对项目开发管理主管岗位的认识和履行该岗位职责的思路和设想.docx

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1、对项目开发管理主管岗位的认识和履行该岗位职责的思路和设想 对项目开发管理主管岗位的相识及履行该岗位职责的思路与设想 一、岗位认知： 1、工作职责： 1、收集、筛选土地信息，探讨、分析新项目发展相关政策法规，组织编制项目可行性探讨报告，参加新项目有关的合同谈判等工作。 2、依据公司新项目发展安排，收集、筛选土地信息，完成新项目初步分析报告； 3、针对公司确定的重点跟进项目，组织相关部门共同编制可行性探讨报告； 4、收集、整理、探讨、跟踪项目相关政策法规； 5、做好与新项目发展相关政府部门的沟通协调工作，保障新项目信息获得渠道畅通； 6、协作主管领导进行新项目合同谈判工作。 在项目经理这个岗位上大

2、半年以来，日常的项目运作管理过程中，深深地体会到了作为一个项目的负责人的压力和在项目的重要性，对于项目的管理，通过这段时间的不断实践、磨练，渐渐积累了自己的一点心得和体会，并总结了项目管理方面的一些阅历： 一、团队建设 在一个项目中团队建设是重中之重，只有将整个项目全部的人都凝合在一起，扭成一团，那样团队才可能发挥极大的潜能，在工作中遇到困难时通过大家的共同努力才能迎刃而解，在这方面，要项目成员认同公司、酷爱项目、对公司有一种归属感，怎样才能够做到这一点呢？这与公司的鼎力支持分不开，但很大程度上是在于项目经理如何对公司有关政策的宣扬及对项目成员的关注程度，了解项目成员的根本须要，阐明团队与个人

3、之间密不行分的关系，使其明白到团队的重要性。还有一点是项目成员间沟通、沟通的重要性自然也是不言而喻。 1.首先，前提是敬重，就是说要对全部的项目成员都应当敬重。敬重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取看法等等。最大、最珍贵、最有效地的敬重是信任！这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 2.其次是沟通，做到先了解状况，再把须要的影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，包括开沟通会、电子邮件、面对面的闲聊、大家一起吃饭、项目集体活动等，这些都属一种沟通，只要是能达到“沟通”这个目的就一种良好的沟通手段

4、。最重要的是要因人而异，善加利用。通过合理的组合，削减冲突，增加凝合力。良好的沟通、沟通能够刚好传达工作上和政策上的信息，是做好工作的前提条件，作为一个项目团队，沟通可以说是最最重要的。 3.再次是对于工作或会议中文字记录，肯定要让团队成员在工作中做好工作记录、在会议中做好会议记录、定期提交相关的工作总结等，这对于项目成员来说，可能会觉得烦琐，但事实上对于工作中的积累、总结、理解、提高是有很好的促进作用，再从项目管理的角度来看，也是特别重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。 4.然后是服务，这是团队建设的核心内容。要尽可能地把任务安排下去并做到合理安排，把监督、限制等重要环节做好

5、。要更多地想的是对这个团队的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创建出一个良好的工作环境。换句话说，作为一个项目组织者的任务就是协调好项目内的工作，让团队成员有一个良好的环境工作。作为一个项目的负责人，要有勇于担当责任精神，要让团队成员放心工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，既要说，更要做！ 5.还有协调和组织，也就是把合适的人放在合适的位置上。事实上，作为一种详细的技能和工作内容，这是和敬重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个须要留意的方面，一是要留意实际状况，因人而言；

6、一是要留意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。 6.再就是激励。物质嘉奖是必要的，但肯定要慎用、少用。激励更多的应当是精神层面的，最有效的就是对人真诚的敬重和信任、充分有效的授权和对成果刚好有效的确定。假如能真正重视团队成员的看法并赐予充分、有效、适当的授权，完成任务时赐予刚好的确定，失败时赐予真诚的帮助和激励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的剧烈和长久得多。“士为知己者死”、“女为悦己者容”，虽然没有那么夸张，但作用绝不行低估。每个人都希望自己的工作获得认可，刚好、公开的表扬就显得很重要，那代表着认知、确定和认同。 7.最终，也是最重要的，就是个导向性问题。前面提到的种种，都要以一

7、个原则为导向，那就是：生产同心同德，共同达成目标，最终目的是要把工作做好。这就是团队建设的基本准则，也是衡量团队建设胜利与否的一个重要标准。 二、确立项目的主体骨干架构 对项目主要骨干须要有足够的信任、放权。对项目中的骨干要做好职责明确，落实好相关责任、职责，实行各驻点责任制，提高其工作的主动性。当然，须要说明的是，一个项目的工作不是靠一两个人就可以做好的，而是靠全体项目成员共同努力而达到我们的共同目标，而项目骨干是能起来主导、示范的作用。 1.首先强调团队意识，这在中国人中尤其重要，大多数人都是“宁为鸡首，不为凤尾”，团队意识极弱，所以团队意识极其重要。所选定的项目骨干肯定要有一种“甘为儒子

8、牛的”大局 精神。 2.要明确目标、职责和权限。要制定团队的行为规则，而且必需取得每一名团队成员的支持，这是关键，要用大家自己制定的规则管人，而不是靠关系的拉拢，短期的私人关系通常是不行靠的。必需做到大家相互信任、相互理解才能够达成长期原合作关系，才能够对工作 产生主动的因素。 3.项目骨干的工作看法、个人实力也是很重要的、同时须要有具有很强团队合作精神、协 调实力 三、执行力 要求项目成员对任务的执行力度必需是足够的重视，对上一级所布置的任务坚决的执行，只有执行力强的团队，才是有生命力、有活力的团队，也只有这样的团队，才是我们项目工 作中所须要的团队。 1.所谓执行力，就是通过运用恰当的实力

9、达到预期的结果。这就要求首先知道须要什么能 力，然后再强调运用实力的执行过程。 2.要求项目成员对来自工作上的任务要求必需坚快执行，不能有推卸、拖延等对工作要求 不执行的现象。 四、对于客户的沟通，做到服务客户、关注客户 作为维护类项目，客户就是我们的上帝、客户是我们的衣食父母，必需与客户有良好的沟通、不断加强服务意识、关注客户，在符合公司的利益的状况下，尽可能地满意客户的需求，能使客户对我们所做的工作感到满足、认同。客户对我们工作的认同就是意味着项目的 胜利，否则，就是失败！ 1.项目经理作为公司与客户间的沟通桥梁。负责详细事务且和客户打交道时间多，客户往往倾向认为我们较实际，对我们信任度较

10、高。我们应当仔细分析和引导客户潜在需求，了解最新市场动向，这将是公司市场和销售部门珍贵的信息。 2.针对普遍客户成熟度不高（不敬重合同，尤其是对合同范围和进度）的现实，必需替客户预想一些问题，并做好相应预案。对客户常常提出的“无理”变更要求，应当“笑脸要甜，拒绝要坚决”。同时，主动设法寻求双赢的解决方法。 3.另一个重要方面是与客户的沟通、沟通，使客户深化了解我们所做的工作，使客户对我们工作的理解及支持，得到客户对我们的理解及支持，项目开展过程就会更顺当、效率就会 更高。 4.对客户不能缺少关注，须要刚好了解客户的须要，了解客户对我们工作的看法，赐予客户高度的关注，遇到客观缘由造成的难题时，多

11、主动思索各种方案及建议并将方案及建议供应给客户参考，做到急客户所急、想客户所想。 五、进度、质量过程限制 在维护工作中，进度、质量过程限制是整个维护项目的核心部分，是项目胜利与否的最 好体现，关系到整个项目成败。 1.由于各种不行限制因素而对项目的各项工作造成影响并拖延工作进程的状况，项目要求各驻点负责人进行分析跟踪，如故障抢修、应当急发电、网络优化调整、临时专项工作等工作。并要求做好相应的应急方案，对进行当中的工作对进度进行过程限制、跟踪。 2.建立一套完善有效的监测体系和严格的系统定期自查制度，如公司的三级质检、部门的二级质检、项目内的突击质检等。力争在用户投诉前在故障发生前，及早发觉问题

12、解除隐 患，以此来保证项目维护工作的质量。 3.制定相关的规范，实行项目进度、质量管理的规范化，对项目成员实行激励机制，使工作质量和效率不断地提高，以确保维护工作的进度和质量。 六、成本限制管理 成本限制的胜利与否，关系到项目的利润及项目存在的必要性，所以成本限制是一个极重要的环节，通过开源和节流，使项目的净产值（项目总产值成本支出）去到最大化。开源是想方设法增加项目的产值，节流是限制项目的成本支出。 1.在项目经营中，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入等；节流就是限制项目经 营成本。 2.在成本限制的过程中，制定每月开支的安排、在项目实施的过程中，对成本的支出进行阶段性的限制，使成本开

13、支合理安排、合理运用。 3.依据部门的要求完成财务各项报表，如项目的预算、安排、各项开支状况、开支明细表、产值统计表、项目收入表等。通过项目的各种报表分析，可以计算出项目的收益率、项目净收入等指标，从而使部门对项目的决策做出推断。 4.要提高项目资源的利用率，不断总结、改善工作方式，提高工作效率，杜绝因客观缘由而奢侈资源的状况，在项目生产过程中做好安排，并和各方保持良好沟通以保证随状况改变 刚好修正安排。 七、项目人员的培训、更新 基站维护作为通信行业的一个项目，具有发展速度较快、具有肯定的期限期、不稳定性等特点，难免会出现技术的更新、提升、人员的不稳定，人员的变更等诸如此类的事情，如何在项目

14、人员不稳定，常变更的状况下完成项目的各项工作及完成相关的指标呢？答案是通过专业技术培训，提高在职技术人员的专业技能水平，同时不断为项目注入簇新血液，不断进行人培训、更新，以适应基站维护项目的实际须要。 1.结合项目实际状况制定具体的培训安排，并进行培训的目标管理，协作公司进行定期的 人员聘请、培训、考核，以备时常之需。 2.通信行业的发展速度是日新月异的，专业的学问技能也随着移动业务的不断发展而不断的更新，所以，必需要对项目技术人员进行不定期的培训、测试，以适应业务发展的须要。 3.通过各种的学习、在工作不断积累、提高技能水平、提高服务意识，在激烈的市场竞争 中取得一席之地。 4.对项目这样的

15、临时性团队，要让项目成员有一种项目虽然是短暂的，但通过对项目的参加使技能得到提高，并且得到项目管理团队的关切。使他们得到必要的培训机会，对各方面的学问技能都可以得到很好的升值、并丰富了工作阅历，在大家共同努力下完成了项目的目标，使项目能够无限期地持续下去，使项目成员都有一种集体的荣誉感、成就感、归属感。 笔者从事过大量的项目运作和管理（我更情愿说是“领导项目”）经验，从“零预算”小团队内部项目，到4.5亿造价工程的子项目；从机构内跨部门协调，到3千万困难供应商和开发管理的投标项目，经验多了也沉淀些阅历，因此希望渐渐总结和共享给大家，假如在各位的成长和工作中有所帮助，就是我最大的欣慰了。 这里先

16、总结本人在项目管理（领导）和运作时间中部分精华的理念和论点，各位可以先 品尝品尝。 * 项目管理（领导）是什么：简洁的说，就是事情搞定。 * 管理的本质究竟是管什么呢？或者说现代管理的最核心任务是管理什么？或者说通过关注什么来管理？有人说是管理人、是管理事情？管理目标？管理过程？管理流程？其实，这些都不够原委。在这里告知大家的重要观点是：管理精髓是基于“信息”的管理。这是 卓越管理的本质。 * 事情的依次是至关重要的，依次确定一切 * 客观理性的目标是胜利的一半，主观热忱的士气是胜利的另一半 * 大格局、全视野是你依次的一部分 * 大胸怀看待项目各方的看法不调和，假如不能正确理解和正确容纳，就

17、是无趣的项目 经理 * do right thing right * 平衡保障长期和短期的关键ROI * “外包”管理的限制点就是项目管理的基本要素 * 项目成员尽量单一任务，避开单人并行任务 * WBS的颗粒度分解到单人 * 项目执行力的关键催化剂是系统化和结构化和周期化和流程化沟通 * 不要揣测，去沟通去确认；也不要被揣测，去沟通去确认 * 沟通是项目胜利和执行平顺的基础，好的沟通不在于多和频繁，沟通的要点在于沟通的秩序和规范化和结构化从而达到有效沟通。项目管理者第一要务就是在项目团队内外明确建立规范的沟通协议和流程，然后大家严格依照该流程进行沟通。只有确保信息的有序流淌，才能确保开展的井

18、井有条，而消退因为信息沟通的紊乱而导致的项目混乱。 * 共享项目VISION愿景，运营团队凝合力和斗志士气 * 资源恒久不够，特殊是时间资源，请保持动态规划 * 项目管理的实质有2点：1）制定正确可实施的解决方案【解决方案的本质是正确的顺 序】；2）执行好这个方案 备注：假如一个项目执行的很好，但结果是失败的，这是因为解决方案失败了 * 解决方案的关键是对关键问题和关键链和风险的解决和保障 * 关键问题和关键链的关键点有3个：1）识别和认知；2）解决方法和关注关键细微环节的措施；3）正确细微环节颗粒度的执行和关键点校验及动态调整。 * 任何项目管理都应当用可视化管理，并且每天都看项目全图，每天

19、都评审进展，每天都动态规划和沟通。记住，基于信息的管理，让你从本质上把握全局和细微环节兼顾。 哈佛经理项目开发管理：项目管理的概念 （时间:2007-11-13 16:25:56 共有 633人次阅读） 项目管理要求发挥自己的专长从事项目的规划、监控、跟踪，并设不地为项目组织人员、支配时间、做出预算及保证作业的质量。项目管理有两项宗旨：供应技术及事务两方面的有关文件并对所作安排加以说明，进而再供应有关状况以便进行安排与实际执行之间的比照比较；支持管理技术的进步以利于更有效地管好人员及其项目。项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、擅长沟通以及分析实力是这种风格不行或缺的组成部分。 项目管理是理顺与

20、项目有关的众多错综困难的难题的一种手段。要做到这一点，就要运用项目管理专业来处理好各种技术因素和人的因素。 项目管理 项目管理是特定的组织环境中为有效地管理目标明确的工作而制定的一整套原则、方法、协助手段和技巧。 项目管理全过程包括以下这些工作： (1)组建项目组，项目组必需具有实施项目的专长； (2)确定技术目标； (3)制订项目安排； (4)处理范围改变； (5)限制实际进展，使之能按期完成且不超预算。 项目管理工作是进展性的，它将生产出终极产物的过程与安排、处理改变、限制、实行预防及整改措施等的过程揉合在一起。项目管理起先于将资源用于某项工作努力的确定作出之时，直到取得期望的结果为止。

21、项目管理与日常活动的管理和限制的区分 项目管理不是为机构内非项目的日常活动的管理和限制而设计的。日常的安排、工作及人员管理是职能经理们的事，是在现有设备及技术的条件下完成的。对工作进行技术指导也是职能经理的责任。职能经理起支持项目管理的作用，但不是项目管理的组成部分。用来安排及限制职能领域工作的手工及计算机技术，能够而且应当与项目管理技术联合运用。职能工作的安排和管理当然必需包含项目中该职能必需做好的份额，而且应当起到充溢项目管理所需信息的作用。 项目管理既是一门科学又是一门艺术 项目管理既是一门科学又是一门艺术。之所以被看作一门科学乃是因为项目管理是以各种图表、数学计算以及其他技术手段为依据

22、的。供应这些图表须要管理项目的硬技术。但是项目管理也受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，因而就有项目管理的“艺术”。相互沟通、协商谈判及解决冲突等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术. 对项目开发管理主管岗位的相识和履行该岗位职责的思路和设想 对项目管理主管岗位的相识及履行该岗位职责的思路与设想 履行岗位职责的思路 对竞聘岗位的相识和工作设想 对竞聘岗位的相识和工作设想 项目管理主管岗位职责 KTV主管的岗位职责和流程 履行岗位职责和义务材料 客服主管主管岗位职责和内容 消防主管和监控岗位职责 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第17页 共17页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页