团队领导艺术.docx

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1、团队领导艺术 学习导航 通过学习本课程，你将能够： 驾驭视察人的方法； 清晰必罚明威的留意事项； 熟知信赏尽能的要点； 驾驭挟知而问的原则和方法； 学会倒言反事的操作步骤。 团队领导艺术 韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。 一、众端参观 众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度视察和了解一个人，才能够对其作出正确的推断。 详细来说，领导者考察下属时可以用以下方法： 1.穷之以辞，以辨其知 要了解一个人是否具有才智，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的缘由。 领导者在率领团队时，要留意不断

2、地与下属探讨问题，冷静、理性、深化地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来视察、训练部属的才智。 在这个过程中，要留意点到为止。 2.使之以远，以辨其忠 把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来视察其对自己、对企业的忠诚程度。 3.使之以近，以辨其敬 将部属调到身边做特殊助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够接着保持对领导者的敬重，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一样。 4.使之以烦，以辨其能 多向部属布置任务，以此来考验并熬炼其实力。 磨练干部 最典型的磨练干部的方式，

3、就是常常将潜在性、将来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面安排，并不断地对安排进行追问，督促其重新完善，最终将安排书归档，以备后用。 作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能躲避，否则很难成长为合格管理人才。 磨练员工 对员工也应多加磨练，熬炼其解决问题的实力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。 比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以激励。 5.使之以间，以辨其诚 派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验其对上级的忠诚。 高层在基层中选拔中层管理者也常采纳这种方式。比如，在与员工谈话时，高层有意流露出对该员工的直属管理

4、者不满足的看法，视察员工是否顺着负面思维指责直属管理者。 6.告之以危，以辨其勇 对部属说自己或企业陷入了逆境，考验其是否有志气临危受命、担当重任，与领导者或者企业共患难。 企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资格，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。 7.告之以秘，以辨其信 将机密告知部属，考验其能否保守隐私，以此推断其是否值得信任。 8.诱之以利，以辨其廉 用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察其是廉是贪。 选拔重要干部时，可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来推断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。 9.诱之以色，以辨其贞 视察部属在遇到美色时能

5、否克制，以推断其是否会在个人作风上引发祸端。 10.灌之以酒，以辨其性 酒量其实也体现着品性，可以在饭桌上灌醉部属，视察其言行举止，以推断其品性和对领导者内心的真实看法。 二、必罚明威 企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩处，以显示组织的威信。 在这个方面，领导者应留意以下五点： 1.不容特例 制度面前人人同等，不容许任何特权特例，不允许任何人对违规行为进行辩解。 2.以身作则 领导最重要的是要做到以身作则，只有领导者先严格遵守有关规定，下属才有可能听从。 3.口服心服 惩处要做到有章可循、公开公正、尺度适当，使受罚者口服心服。 4.以身试法 领导者适时可有意违反规定，不给自己的违规找

6、任何借口，并根据规定对自己处以相应惩罚，以示组织规则的威历和自己恪守规定的坚决看法。 5.坚持究竟 在执行中，领导者要始终保持严格遵守制度的仔细看法，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也就无从树立。 三、信赏尽能 管理部属应从严，但也要进行必要的激励、嘉奖，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。 在这个方面，领导者要留意以下方面： 1.不信无以立 假如不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以，不论出现何种状况，都不能轻易变更已经约定好的嘉奖方式。 2.不勉为其难 即使在困难状况下，也要履行原先的嘉奖约定，切不行表现出勉为其难的样子，以免让部

7、属感觉激励是牵强得来的。 3.迂回变更 假如须要变更嘉奖方式，领导者不要自己提出，而是让具有影响力的部属当众提出，依据反馈的状况确定新的能使部属普遍满足的激励方式。 4.激励方式随着要求变 假如对部属提出的要求有改变，相应的激励方式也肯定要有所变更，使部属感觉奖赏是合情合理的。 5.最须要的激励是最好的激励 对于受激励者而言，最须要的激励才是最好的激励，因此要依据受激励者的实际状况实行相应的激励方式。 四、一听责下 领导者应在集思广益之后作出确定，一旦确定就要贯彻究竟。 1.一听：集思广益 一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式探讨，制定出解决问题的方案，并开展这一项目。 2.责下：贯彻究

8、竟 首先，将拟订的安排贯彻究竟，假如不能刚好完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行惩罚； 其次，努力获得董事会对安排的支持，动员团队上下共同作业，解除万难达成目标。 五、疑诏诡使 疑诏诡使就是给部属布置任务时，不给其明确的指令，而使其有所质疑，留有思索的空间，使部属能动地领悟领导者的意图。 假如管理者常常下达明确的指令，就会让部属失去独立思索的机会，养成盲目跟随的坏习惯。 【案例】 客户与员工的冲突 某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，担忧会影响到其他客户，便上前处理。通过倾听客户的埋怨，他了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，员工A的确存在没将服务程序

9、清晰扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也过于尖锐。 为快速有效地平静纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A。员工A快速领悟了经理的意图，默契地低下头以示屈从。随后，经理刻意提高音量，小题大做式地对员工A进行严厉斥责。员工A明白这是经理处理危机的手段，接着保持缄默。客户感到不好意思，劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，经理让员工A向客户承认错误，然后一起送走客户。 事后，经理和员工A以这次事务为原型，制订出训练新进人员的A安排，以便再出现类似状况，新进员工能够快速理解经理意图，明白应当如何应对。 案例中，经理运用的就是疑诏诡使的方法，不给员工明确的指令，只通过一个严厉

10、的眼神，让员工从中思索，并主动快速地领悟经理的意图，进而协作经理解决了问题。 六、挟知而问 挟知而问就是明明已经知道事情的一些状况，仍旧对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥当的解决。 1.原则 挟知而问的原则源自韩非子的思想： 挟知而问，不知者至 领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是未知的，因此不能武断地将已知当做全部去处理问题，而是要明知故问，探究未知的部分。 深知一物，众隐皆现 当深化探究一件事时，全部之前隐藏未知的状况都会显现出来。 2.详细操作 实行挟知而问时要留意六个问题： 就事论事 针对详细事情进行探讨，不要加入对当事人的主观心情。 只问事实 提问中只涉及事实，不

11、要涉及缘由的叙述。 不愿定主因 不要在提问中提出领导者已知的主因，否则会让部属找寻其他理由来回避这一主因。 客观了解 客观地了解事情的缘由，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。 不干脆点明责任 若部属对事情负有重大责任，领导者应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。 请君入瓮 对于责任心不够强的部属，领导者要将责任假意全部包揽在自己身上，这样部属就会主动承认责任主要在于自己。 团队领导艺术 团队领导艺术 领导艺术 领导艺术 领导艺术 领导艺术 酒店领导艺术 领导艺术教案 浅谈领导艺术 试论领导艺术 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页