《管理心理学》.docx

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1、管理心理学 1.组织创新：所谓的组织创新是指组织依据外部环境的改变和内部状况的改变，刚好的调整并完善自身的结构和功能，以提高适应生存和发展须要的应变实力。 2.保健因素：保健因素是指那些与人们的不满心情有关的因素，如公司的政策、管理和监督、工作条件以及人际关系等。处理不好，会引发对工作不满心情的产生；处理的好，可以预防或消退这种不满，但是不会产生激励作用，只能起到维持现状的作用。 3.角色认知：角色认知就是领导在特定的社会与组织中，或在特定的环境中，对自己的地位、身份以及与此相一样的权利、义务、行为模式要充分相识。 4.员工成熟度：员工对自己的干脆行为负责任的实力和意愿。它包括工作成熟度（一个

2、人的学问和技能）和心理成熟度（一个人做某事的意愿和动机）。 5.组织结构：组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 6.角色行为：角色行为是指一个人根据特定社会与组织所给予角色的特定行为模式而做出的行为。角色行为是在综合角色认知和角色期望的基础上表现出的行为，并被个体的特性特征所制约。 7.负强化：负强化是在个体表现出期望的行为时，撤销个体所厌恶、回避的刺激，以增加所期望的行为。 8.退化：这是指个人在遭受到挫折时，实行一种与自己的年龄和身份不相称的无趣的反应形式，复原了个人无趣时期的习惯与行为方式，是一种退化现象。 9.工作

3、激励：工作激励就是让工作过程本身使人感到有爱好、有吸引力，从而调动职工的工作主动性。增加工作本身的内在意义和挑战性，使职工具有自我实现感；使工作内容丰富化和扩大化，美化工作环境，播放背景音乐等，都可以提高工作的吸引力。 10.组织文化：我们将组织文化定义为由组织成员的看法、价值观、行为准则以及共同的愿景所构成的认知体系。 11.应激：是一种高度惊慌的心情状态。人们对外界环境的心理反应会使人们产生体力的消耗，最终表现为各种生理状态的改变，如高血压、头痛等，在这种环境影响下产生的心理反应和生理反应的综合状态称为应激。 12.流程再造：哈默博士认为流程再造是从根本上重新思索，彻底翻新作业流程，以便在

4、现今衡量表现的关键因素，如成本、品质、服务和速度等方面，获得明显的改善。 13.角色确认：是指领导者的角色行为得到了社会和他人（包括上级、同事、下级）的确定和认同。 14.情境模拟：情境模拟就是编制一套与某职务实际状况相类似的测试题目，将受试者支配在模拟的、仿真的工作环境中，要求受试者处理可能出现的各种问题，对受试者各个方面的实力作现场考核，用以确定受试者的潜能。 15.挫折：挫折是指一种心情状态，指个人在某种动机推动下所达到的目标行为受到无法克服的障碍而产生的惊慌状态与心情反应。 1依据“成就人”假设和Y理论，对员工应实行什么样的管理措施？ 1）管理重点的转变。“成就人”假设不像“经济人”理

5、论只重视物质因素、工作任务，也不像“社会人”理论只重视人的作用和人际关系，而是把重点转移到人的工作环境上，认为管理的任务就是创建一种相宜的工作环境，并供应所需的工作条件和服务，使人们能充分的挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，即能够充分的自我实现。 2）管理者职能的变更。“成就人”假设认为，管理者的主要职能既不是经济人所说的生产的指导者，也不是社会人所说的人际关系的调整者，而只是一个工作设计师和服务者。其主要任务就是设计合理的工作环境，并为发挥人的聪慧才智创建相宜的条件，削减和消退员工在自我实现的过程中遇到的障碍。 3）嘉奖方式的变更。“成就人”假设既不主见像经济人理论那样依靠物质刺激，也不主见像

6、社会人理论那样依靠人际关系来调动员工的主动性，而主见通过内在激励来满意人的成就须要。麦格雷戈认为，对人的嘉奖可以分为内在和外在两种形式：一种是外部嘉奖，如工资、提升、良好的人际关系等，一种就是内在嘉奖，指人们在工作获得学问、增长才能、充分发挥自己的潜力等。只有后者才能充分满意人的成就需求或自我实现的须要，从而极大的调动起员工的主动性。 4）管理制度的变更。“成就人”假设既不像经济人理论那样实行监督、限制人的管理制度，也不像社会人理论那样实行改善人际关系的管理制度，而主见实行保证员工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就的制度。 2.管理实践中运用强化手段所必需遵循的基本原则？ 1）要有目

7、标体系，遵循目标强化的原则 2）小步伐前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述，每个小目标都刚好予以强化，以增加信念。 3）贯彻刚好反馈、刚好强化的原则 4）实行奖惩结合以奖为主的原则，因为正强化比负强化更有效 5）贯彻精神嘉奖和物质嘉奖相结合的强化原则 6）贯彻公开、公允、公正的强化原则 3.依据期望理论，要有效激励员工必需处理好哪几个方面关系？ 1）努力与成果（绩效）的关系。人们总是希望通过肯定的努力达到预期的目标。假如一个人认为通过自己的努力，有把握达到预定的目标，即主观上认为达到目标的概率很高，那么，这个人就会充溢信念，激发出强大的工作力气。努力与成果的关系取决于个体对目标的期

8、望值。 2）成果与嘉奖的关系。一个人的工作获得了成果，总是希望得到他人和社会的承认和观赏。嘉奖就是对个人或团体工作成果的确定和酬劳，包括精神上和物质上的。假如一个人认为取得成果后能得到合理的嘉奖，就可能产生工作热忱，否则就可能没主动性。 3）嘉奖与满意需求的关系。满意人的须要是一切工作的动身点和归宿点，嘉奖作为一种手段也必需满意人的须要，人的须要的多样性，确定了嘉奖内容和嘉奖效价的困难性。为了提高嘉奖的“效价”和吸引力，充分激发人的主动性，就必需依据各人的须要，实行多种内容和形式的嘉奖，以挖掘人的潜力，提高工作效率。 4.工作再设计包括哪些详细方法？ 1）工作轮换。是为减轻员工对工作的厌烦感而

9、把员工从一个岗位换到另一个岗位的方法。好处是能够保持他们对工作的爱好，让员工学习到更多学问，增加适应实力，使工作富有挑战性，激励员工付出更大努力。 2）工作扩大化。使员工有更多的工作可做，好处是可以增加员工的满足度，提高工作质量。 3）工作丰富化。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，强调通过把工作设计得更富有挑战性、责任性和自主性，使员工感到更为满足，获得更大的激励。虽然它给组织增加了肯定的培训费用、完善基础设施所需的费用，但是却提高了员工的受激励程度和工作满足度，从而大大的提高了生产效率，降低了员工的缺勤率所带来的消极影响。 4）弹性工作制。是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提

10、下，员工可以自由选择工作的详细时间支配，以代替统一固定的上下班时间的制度。它看到了“人”的因素，从实际动身。主要有核心时间与弹性时间结合制、成果中心制、紧缩工作时间制三种形式。 5.简述公允理论？ 公允理论是亚当斯在1967年提出的，这种理论主要探讨酬劳的公允性对人们工作主动性的影响，它指出，人们将通过纵向和横向两个方面来比较推断其所获酬劳的公允性。产出与投入是自己与他人进行比较时考虑的两个变量，产出是在工作中所得到的东西，包括薪水、福利与声望。投入是所作出的贡献。把自己所付出的劳动与所得的酬劳，同他人付出的劳动与所得酬劳相比较，是横向比较，用自己现在得到的酬劳与自己过去所得的酬劳相比较是纵向

11、比较。 当酬劳过高产生不公允时，员工会增加自己的投入并削减产出，劝服自己信任产出与投入是相等值的；当酬劳过低产生不公允时，员工会削减自己的投入并增加产出，劝服自己信任别人的投入真的比自己投入的多。 组织管理中有两种类型的不公允感，即安排公允和程序公允。安排公允是指员工感觉到的薪酬数额安排的公允性，程序公允则是员工所感觉到的薪酬或者其他结果的确定方式的公允性。作为企业管理人员要对员工的工作业绩进行精确的考核，在安排方面尽量做到公允。 6.柔性组织的市场行为特征？ 1）寻求联盟。当传统的独立经营策略或合并策略无法满意企业的需求时，联盟会有助于企业获得其他组织的实力或与其他组织共同创建新的实力。形式

12、主要表现为产品联盟与学问联盟，产品联盟是技术密集化和专业化的结晶，它反映的是企业在开发新产品的过程中绽开的协作。而学问联盟是企业之间的一种学问集约关系，其功能在于更新、重塑核心实力，创建竞争优势。 2）竞争性合作。它是企业针对传统的市场规则进行矫正而选择的一种柔性模式，竞争性合作是相对于自由市场经济中的完全竞争而言，它的哲学逻辑不是把竞争与合作当成对应的两个极端，而是相容互动的两个过程，即竞争中有合作，合作中有竞争。竞争和合作能在一个有核心技术与顾客需求的学习过程中相融合。 3）组织学习。组织学习是指组织为达到肯定目标而对预期市场环境改变的反应和行动的过程。它的目的在于构筑一个共同的远景，它是

13、建立在组织个体对环境改变反应的基础上而确立的标杆，促动着每一个个体学习的动力，能够提高组织效率和持续扩展创建实力。组织学习实力是保持在竞争性合作镇南关的竞争优势并限制合作风险，保持企业战略方向的关键。 7.变革型领导的构成因素？ 1）魅力。也称志向化影响，是指领导者给下属树立角色榜样，下属认同领导，并情愿仿效他们。领导为下属供应了一个目标，赐予下属一种使命感。 2）感召力。领导对下属寄予很高期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去，领导者用信条和心情感染力来凝合组织成员的力气以取得比个人利益更大的成就，因此可以增加团队精神。 3）智力激发。它包括领导者激发下属创建和革新，对自己和领导

14、者的信念和价值观提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。这种领导型支持下属尝试新理论、创建出革新性的方法来解决组织的问题，激励下属独立思索问题和细致解决问题。 4）个别化关怀。是指领导者创建一种支持性氛围，细致倾听下属的个别须要。领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。 8.组织结构包括哪些维度？ 1）职权层级，即谁向谁汇报信息，也称为权力等级 2）劳动分工，很多任务被分成特地的工作，这一过程称做劳动分工。 3）管理幅度，向一个主管汇报的人数即为主管的管理幅度。 4）直线和参谋职位，直线职位上的人有确定权，而参谋职位的人仅仅是建议者。 5）分权，组织中从较高水平到较低水平的授权过

15、程称为分权，可以推动管理的有效性和提高员工的满足度，为员工供应更多的对自己行为负责的机会。 9.组织创新的障碍？ 1）组织的惯性。随着组织的成长，组织往往具有保持其稳定性的倾向，这使它倾向于反对组织变革，于是组织就产生了惯性。 2）组织的保守倾向。除非组织正处于快速增长或内部动荡时期，几乎全部的组织都遵循着这样一条定律，即一个组织的年龄越长、越成熟，就越保守。 3）既得利益者的恐惊。变革会威逼到人们为取得现状所作的投资，人们对现有体制所作的投资越多，他们反对变革的阻力就越大。 4）创新风险。组织创新将使已知的东西变得模糊不清并具有不确定性，由此带来肯定的风险，由于组织中的人都具有理性避险的倾向

16、，所以他们中的一些人会与组织创新活动发生抵触。 5）领导者担忧已建立的权利系统受到威逼。创新过程中往往伴随着组织内部权利的重新安排及职能的调整，组织中的一些领导者往往会担忧自己失去原来的权力和职位，所以他们对组织变革持一种消极看法，甚至极力反对。 6）对组织创新缺乏有效的爱护。从某种意义上看，组织创新成了一种没有专利的社会独创，这可能也是造成组织创新活动缺乏动力与激励的缘由之一。 一、辨别是非（并改正）题 (每题2分，共5个) 1领导的成败取决于领导的行为方式（ ）。 2“社会人”认为员工渴望在工作中胜利（ ）。 3马斯洛认为高层次和低层次须要能同时并存激励人（ ）。 4组织高层管理者应把时间

17、化在重要而紧急的事情上（ ）。 5弹性工作制不适合车间工人（ ）。 1激励因素和保健因素不能相互转化（ ）。 2“社会人”认为员工渴望在工作中胜利（ ）。 3马斯洛认为高层次和低层次须要能同时并存激励人（ ）。 4组织高层管理者应把时间化在重要而紧急的事情上（ ）。 5 全部的培训都应当为组织中最优秀的员工设计（ ）。 1领导的有效性取决于领导者的特质（ ）。 2对自身心理现象进行视察并加以陈述的探讨方法称为视察法（ ）。 3布莱克和莫顿的“管理方格理论”指出“5.5”风格的管理者工作最佳（ ）。 4领导者应把主要时间化在重要而紧急的事情上 （ ）。 5麦克莱兰的成就须要理论属于过程型激励理论

18、（ ）。 1在管理实践中只要运用得当，可以把双因素理论中的保健因素转化为激励因素（ ）。 2管理心理学的理论适用无国界（ ）。 3通过弗鲁姆的期望理论我们知道给员工安排任务要考虑员工的价值观（ ）。 4具有成就动机的员工喜爱难度适中的任务（ ）。 5马斯洛认为高层次和低层次须要能同时并存激励人（ ）。 1在管理实践中双因素理论中的保健因素不能转化为激励因素（ ）。 2管理心理学的理论适用有国界（ ）。 3“社会人”的人性假设认为员工渴望在工作中胜利（ ）。 4中国人的成就动机是社会取向的，与西方人不同。（ ）。 5“文化人”的人性假设认为在管理工作中要加强对员工的科学文化学问教化（ ）。 二、

19、简答题(每题 10 分，共3个) 1、促进组织内多元文化与建立组织文化之间会发生冲突吗？如何对待？ 1、评价领导特质理论的价值与不足。 2、过程型激励理论与内容型激励理论的关系。 3、如何扮演好领导者的各种角色？ 1.时间管理的原则有哪些？ 2.我国古代兵家的激励方法有哪些？ 3.在管理中运用强化学说要遵循的原则有哪些? 1.亚当斯的公允理论？ 2.依据期望理论,要有效地激发人的工作动机,要处理好哪几方面关系? 3.比较马斯洛的须要层次论与奥德弗“ERG”理论的异同点？ 1.如何科学、合理地搭配领导班子的结构？ 2.在组织文化变革过程中应留意哪些问题? 1、评价领导特质理论的价值与不足？ 1、

20、“以和为贵”在中国特色的管理中如何运用？ 2、赫塞-布兰查德情境理论对员工培训的启示？ 三材料分析题 (每题20分，2个) 1.比较“经济人”理论和“成就人”理论，并谈谈在现代管理过程中如何运用这两个理论进行管理？ （1）“经济人”假设代表人物有泰罗（科学管理之父）、吉尔布雷斯、闵斯脱博格，麦格雷戈将这种理论概括为X理论：1）大多数人天性懒散，不喜爱工作，并尽可能的躲避工作 2）由于大多数人不喜爱工作的本性，必需对其施以强迫、限制、指挥的措施，甚至以惩处相威逼，才能使其为完成组织目标而努力。3）大多数人天生缺乏进取心，不情愿担当风险与责任，没有雄心，企求平稳，并甘愿受人领导，接受指挥。4）人生

21、下来就习惯于明哲保身，反对变革，把自身平安看得高于一切。5）人缺乏理性，易受外界和他人的影响作出一些不合时宜的举动。管理实践上应实行的措施特点：1）以“任务管理”为重点。整个管理工作的动身点和归宿都是完成生产任务、提高生产效率，而从来不考虑员工的感情、自身特征和精神须要。在此观点指导下的管理就叫做任务管理。 2）“胡萝卜加大棒”的策略。所谓胡萝卜是指在激励手段上，通过满意员工的物质追求，如用金钱来刺激员工的工作主动性，来保持行为的动力；而所谓的大棒是指运用惩处手段来迫使员工的行为与组织目标保持一样，如严厉惩处消极怠工者。3）少数人参加管理。认为管理工作只是少数人的事，而与广阔员工无关系。普遍实

22、行“吩咐与统一”的管理方式，认为员工与管理者之间具有不行超越的界限，员工的唯一职责就是听从指挥。 （3）“成就人”假设，代表人物：马斯洛、麦格雷戈、阿吉里斯和赫茨伯格等。麦格雷戈的Y理论基本观点：1）人们总是勤奋的，人们一般都乐于运用自己的体力和实力。2）人们对于自己参加的目标，能够实现自我指导与自我限制，外来的限制和惩处威逼，并不是实现组织目标的唯一方法。3）人们投身于组织的目标在很大程度上是为了获得成就感。4）人们在适当条件下，不但能接受而且会追求责任，躲避责任、缺乏雄心和强调平安，大多是阅历的产物而非人的天性。5）人们大多有解决问题的丰富的想象力和创建力，但在现代工业的条件下，一般人的智

23、力潜力只有一小部分得到了开发。 2.公允理论 公允理论可以用公允关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公允时有下式成立： OpIpOcIc 当上式为不等式时，可能出现以下两种状况： (1)opipocic 在这种状况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；其次种方法是他可能要求组织削减比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。 (2）op/ipoc/ic 在这种状况下，他可能要求削减自己的酬劳或在起先时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作状况

24、，最终觉得他的确应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 除了横向比较之外，人们也常常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公允，如下式所示: 0pip=0hih 其中：0p自己对现在所获酬劳的感觉 oh自己对过去所获酬劳的感觉 ip自己对个人现在投入的感觉 ih自己对个人过去投入的感觉 当上式为不等式时，也可能出现以下两种状况： (1) op/ipohih 当出现这种状况时，人也会有不公允的感觉，这可能导致工作主动性下降。 (2) op/ip0hih 当出现这种状况时，人不会因此产生不公允的

25、感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。 3.挫折理论 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，须要无法满意时所产生的心情状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满意须要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求实行措施将消极性行为转化为主动性、建设性行为。 引起挫折的缘由既有主观的，也有客观的。 主观缘由主要是个人因素，如身体素养不佳、个人实力有限、相识事物有偏差、性格缺陷、个人动机冲突等； 客观缘由主要是社会因素，如企业组织管理方式引起的冲突、人际关系不协调、工作条件不良、工作支配不当等。

26、人是否受到挫折与很多随机因素有关，也因人而异。归根结底，挫折的形成是由于人的认知与外界刺激因素相互作用失调所致。 在企业平安生产活动中，职工受到挫折后，所产生的不良心情状态及相伴随的消极性行为，不仅对职工的身心健康不利，而且也会影响企业的平安生产，甚至易于导致事故的发生。因此，应当重视管理中职工的挫折问题，实行措施防止挫折心理给职工本人和企业平安生产带来的不利影响。对此，可以实行的措施包括： 帮助职工用主动的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标； 变更受挫折职工对挫折情境的相识和估价，以减轻挫折感； 通过培训提高职工工作实力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，削减挫折的主观因素； 变更

27、或消退易于引起职工挫折的工作环境，如改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理支配工作和岗位、改善劳动条件等，以削减挫折的客观因素； 开展心理保健和询问，消退或减弱挫折心理压力。 管理心理学 管理心理学 管理心理学 管理心理学 管理心理学 管理心理学 管理心理学 管理心理学 管理心理学 管理心理学 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第19页 共19页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页