供应链案例联合利华的供应链内幕.docx

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1、供应链案例联合利华的供应链内幕 【供应链案例】联合利华的供应链内幕 事实上，联合利华并不干脆和超市货架前的你产生联系，一般消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更情愿帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链始终延长到货架前，站在客户的角度供应服务。 你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。 这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。假如让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃

2、尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所供应的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它困难和浩大的体系另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。 如何让这个体量浩大的组织敏捷运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便起先对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。 一、深度数据挖掘与需求分析 和家电、汽车等耐用消费品能够比较简单预料消费的趋势和周期性不同，快消行业的预料有

3、点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为困难，同时还充溢很多不确定性假如让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的状况，大客户选购肯定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“短暂无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会马上变为去修复这个麻烦的问题。 为了避开类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些假如不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华须要精确地预料出自己将来的销售状况。 这份工作的第一步看上去更像是一个须要精力和耐力的体力活：想方设法去捕获消费者们随时产生的购买行为，或者换

4、种称呼方式“历史销售数据”。 每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售状况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上干脆对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售状况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。 数理逻辑高强的安排经理们酷爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预料的波动所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购状况将能被 限制在合理的水平。 但仅仅是通过汇

5、总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求安排经理胜任，精确预料出联合利华对将来一段时间(例如13周内)的销售状况尽管那些代表预料销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着依靠数学模型和困难计算只能在理论上完成工作。 要对这瓶洗发水背后的浩大体系有所理解，更须要阅历联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣扬力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求安排的经理也同时要懂营销、懂生产，经常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。 联合利华根据16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组

6、团队来预料产品的销售状况。只有通过他们，诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为，才得以进一步影响选购生产环节的实际运作。 在超市，当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，联合利华的选购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求在选购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料，在材料清单表(Bill of Material)上化身为很多个一般人不太接触的专业名词。 二、全球协同选购 根据联合利华实行的全球化范围的选购与生产体系，消费者购买行为对选购生产的影响甚至全球性的。 目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，全部涉及原料和包装材料

7、的选购问题，包括选购地和供应商的选择，以及选购规模及频次的支配，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。 2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球选购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。目前，针对联合利华中国的供应商总数规模在1500家左右。而公司的选购、质量管理和研发部门将共同担当对供应商的管理工作。 一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华

8、生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟识，双方会针对一款新产品在很早期就起先合作，联合利华会从技术方面对供应商供应指导。 但这样的合作是有前提的，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商假如在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的选购名单里消逝的风险。 三、高效协同生产 接下来，生产部门也将和安排部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。 依据你所购

9、买的是详细哪款洗发水，生产安排经理将做出决策。他必需通过选购团队驾驭全部供应商的交货实力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，通过需求安排经理们得到销售预料它来自于这家公司对你最初那个购买行为的灵敏捕获。之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段时期内(例如13周至一年)的产能供应水平。 依据你所购买的是详细哪款洗发水，最终的生产支配将被制定出，去指挥一个年产值为140亿元的生产基地详细在每一周、每一天里如何动用它的每一家工厂、每一条生产线例如根据速度和专长不同，十来条洗发水生产线该如何支配，去生产联合利华旗下300多个规格(SKU)的洗发水，以尽可能达到产能最大化好让那些分散在全国各

10、地甚至世界其他地区不断增长的购买需求得到满意。 2003年，联合利华在合肥工业园建立了家庭及个人护理产品生产基地。目前，该基地的面积已扩张到了25.3万平方米，2022年的产值已是2003年时5亿元的28倍，成为联合利华全球最大的生产基地。 至于你准备在何时何地购买这瓶清扬洗发水这个小行为，将给联合利华的分销资源安排员(Distribution Resource Planner)带来一道困难的统筹学问题。 四、渠道供应链管理，赢在货架 联合利华在全国设有9个销售大区，合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中。为了保证这瓶洗发水能够准时到达最终

11、的货架上，这位分销资源安排员既要规划路途，又要考虑库存成本和各条运输线上波动的运输实力。 比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而接近春节时往西方向的铁路途会很拥挤，马路运输也比较忙这还没算上许多会在路上临时突发的状况。联合利华的分销资源安排部门就要和业务部门、生产部门、物流部门等沟通，规划如何在西区提前建立库存。 最终，这瓶洗发水在从工厂动身的路途上经验诸如交付和收货的环节后，它被联合利华的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队，到达超市货架。 然而，联合利华还得努力确保消费者在货架前取下的那瓶洗发水恰好来自于自己，而不是竞争对手那些和自己做着类似的广告、把产品摆进类似超市的其他品牌供应

12、商。这又取决于品牌影响力、市场营销策略，那是这瓶洗发水另一个版本的故事。 这家公司浩大的供应链条还会为你在货架前那个小小的行为做些什么? 事实上，联合利华并不干脆和超市货架前的你产生联系，一般消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更情愿帮助自己卖出产品，联合 利华的做法是把供应链始终延长到货架前，站在客户的角度供应服务。 比如，过去两年来，陈沛彬和他的团队就始终处于这个行动的第一线。陈沛彬的身份是联合利华(中国)物流及客户服务总监。他所管理的这两支团队其实处于联合利华整个供应链的最终一环。 货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致一

13、堆合作伙伴的生意受到影响。当许多供应商都把改善缺货问题的努力集中在满意订单这个环节时，联合利华则走得略微靠前一些，它为自己设置了一个“货架有货率”(On-Shelf Availability，简称OSA)的指标。这之后，联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的干脆负责人她们可不是促销员，前者是OSA专家，后者是对乐购客服小组的组长。 她们进入一个个乐购门店的后仓察看，追踪全部联合利华产品在那里的入库、上架及销售数据，分析出导致一瓶清扬洗发水在货架上缺货的真正缘由究竟是门店方面没有刚好下单，还是系统虚库存，又或者是因为库存堆放问题，让负责货架的促销小姐总是不能刚好在后仓找到商品之后，她

14、们通过示范和建立流程，例如给乐购门店的仓储管理人员做培训，帮助他们建立起一个更好的库存整理模式。 这让她们的角色看上去更像是那种供应建议和解决方案的商业顾问。在大约三年前，联合利华100多人规模的客服团队还在以处理订单问题为工作重心，比如响应客户投诉、反馈物流状况等，成天和电话、邮件、表格和报告打交道。2022年，联合利华通过改造计算机系统来处理此类工作，客服们被解放出来，“去做一些更有意思的事”。联合利华中国物流与客服总监陈沛彬说，这在联合利华被称为客户增值服务，作为供应链服务的一种延长。 这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满意率提高到了98%通俗说来，就是理应出现在货

15、架上的100种商品实际出现98种而之前的这一水平始终停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的阅历来看，货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%。 五、全员增值服务 在联合利华内部，这种对客户供应增值服务的理念最早要追溯到5年前。当时，联合利华被一些大客户指责服务水平低下。在尼尔森2004年针对国际连锁零售商所做的一项调研中，联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20名以外。 为了变更留给客 户的这种印象，联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起探讨后，在公司内部建立了一个名为“Winnin

16、g With Customer”的项目，许多改进都出现在那之后。 这一过程中，整个公司层面为之也投入了相应的支持，例如升级信息系统，投入大量人员培训，从总部借鉴好的做法和阅历等等，并且公司管理层开会时也总是会花大量时间去琢磨如何进一步提高效率和客户的投资回报率。2022年时联合利华的这一排名上升至其次名，第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名。 在2022年联合利华和乐购供应链部门的商业合作安排(Joint Busine Plan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行设计，削减返程时的

17、空车率。陈沛彬告知记者，回程车项目可以节约10%左右的物流成本，同时也在完成公司对碳排放降低的要求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。 当联合利华的客户服务团队在通过诸如OSA这样的项目想方法把更多的产品摆上货架时，客户发展团队(即销售团队)则在想方法帮助乐购利用同样的货架空间卖出更多的产品。这时候，关于一款清扬洗发水该如何在乐购超市货架上陈设的探讨就可能会在一个270度的大屏幕前绽开。 这个屏幕是联合利华客户洞察力及创新中心(Customer Insight & Innovation Center)的一部分，它以实景模拟的方式显示着顾客在货架前的行为，从走路的路途到目光的移转。 当联合利华的

18、消费者探讨专家得到一些结论后，这些探讨阅历也会很快被共享给零售商。例如在给麦德龙运输货物的物流车里，你将会看到同样的清扬洗发水被放进一种特殊印制了颜色和图案的包装箱考虑到麦德龙的消费者以批发选购为主，更常常干脆成箱购买，联合利华运用了可以干脆放上货架的运输包装。而其他一些出自消费者探讨室的阅历则通过联合利华客户发展团队被传递给一线的门店促销人员。 现在，联合利华的客服人员已经被编入一个个小组，干脆对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只须要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5个不同的城市工作，与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地，便利进行更多面对面的探望、会议，

19、其中的一些人甚至成为在场客服，每周花两天到客户的办公室去上班。在组织结构调整后，客服人员受到的考核，也不再是简洁地在什么岗位该完成什么，而是在多大程度上全面帮助那些零售商在选购、库存、物流等方面提高效率，对双方的业务带来帮助。 6月的一个周末下午，乐购上海光新门店的联合利华促销员刚刚在当天定时开仓的时间段里取到了清扬洗发水，“为货架补齐了门牙”。 在此之前的两天里这瓶洗发水经验了一次旅行。无论是颇具大工业生产的魅力，追求有序、精确和高效的选购生产体系，还是干脆在为客户的生意操劳，把供应链服务始终延长到超市货架前的客户服务与发展团队联合利华这些浩大的组织体系里全部环节的存在，都是在对你购买一瓶清扬洗发水的小行为做出回应。 供应链案例联合利华的供应链内幕 供应链案例 【供应链管理案例】苹果供应链管理 管理供应链管理供应链 利丰供应链案例问题 供应链案例之金星啤酒供应链管理 供应链 供应链 供应链 供应链 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页