“人情化管理”与“制度化管理”.docx

《“人情化管理”与“制度化管理”.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《“人情化管理”与“制度化管理”.docx（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、“人情化管理”与“制度化管理” 企业要发展，必需依靠管理致胜。而谈到管理立刻就让人想到“人情化管理”与“制度化管理”。人情化管理是以“个人情感”、“关系”为主的一种管理模式，其特点是以“情面”为主线，而制度化管理讲究的是各部门法制健全，在管理中事事到处都有规章制度约束。那么，餐饮企业究竟是“人情化管理”好，还是“制度化管理好”呢? 为了比较两种管理的不同之处，我们选择了案例一和案例二两个PK方案。两个案例各有其果，两种管理各有所长，为此我们归纳出了如下四个观点。 观点一：“餐饮企业，管理方法无对错，适合即是最好”。 两个案例运用了两种不同的管理方式，都取得了胜利。这也告知了我们每一家企业它的规

2、模、发展阶段、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样，管理方式也会有所不同。“胜利是不行以复制的”，我们认为，餐饮企业在选择自己的管理方式时，切忌照本宣科或盲目仿照，而应结合本企业的实际状况，找出适合自己的管理方式。 观点二：小型餐饮企业，“人情化管理”是一种不错的选择。 “人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式，其特点是以“情”为主。在管理中领导大多运用个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝合团队，同时运用礼物馈赠、用餐消遣联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下，快速的提高对企业的认同感，建立归宿感，对企业产生深厚的感情

3、，形成一个稳定并具有战斗力的团队。员工中出现“士为知已者死”的剧烈情怀，在这种情意的促使下，团队将形成以及迸发出一种极强的生命力。基本上9 5以上的餐饮企业在创业期间都是实行“人情化”的管理模式。 如案例中贵阳中餐厅的李总，通过对团队的了解，运用各种方式与团队建立感情，在以“情”为核心的攻势下，建立了自己的团队，巩固了企业的管理。所以，此方式对于李总的企业来讲是适合的。 我们认为，“人情化管理”特别适合餐饮企业的创业期，企业规模不大，开店数量在一两家、经营者白手起家，凭借着有限的启动资金起先经营时。这时期，经营者没有过多的资金来聘请职业经理人，无法用丰厚的薪酬福利留住员工，企业生存问题处于待定

4、状态，更无从谈起用后期发展来吸引员工，此时，“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不须要过多的制度、太多的规范，身为老板，须要的是用自己的人格魅力建立个以“情”为核心的团队，带领团队起去拼、去搏、去乐，并相互关切和扶持，去赚取人生的第一桶金。假如您有足够的资金，您完全可以从头起先规范，建立套规范的管理体系。观点三：中型企业，从“人治”到“法治”，应采纳渐进式蜕变法。 企业发展至3家，凭老板一人已无法实现有效的管理，于是，“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁，要采纳按部就班的方式。在转型初期应以人情化管理为主，制度化管理为辅，后期渐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治”的转

5、型过程中应采纳渐进式蜕变法。 说到企业管理转型中“度”的驾驭，是让许多老板极为头疼的事。那么如何顺当转型呢？怎样才能从“人治”到“法治”呢?我们认为须要做到如下几点： 一、企业老板必需充分意识到“法治”对企业发展的重要性，并高度重视。 二、清晰何为“法治”，并知道如何建立企业的规章制度、流程、规范(这些可以通过挚友的支持、专业的公司或专项的学习中获得)，在“规范”的建立中应严格根据“环环相扣、相互监督”的原则执行，保障企业管理零缺陷。 三、做好“个别人群”的支配(指与老板有特定关系、对企业有特别贡献但实力又无法满意工作需求的人)，与他们形成共识、做出适当支配，力求能够让他们成为转型中的助力器。

6、 四、调整企业薪酬、工资结构及激励、考核制度，建立企业各部门管理规范，让员工 知道标准，并通过激励机制，促进员工主动地执行规范。 五、从上到下，严格执行制度。 六、定期检查制度的执行状况、不断优化制度。这点对于“人治”向“法治”转型的企业来讲极为重要。因为，全部的规范只有不断地实践与完备才能达到最佳。 观点四：大型连锁餐饮企业，应采纳“制度化管理”模式。 许多管理实力特别强的餐饮老板，在企业快速发展时，感受到的不是喜悦，而是更加的焦虑，普遍表现出精力不支。他们每天工作16个小时，苦于分身无术，感到各餐厅每个环节的管理都有问题，不在自己的掌控之间，心中没着没落。事实上，以上信号已经向管理者发出警

7、示：企业管理模式滞后，跟不上企业发展，必需快速转型。对于全部的餐饮企业来讲，如企业发展至 4、5家，甚至更多，若还在用“人情化”、以人治企的管理模式进行管理的话是根本行不通的，因为“情、人都有不到之处”，它根本不行能四平八稳。 而“制度化管理”恰恰弥补了这缺陷。我们知道，制度化是在企业管理中强调依法治企，各部门规章制度健全，在管理中事事、到处都有规章制度约束，各项事务都有制度与规范约束，各部门、各环节讲究的环环相扣、丝丝相连、相互监控。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分（如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等）规范化、制度化，使企业像人的各生理系统一样，有机地融为

8、一体。企业就像一台有生命的机器一样在运转，它的运转靠的是细心设计的机制、流程、程序、制度，不会因个人好恶而轻易偏移方向，也不会因某个人的离职而停止运转。每个人、各部门照章行事、按流程与标准工作。所以，“制度化管理”模式的最大优点在于有量化的标准、有固定的模式，可以复制到不同地区、不同店，而这正适合了快速发展中的企业。它解决了让企业老板头疼的管理统一标准的问题。 同时，企业在全面导入“制度化管理”时须要留意的问题： 一、企业要有足够的财力聘请职业经理人。 二、企业的薪酬、福利等综合待遇标准，要领先于同行。 三、关注员工的成长，在制度高要求、高标准的同时，企业更要致力于建设一个与员工共同发展与成长

9、的平台。 四、要凝合一群志同道合、理念相同的伙伴，在规范发展的过程中，通过淘汰与吸纳，逐步建立自己的核心团队。 须要提示的是，餐饮业无论做得多大，到哪个发展阶段都离不开人情管理。作为企业老总、店总、管理层，制度再完善也要靠人来完成，而领导最重要的就是把人带好，做好人的工作。综上所述，对于餐饮企业来讲，不同发展状态下的企业有适合自己的管理体系，希望全部的餐饮经营者都能找到适合自己的管理模式，实现企业的快速发展。 案例一 贵州某中餐厅，2009年开业,经营地道贵州地方菜。餐厅面积500平方米。开业近两年来，餐厅坚持以味道为先，凭借出众的菜品质量，得到了客户的认可，生意火爆。 企业老板李总原为厨师，

10、对厨房出品及菜品创新特别有阅历，但对餐厅管理不在行。为规范企业管理，李总也多次外出学习，寻求企业管理的最佳方式。在学习中他发觉，某餐饮同行运用制度化管理将企业管理得井井有条，于是他回到企业后，出台了各类管理制度并加以实施。但问题来了，通过近两个月的努力，四处的查找与参考借鉴，大部分的制度是有了，但却执行不下去，原本工作主动的挚友、亲戚及部分领导感到信任危机，团队战斗力急速下降，且出现凡事看制度，如没制度就相互推诿的现象。 这种状态出现后，李总陷入了冲突中，究竟是运用制度化管理还是人情化的管理?哪种方式才是最适合自己的?几经思索，李总确定采纳人情化的管理方式。主要缘由如下： 一、店内各核心岗位的

11、人都是自己比较放心的。 二、自己当前也没有精力完善一套适合自己的制度。 于是，李总调整了管理方式，除企业必需的员工考勤、卫生制度及员工的服务标准外，管理上采纳如下人情化的管理方式： 一、常常与各部门的领导、员工谈心，定期实行总经理接待日，了解领导与员工的想法，并给子刚好的激励与处理问题。 二、不定期地带领各部门领导、骨干员工外出考察、用餐、消遣等，在轻松的氛围中建立与员工之间的情感。 三、送各部门领导及骨干员工生日礼物、以及专心编写的问候短信。 四、亲自给生病的员工制做病号餐，并为生活困难的员工送生活用品。 五、与团队起吃饭、一起下班，生意好啦，大家就加个菜、喝些啤酒、发些奖金等。于是，团队活

12、起来了，认为老板人真好，跟着这样好的老板干舒心。 而最让李老板兴奋的是，在当前餐饮企业招人难的状况下， 自己所在店的员工流失率很低，甚至还有员工介绍挚友来工作。 用李总的话来讲：“做企业还是人情化管理好，因为这是在中国，中国人就吃这一套。”案例二 2005年，深圳某豆捞火锅店开业。店面面积1200平米，创始人王董对市场洞察力敏锐，并拥有自己支技术团队。王董凭借精确的市场定位，领先的产品技术，5年内开了6家店，生意不错。 当店开到3家时，王董已感到巨大的管理压力，店内领导配置不齐，员工领导工作没有标准，某领导一离职，一个部门的工作都脱节。每家店、每个领导都有一套自己的管理方法，总部也根本无法实施

13、有效的检查。企业虽接连从猎头公司高薪聘请了一些职业经理人，但耗费巨资聘请的职业经理人，有的具备丰富的行业阅历，但却无力结合企业的实际状况进行本土化的推广，相反，却一味照搬原企业的管理模式，硬行实施，导致水土不服而夭折摆在王董面前的问题是，外聘职业经理人行不通，内部领导实力跟不上，各店管理脱不了手，各环节管理失控，而凭个人实力，管理完全无法顾及。于是，几经周折后，王董询问了相关询问公司，采纳了制度化的管理。 一、重新梳理了总部及分店的组织结构。 二、实施单店店总负责制，赐予各领导相应的权责，清楚地划分各自负责的事务、职责、流程等。 三、建立了包括员工福利、出勤、考核、卫生、采供、验收、出品、收银

14、等管理制度，让各部门管理有据可依。 四、建立单店标准化管理模式，规范领导每日流程、事务处理标准和关键环节的管理，同时，运用表单量化管理的方式，规范了各店领导的管理。 五、建立于企业培训体系，规范了新员工人职接待，在职和新员工培训标准及手册、企业领导骨干员工职业生涯规划及管理等，逐步建立企业人才梯队培育机制。 六、建立了总部对分店营运的检查、督导流程与标准。 七、以成本核算为核心，规范了企业与成本相关的各环节，如选购、库房，储存、加工、出品、下单、领用、盘存、报损、菜品标准成本卡及售价管理、成本异动处理方案等。通过系统规范的导入，历时一年的努力，各店管理得到了规范并拥有明确的标准，外聘领导加入只

15、需根据管理规范执行即可，领导培训、各店的管理也统一了,真正实现了连锁化管理。而这些都是制度化管理为企业带来的改变。 “人情化管理”与“制度化管理” 浅析学校管理中制度化与人情化现象 人性化管理与制度化管理 制度化管理 浅谈制度化管理 班级制度化管理 人性化管理与制度化管理辩论词 制度化管理与人性化管理 浅谈企业人性化与制度化管理 人性化管理与制度化管理的分析论文 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页