中，生管的确认动作只是在选购确认物料后的一个持续，失去了生管主导整个交期过程的意义，变得极为被动，由于选购仅负责物料的刚好到位，也不行能去注意生产排程和出货日期，所以在目前流程中，没有任何一个部门能全程跟踪订单与生产系统的的连接及出货保障，这样就导致目前黎副总必需亲力亲为，亲自去跟踪每一个订单，而这一系列琐碎的事情既花费了副总珍贵的时

6、间（本可以将时间花在更有价值的公司战略性思索方面，这样的做法本身就是高层管理人员的一大忌讳）。而分工的凌乱也造成了部门人员各自为阵，工作仅仅是从本工作岗位动身，缺乏整体观念，这样也就增加了管理中的协调成本，但事实上这种特别必要的协调又是极其缺乏的。2.缺乏主生产安排（MPS），将使全部的部门都不能更好地安排自己的工作，目前生管只做了一个星期的小排程，这种排程充其量只是生产线的细排程，而且周安排往往比较滞后，不能给其他部门带来太多的前瞻性和预警，通过MPS，全公司的员工都会大致了解什么时间公司将投产什么产品，而相关的部门就会相应做一些打算，例如物控和选购就必需明白相应的物料该什么时间进来，制造部

7、门就会了解将来一段时间产线要上的生产机种，工程和品质也会相应做些打算启动工作（如客户变更须要更改规格，相应的变更就必需尽早完成）。3.选购接到“生产安排单”和“订单交期联络单”后，会简洁查核料况（库存记录和已经下的但还未交货的选购订单），工作基本与生管的生产安排脱节，精确来讲，物料的到位时间应当是该产品支配生产的时刻，但生管没有完成大生产安排，选购没有方法得知机种的上线时间，只能凭自己单方面的阅历推断物料应当到位的时间（客户交期和大致须要的生产天数），可能选购并没有做这项工作，选购仅仅只是单方面的去根据客户订单来购买物料，没有去掌控物料应当到位的时间，而生管只要仓库齐料就生产。选购可能仅仅抱着

8、的心理是只要不缺货，买进来就OK了，没有去依据生产安排仔细把握物料应当进来的时间，比较盲目地下单，这样就造成了仓库大量的非正常库存，同时也造成了肯定的财务压力，没必要提早进来的物料须要给供应商提早付款，另外也加剧了储存面积以及工作人员的惊慌（无谓地增加了仓储管理工作）。4.产线报废限制不够。目前仓库每天都要面临大量的非工单领料，而这是一种不太正常的现象，至少表明生产线的损耗过大，各部门没有去做好限制，非工单领料属于费用性领料，是记入费用类的，公司相关部门应当有一个管制程序来改良目前存在的问题。这也增加了仓库和财务的工作，要知道每领一次料，仓管人员和财务部门都要去做一系列的帐务工作，这种状况也是

9、必需通过改善作业流程或者加强管制来加以改善的。5.组织结构方面的改良之处。安排部的职责准确来说，应当是业务部的一个内勤人员的工作，不能定位为一个部门，多设立一个部门就多增加一些成本（人员成本和管理成本），生管在生产部又造成了生管与业务、物控、选购等部门的连接不够紧密，但他们之间的工作又是休戚相关的，并且环环相扣，这样大大增加了公司的管理协调成本，而且有肯定的协调风险。生管一旦划分在生产部，他会更多站在生产制造的立场上，不会去从订单整体和公司整体利益上去考量，他的动身点将变成：只要生产部能出货，其他都可以不太考虑，包括生产平准化限制、削减加班、协作物控限制物料成本、生产报废限制、与其他部门的协调

10、等。三、变革方案工厂管理的要领在于“流程导向、制度规范、表单限制”，我们应当力图在流程、制度、表单上追求与行业领先者同步，并紧密结合公司现状，稳步前进。1.流程方案本改善方案借鉴电子制造业中的行业标杆（富士康、台达、光宝、广达等）的行业做法以及他们的丰富阅历，并结合ERP实施中的流程管理部分，来努力达成一个接近行业主流的流程，为富华进一步高速发展打造坚实基础。本部分仅仅只针对生产系统的生物管流程做些研讨，后续若有必要再提出其他流程的改善。合同评审流程目前的作业分为物料和生产安排两个分支，前面已经分析了其部分弊端，延误交期确认时间，相互工作脱节，协调环节多，缺乏对全局的掌控，改善的目的在于形成一

11、个流（OneFlow）的作业，从而大大节约交期确认时间，消退多头管理，形成一对一的作业，而生管全程跟踪。如下表所示：描述业务（安排）部生产部（生管）物控部（物控）选购部1.业务安排部依据业务订单和备货安排，填写“出货安排单”至各单位，填写“订单交期联络表”，传送至生管；2.生管check库存，若不能满意订单，则依据MPS、细生产排程、生产周期及订单需求交期来确认上线日期及交货日期；3.物控依据生产交期、库存信息、在途数量、已有订单物料需求等信息，确认物料状况，若无预算则需附上请购物料，提交选购确认选购交期；4.选购部依据由物控开具的请购物料、选购周期确认其选购交期；5.联络单将沿流程反向反馈，

12、由物控确认物料到位日期，由生管确认上线日期和交期；6.若不能满意客户需求，由各单位协商解决，生管将主导整个过程。订单交期联络单出货安排单客户订单备货安排确认生产交期Check库存确认物料状况确认选购交期物料请购作业流程备料的动作必需基于客户订单的落实和销售预料。制定很具体的销售预料和安排是极其困难的，但作为管理者，做这项工作是必要的，它能为各项工作的后续绽开供应一个基础，特殊是物料的储备，其实我们现在每次的备料都是基于对将来销售的假定和预期，也就是说每次要求备料多少，都假定了将来一段时间的销售状况，只不过是没有用书面形式将这些假定记录下来整理成销售预料和安排。将来备料工作模式将由物控部主导限制

13、，以请购单的形式报总经理批准后，由选购部根据请购单要求的规格、数量、交期等明细执行详细选购作业。客户订单销售预料（安排）生产安排工厂产能已接订单的排产安排物料清单上线时间平安库存已安排量（现有客户订单）现有库存在途数量（已下选购订单）物料相关需求安排需求时间选购周期（L/T）生产周期物料请购请购数量的计算是重要的，它是由若干变量确定的，我们可以作以下图解：请购数量在途数量现有库存物料需求已安排量平安库存输入输出因此我们可以得出：请购数量计算出来的物料相关需求已接订单的物料安排量平安库存量已下选购订单但还未回的物料在途数量目前现有库存物料计算的时点是基于客户订单的安排上线时间止，以上的数量计算都

14、是从目前至该时点这段时间内。物料到位的时间应当是生产上线日期的前一天；物料的请购时间应当比物料到位时间提前一个物料的选购周期。以上是正常作业流程，其过程中的任何异样都会导致流程的不顺畅：假如考虑到客户订单异动频繁，常常性的跳单、插单；客户要求交期一贯惊慌，必需提前备料；客户要求备料；安排支配变动频繁或者工作失误造成安排不均衡，甚至遗漏订单等等；物控可考虑加大平安储备的基数，但肯定要在基本预料的基础上进行，肯定不行以盲目下单，以造成过大的仓储和资金占压。物控部人员必需要保证相对较高的从业素养和高度的责任心，在计算请购数量时任何一个数量统计错误都会造成物料的异样，不论出现何问题相关人员首先应当站在

15、公司的利益上尽快处理，然后再进行检讨，并警示相关人员。派工作业流程客户交期接近，生管须要在本周制定下周的周生产排程，只要前面的生产安排和物料备料完成得较好，应当说周生产排程的精确率比较高，除非客户紧急插单，物料并没有根据从前过程备料，这时全部部门都须要努力达成客户交期，周生产排程安排的精确率应当高于95%。周生产排程经生管确立后，物控须要查核料况和请购物料的到料时间，选购也须要确认选购物料是否能刚好到料，确认物料不能刚好到位的订单，需告知生管，若可能影响客户交期，生管需马上告知业务部，由生管主导与业务部协商解决，确认完后马上公布下周生产安排传至各部门，以让各部门确认工作打算。生管根据确认后的生

16、产排程发布制造工令（“套料单”和“托付加工发料表”），由物控确认物料后才能正式发行。若选购物料不能刚好到货，或物控/选购出现工作失误，造成物料不能OK，需告知生管，并共同协商实行对策，不能按期到货的物料须要跟催供应商，漏订的物料须要紧急订购。为保障客户交期，可先发其他物料装配，等来料后再马上补发；或者由于欠料太多而不便于实行前种方式，就短暂压单，改换其他机种。制造工单发行后，由仓库备料，生产线做生产打算，务必在上线前一天备好料，OK后通知生产线领取。若仓管在备料过程中，发觉物料异样（数量不够、规格型号不对等），马上通知物控，物控加紧处理异样以保障产线正常生产。安排上线日期客户交期产能生产周期细

17、生产排程（周生产安排）确认料况跟催选购请购遗漏物料制造工单托付加工单确认料况仓库备料生产打算领发料作业原物料选购入库作业流程物控依据请购作业流程开出请购单，将请购单传至选购部和仓库，选购依据请购单下选购订单，并在选购订单备注栏注明哪一张请购单号，由物控确认后传给供应商，选购将选购订单反馈一联给仓库，仓库将依据请购单和选购订单进行收料作业；供应商根据请购单、选购订单要求交货，若不根据选购合同要求适质、适量、适时交货，仓库都有权拒收来料，判退时必需第一时间知会选购和物控，选购再与供应商协商解决。物控应根据物料清单中的要求详尽描述请购物料料号和规格，若选购接到请购单后，不能明确其规格，应查阅相关图纸

18、资料，仍有疑问，就和物控、相关的工程师沟通解决。选购若依据自己的阅历推断，物控可能重复下单或下错数量、规格等，都应当本着对公司负责的看法，刚好反馈物控，若的确有误，物控应吸取教训，不断改善。若客户变更订单（提前交期、取消订单、紧急插单等），物控和选购应当根据生管的支配紧急变更物料交期。若物控工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，选购都应当先协作物控解决问题，然后再事后检讨。若选购工作失误，遗漏订购物料、请购数量、要求交期、甚至规格订购错误，物控都应当先协作选购解决问题，然后再事后检讨。仓库应每三日整理一次选购订单，若发觉有选购订单迟于交货日期三天仍未交货，应将此类订单整

19、理出来交回选购部签收，由选购取消该订单，若仍需供应商交货，选购与供应商沟通协商确认新的交期后，重新开具选购订单。仓库在发觉物料库存过高，而还有大量物料进来时，应将该状况报告给物控和选购，再确认的确属于订购过多物料，选购应和供应商协商解决，能否短暂拉回，再通知交货，但相关责任人应做深刻检讨，避开以后仍出现类似错误。若出现任何异样（物料突然发觉短缺，来料不良导致产线停工待料），物控、选购都应先解决问题，不能相互埋怨，事后再做检讨，以持续改善。选购程序如下图所示：物控请购单选购选购订单供应商仓库验收退货入库收料单退货单收料财务部说明：凡延期未交货的选购单由仓库退回选购部后，考虑工作量的问题，该单由选

20、购部经理签核后报废并知会财务等相关部门，由原来下单的选购员和供应商协商，在确定新的交期后重新下单，所以要求选购员要跟供应商进行细致的沟通，肯定要落实物料交期。成品出入库作业流程制造通知单入库仓库库存仓库调帐知会相关部门报废单报废领料单领料退库单退料出货单客户退货单客户工单结案托付加工流程由生管评估客户订单和产能，若不能通过完全自制来达成客户交期，则须要进行发包申请，生管负责制定托付加工安排，传至供应商以让他们安排支配以最大程度地符合我公司的生产支配，随着交期接近，生管应提交“托付加工申请单”，经选购签核后报送副总审批，之后将“托付加工申请单”反馈给生管，并开立“选购订单”传至供应商、仓库、财务

21、等，生管据此开立“托付加工发料表”作为制造工单指令，经物控查核料况后传至仓库，仓库据此备料，备料完成后知会选购通知供应商来领料，仓库将运用“托付加工跟踪表”来对外包商的交货做具体的记录追踪。生管对整个发外过程进行全程跟踪，而且要负责外包进度的跟催，协作供应商管理团队进行供应商评估。评估生产安排与产能自制外包安排选购签核副总审批托付加工申请表仓库备料托付加工发料表外包商领料2.组织架构的调整成立物控部，下设生管、物控和仓管；OK选购部独立，作为选购执行单位；OK将安排部撤销，原有人员并入物控部作为PMC；待议将生产部中的生管并入物控部，担当生管或物控职务；待办四、变革启示任何事物都是在不断发展，

22、肯定不能用一成不变的眼光来对待，就像一个企业要经验创业、发展、二次创业一样，不论哪个时候都须要用改变的眼光来与时俱进，一个好的产品不行能永久畅销，它必定会受到新技术或其他方面的冲击，因此企业要想获得永续经营就须要创新，最重要的是要有创新的原动力，这种创新力支持企业在任何领域都检讨自己，只要还有改善的空间，我们都将努力力求做到最好。任何变革都是艰难的，一个国家、一个企业要想完成一个真正意义上的变革，都必将经验一番抗拒和阵痛，首先是观念意识的问题，并非全部的人都支持变革，尽管可能会看到变革后带来的收获，但其结果也可能会带来一些人员的调整、组织结构的重新整合，甚至可能自己的实力不能与公司的变革要求匹

23、配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些经理们权力减弱，往往这种抗拒或抵制就产生了。也就是说，只要自己的领地受到来自这种变革的威逼，就会产生反抗。往往解决这个问题除了对抗拒人员的沟通之外，还须要企业的领导者剧烈的变革意识来支持和推动变革，这个信号是重要的，这将是变革的最强音，它标记着企业中没人能做无谓地反抗，任何人也不能阻挡企业前进的脚步。今日我们活得还很滋润，但不能表明若干年后我们还是时代的强者，年迁时变，只有那些发展的速度、变革的脚步快于对手、极富创新力的公司，才可能获得长久的生命力。世界的顶级公司（IBM、英特尔、微软、SONY、3M等）已经证明白这一事实，我们的身边也同样证明白这

24、样的道理，为什么有的公司能长久经营甚至变成长兴不衰的百年老店？而有的公司却入不敷出，面临倒闭破产。缺乏创新，过于迟钝，不能跟上时代的发展，这些都是其中的理由。也并不是说你没有进步，只是你的进步相比你的对手来说太慢和太少了，要想战胜对手，必需要比对手快，快得它还未反击，就已经被击垮！无论是怎样的境地，我们都须要有激情来创新和努力，相比行业的巨头，我们要走的路还很长，正所谓任重而道远，唯有脚踏实地、创新务实、持续改善，才能成就将来的伟业！更多培训资料，尽在！篇2：某变压器厂箱体车间生产线及改善设计步骤及方案某变压器厂箱体车间生产线及改善设计步骤及方案 本文关键词：箱体，车间，生产线，步骤，改善某变

25、压器厂箱体车间生产线及改善设计步骤及方案 本文简介：某变压器厂箱体车间生产线的改善设计步骤及方案精益生产是以消退不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，根据确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠安排系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采纳拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。改善，是某变压器厂箱体车间生产线及改善设计步骤及方案 本文内容：某变压器厂箱体车间生产线的改善设计步骤及方案精益生产是以消退不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，根据确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠安排系统

26、发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采纳拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或变更的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分2。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流淌更加和谐，使之更有利于满意顾客的须要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消退或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深化地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设

27、计基础上，通过对原有设备进行改动，大大削减了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。1、生产车间的现状及存在的问题箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也非常相像，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深化分析，得出该车间存在如下几点问题：(1)物流的路途太长(见图1)，造成运输时间的奢侈，并且各工序之间的连接过程存在很多Muda(奢侈)，造成各工序的生产效率很低

28、；(2)生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得非常混乱；(3)生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。2.1模型分析依据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的详细实际状况，得出如下分析：(1)企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。

29、近年来，由于市场竞争愈加激烈，该厂迫切须要有一个合理的物流规划系统来降低成本，从而提高效益。企业领导的目标是要应用目前最为先进的精益生产方式这其中须要整个企业经验很大的变更，因此，公司领导确定通过某一个车间的转型形成示范带头作用，从而带动整个企业精益生产的实施。并组成了由设计人员，生产人员和选购、营销人员构成的团队，共同设计改善企业加工生产线。(2)PQRST分析：输入作业资料P、Q、R、S、T：在设计改善生产线之前，要明确所要生产的产品(product)、数量(quantity)、途程支配(rouing)、协助劳务(supportingservice)与时间(time)。(3)精益分析：精益

30、分析包括价值流分析、生产线柔性分析、工序流程分析和设备种类及加工实力分析。其中:1)价值流分析该车间产生价值的部分在于箱体的加工，箱体的价值流从原材料起先，沿着整个生产加工的工序进行流淌，直至流到该车间生产加工的终端。在此过程中，对于那些不产生价值但由于目前生产系统的须要，又不能立刻取消的行动(通常称之为一型muda，如原材料、在制品及产成品的流淌)应尽可能的削减；而对于那些不产生价值，并且可以马上取消的行动(通常称之为二型muda，如由于整个生产系统不能均衡，经机加后的零件在焊接工序之前须要等待的过程)则应马上取消。另外，可以看到，图1所示的车间布置中，存在大量固定的料架，其导致的干脆后果是

31、操作人员不得不自行走动去搬取货物，这有无形中出现了muda，侧面地阻碍了产品价值的流淌，考虑到供应商与箱体生产车间的关系不是非常紧密，经细致分析，确定采纳可以移动的料架来代替原有固定的料架，并根据生产看板的要求主动地为每一个生产单元供货，使生产线上每一个加工单元始终都保持有少量的库存。这样，不但可以节约大量的人力和物力，而且能够使整个产品的价值流根据“一个流”的方式移动。2)工序流程分析该箱体车间的改善布置是在采纳原有的工序的基础上，对原有不合理的工序(如对某些不利于生产加工的零件按其性能强度的要求进行重新设计)进行了改进，从而缩短某些不合理工件的加工时间。3)生产线柔性分析考虑到生产加工的柔

32、性，并依据所要生产的箱体零件的大小、生产工艺及设备加工实力的不同，确定将改善后的生产车间设计成两条分别用于加工大小不同箱体零件的生产线(其中，生产线的布置首先应取决于所要生产产品加工过程的相像性，其次应取决于所划分的每一个基础工作单元加工时间的相近性)，这样，不仅物流路途大大的缩短了，还节约了生产空间，在市场需求产品种类改变不大的时候，这些空出来的空间作为预留地，一旦市场需求产品种类发生改变，可以利用这部分空间安装设备，对特别零部件进行生产加工。4)设备种类及加工实力分析：选用那些换产实力较强的设备组成具有柔性生产线，并采纳快速换模技术组织实际生产。另外，通过对设备之间加工实力的分析，了解到在

33、图1所示的各个加工设备中钻床、剪板机、冲床及卷床的加工时间较短，而电焊所用的加工时间较长，二者所用时间的比例大约是1:2，由于这个缘由，该厂常常出现大量在制品在电焊区排队等待加工的现象。考虑到设备加工实力的不同，确定在图1的基础上各增加一个电焊作业区，以均衡整个生产。(4)其他分析如图2所示，依据以上分析所得出的结论，可以发展出关联线图，以表现各项作业的相对空间位置。之后的工作是确定每项作业所安排的空间的大小，并为每一个设备制作样板，并将这些样板放入关联线图中，从而获得空间关联线图。在依据修正的考虑及实务上的限制，就可以发展出很多布局方案，并进行评估与举荐较佳的方案(见图3)。最终，须要定期对

34、现有的方案进行改善，已达到趋近于最佳的车间布置方案的目的。2.2改善布置结果分析图1所示的车间中，几乎每一台加工设备都要有专人(车间中的干脆参加操作的工人大约有14人)来负责管理，这样，无形中产生了人员的Muda，因为操作人员在整个加工的过程中，大多只是在装卸工件时干脆参加其中，而加工中的大部分时间都是用来检查加工中工件是否存在问题(依据阅历，这种问题发生的几率是很小的，而且完全可以通过常常性的检修设备予以避开)。如图3所示的改善后的生产线是依据工业工程中人机操作分析确定的，由于其均衡了整条生产线，因此，仅须要7人(其中每个工人都要经过培训，使之具有操作多种机床的实力)就可以完成上述工作。依据

35、调查，该箱体车间实行两班工作制，且每班每天工作8小时，车间平均每天的生产实力为10个箱体，由此可以计算出改善后的精益生产线的工作节拍为：节拍=（每班工作的分钟数每天的班数）/每天的实际生产实力=(8602)/10=96分钟/件（分钟件）由于实行了“一个流”的精益思想对车间进行了改善布置，使整个车间的生产效率提高了30%，产品的质量问题也比平常有了较明显的下降。3、生产管理改善除了进行基于精益生产的车间改善设计、实施外，还对其的生产管理进行改善，只有二者能够有机的结合，相辅相成，改善设计后的车间才会达到预想的效果，其生产管理改善如下：(1)建立持续改善的管理体系以车间设施规划改善为契机，建立企业

36、领导主持，车间主任及班组长和员工参加的持续改善的三级管理体系，充分发挥员工参加的主动性和热忱。促使企业在保持现有改善成果的基础上，进一步完善和改进其生产组织和现场管理。(2)5s管理5s管理的五个要素是整理、整顿、清扫、清洁和素养，既要通过全体员工的共同努力，从自己身边做起，把无用的杂物清理干净，把有用的物品根据运用频率的不同进行合理摆放，并长期加以保持。依据这个思想，在图3中去掉了图1中标有a的无用设备，使整个生产现场井井有条。(3)人员管理根据精益思想的要求，每一名现场操作员工都须要经过精益思想的培训，使之对所采纳的管理模式有一个深化的了解，同时，他们还须要经过各个工种的培训，并在实际工作

37、中常常轮换工作，只有这样，才能适应U形生产线的要求。4、结论本文结合一个详细的实例(某变压器厂箱体车间)，引入了基于精益思想的设施规划改进程序模型。通过进行价值流分析，削减或消退了一些不产生价值的部分；通过工序流程的分析，对原有的工序进行合理改善；通过进行生产线柔性的分析，节约了大量的生产空间，使工厂内部的物流路途大大缩短；通过设备种类及加工柔性分析，平衡了加工生产线。改善后的箱体车间基本上实现了“一个流”的思想，均衡了整条生产线，节约了大量的人力、物力和生产空间，提高了生产效率，产品的质量问题也比以前有了明显的下降篇3：农村义务教化学校学生养分改善安排方案农村义务教化学校学生养分改善安排方案

38、 本文关键词：农村义务教化，改善，养分，方案，安排农村义务教化学校学生养分改善安排方案 本文简介：农村义务教化学校学生养分改善安排方案为实行国家中长期教化改革和发展规划纲要，进一步改善农村学生养分状况，提高农村学生健康水平，加快农村教化发展，促进教化公允，依据国务院办公厅关于实施农村义务教化学生养分改善安排的看法，结合我县实际，特制定本试点方案。一、指导思想和总体原则以科学发展观为统农村义务教化学校学生养分改善安排方案 本文内容：农村义务教化学校学生养分改善安排方案为实行国家中长期教化改革和发展规划纲要，进一步改善农村学生养分状况，提高农村学生健康水平，加快农村教化发展，促进教化公允，依据国务

39、院办公厅关于实施农村义务教化学生养分改善安排的看法，结合我县实际，特制定本试点方案。一、指导思想和总体原则以科学发展观为统领，全面贯彻党的教化方针，坚持教化优先发展战略，以人为本，努力促进教化公允，切实改善义务教化学生的饮食养分水平，保障孩子健康成长，为加快实现“富民强县、华蜜和谐”目标供应强大的人才保障和智力支撑。二、工作目标和任务从XX年X月X日起，在全县义务教化阶段学校开展学生养分改善工作。通过加大资金投入，切实改善义务教化阶段学生的饮食养分质量，让孩子们“吃好饭，上好学”。三、实施对象享受养分改善的对象是：全县义务教化阶段学校学生。四、养分改善标准养分改善的伙食标准为每个学生每天午餐3

40、元，学生每学年享受养分改善的天数按在校200天计算。五、资金来源、运用和管理义务教化阶段学生养分改善工作所需资金，由国家财政担当，县财政应将养分改善所需配套资金足额列入本级财政年度教化事业支出预算。县财政要设立养分改善资金专户，专户资金必需专款专用，按学期刚好拨付到学校。为保证养分改善工作的按时实施，由县级财政预支实施养分改善安排的配套资金，支配经费添置学校食堂开餐所必备工具，保证在XX年X月X日前完成打算工作。养分改善资金实行分级负责、分级管理。县财政局、教化局负责全县义务教化阶段学生养分改善资金运用的指导、监管工作；各有关学校必需按规定运用义务教化阶段学生养分改善资金。各有关学校应建立健全

41、义务教化阶段学生养分改善资金的运用监督制度，自觉接受财政、审计部门和上级主管部门及群众的监督。养分改善资金只能专项用于学生养分改善的开支，不得用于支付员工工资等人员经费的开支。任何单位、组织或个人不得截留、挤占和挪用养分改善资金。资金运用状况由各学校定期向当地群众公布，对群众反映属实的问题应刚好进行整改。六、加强领导，强化保障加强领导，统筹推动。义务教化阶段学生养分改善工作涉及面广，工作难度大。为加强对学生养分改善工作的领导，县人民政府成立以分管领导为组长，由教化、财政、食品、公安、审计、卫生等部门有关领导组成实施义务教化阶段学生养分改善工作领导小组，负责统筹推动全县义务教化阶段学生养分改善工

42、作，领导小组成员名单如下：组长：副组长：成员：领导小组办公室设在县教化局，办公室主任由XXX同志兼任，工作人员从县教化局有关科室抽调。各乡镇学区、城区各学校也要成立相关机构，切实加强对养分改善工作的领导、监督和管理，确保养分改善各项工作正常有序开展。监督举报电话：电子信箱：明确职责，形成合力。为顺当推动义务教化阶段学生养分改善工作，各有关部门必需亲密协作，形成推动工作的强大合力。教化部门要负责核实享受学生人数和经费预算，督促和指导相关学校做好开展学生养分改善相关工作；财政部门要刚好拨付学生养分改善所需经费，支配经费添置学校食堂开餐所必备工具；食品药品监督管理部门要加强学校选购食堂食品平安监管工

43、作，负责学校食堂食品平安状况调查、监测和评价，指导学校食堂食品平安检验检测工作，并负责做好辖区内学校食堂卫生指导、检查、监督工作；教化、卫生部门要协作食品药品监督管理部门做好辖区内学校突发食物中毒事务的调查处理与信息收集、报告，指导学校开展卫生宣扬教化与健康促进活动，普及卫生防病学问；纪检监察、审计部门要对养分改善资金到位状况进行核查，对资金运用进行监督。各实施养分改善工作学校校长是第一责任人，各学校要明确职责分工，做到校长亲自抓，分管领导详细落实，要对养分改善工作相关人员进行业务培训，如财务管理、食品卫生平安、养分配餐学问等培训，规范和提高学校养分改善工作人员业务水平，确保养分改善卫生平安和

44、基本养分。要实行原材料定点选购，加强票据审核，完善索证取证，将养分改善工作列入对学校常规管理的重要内容重点检查和考评。建立实名制学籍管理系统。各学校要严格审查享受对象的资格，享受对象必需是义务教化阶段学校在校在册学生，班主任对所任教班级申报享受对象的资格负责；校长对学校申报的享受对象负全责，学校要将符合享受养分改善条件的学生名单在学校和学生家庭所在地村委同时公示7天，如群众无异议，则建立养分改善学生资料档案库。开学后10个工作日内，学校要将享受养分改善条件的学生名单报县教化局，县教化、财政部门联合审定后，刚好拨付资金。对少报漏报的学生，学校要垫付该学生的年度补助餐费；严禁弄虚作假，多报重报，一

45、经查实，按国家有关财经制度处理。因地制宜实施养分改善工作。各有关部门和学校要结合本地实际，提高相识，主动创新，加大投入，稳步推动。对于100人以上的学校，县财政要支配专项经费，在住建、卫生、消防、食品药品监管等有关部门的指导下，通过改建、新建或扩建食堂实行集中开饭，改扩建食堂和添置设备的经费不能从学生的养分改善经费中开支，改扩建的食堂要主动申报卫生许可证，食品药品监管部门要主动为学校申报食堂卫生许可证供应优质快捷服务。在50至100人之间的学校，可实行向企业购买的供餐方式；50人以下的村学和教学点若短暂还不具备开餐条件的，乡镇中心小学要想方设法，统筹兼顾，实行专人派送的形式，就近指定集中开餐，

46、或者采纳家庭托餐形式供餐。各学校要全力推动养分改善工作的实施。养分改善开餐形式为学校集中开餐，时间为周一至周五早晨或中午。周密部署，狠抓落实。县义务教化阶段学生养分改善工作领导小组办公室要加大管理力度，强化管理措施，细化管理过程，常常组织对养分改善工作的实施状况进行检查指导，对养分改善经费的落实和运用状况、学校的开餐状况、卫生养分状况进行全过程监管。了解实施过程中存在的问题和困难，刚好总结阅历，推广典型，不断完善养分改善工作管理方法，创新养分改善工作模式。实行养分改善工作月报制度，乡镇学区、城区各学校要将养分改善工作的实施状况于每月28日前向县教化局学生养分改善工作领导小组办公室书面汇报一次。建立学生养分状况监测评估制度。加强食品卫生平安管理。各学校要在卫生、食品药品监督部门的指导下主动改善食堂条件，实现卫生达标，有关从业人员必需持健康证上岗。各学校要严格执行食品卫生管理的各项有关规定，加强对食品选购、保管、制作、供应等各个环节的监控，保证开餐质量，坚持食品留样制度，确保食品卫生平安。各学校依据学生的养分需求，加强养分搭配探讨，因地因季做好养分配餐工作，提高养分改善的质量。加强宣扬，营造氛围。养分改善工作是国家的一项重要教化惠民工程，对减轻学生家庭经济负担，进一步巩固提高“两基”成果将起到主动作用。宣扬部门要通过报刊、广播电视台、新闻网站等主流媒体加大宣