员工的绩效考核.docx

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1、员工的绩效考核 员工的绩效考核 绩效管理如同“鸡肋”？ 实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不精确、不科学；考核过程如同走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企业的调查分析发觉，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏精确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。根据自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门

2、目标又可以分解为各岗位任职员工的工作安排和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保全部员工完成其个人目标安排、顺当履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的动身点和归宿。 管理内核 面对员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展供应相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。详细分述如下： 为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参加原则，依据组织、部门目标，确定每个岗位的安排任务，让每位员工清晰地知道自己的工作安排和价值。做什么

3、它须要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后照实记录员工行为，为员工绩效考核供应客观依据。 做得怎么样 这个环节须要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。 如何应用考核结果 事实上，这是对员工进行奖惩和实施绩效询问、供应员工发展建议的环节。管理者应依据员工绩效考核结果，仔细分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能缘由，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。 员工绩效考核与管理方案定位精确与否，以及考核工具设计得科学与否，

4、通常确定了企业员工绩效考核的成败。 制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清晰企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，敬重现实。在详细操作过程中，管理者应考虑5个方面的状况： 明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。 全部企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝合员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。 完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。 企业的经营层、管理层与执行层假如职责不清或者常

5、常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。 诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。 任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到志向状态的按部就班的过程。假如管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向志向状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依靠程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。 与决策层沟通，明确管理导向。 管理者制定的制度，假如没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或

6、难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终胜利实施非常重要。 了解员工整体素养水平。 水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着非常关键的角色。制度设计者肯定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关切点、素养水平，这将有助于制度的胜利设计。 工具设计 工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。 分解企业战略目标及建立绩效契约。 企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是

7、让任职者认同岗位目标及职责任务。这事实上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本实力；通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成果效任务的行动方案。 提炼关键业绩指标。 关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案探讨法、访谈法、阅历总结法和多元分析法等。 绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析探讨，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的

8、绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不行、特别须要考核、须要考核；也可分为5档非考核不行、特别须要考核、须要考核、须要考核程度低、几乎不须要考核等。 如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上（见图1）。 从图1可以看出，对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程度；从公司全局动身。 编制业绩考评标准。 绩效考核标准犹如衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，

9、其对应的考评标准确定会存在区分。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。 图2说明白员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和变更。 员工的绩效考核 员工绩效考核 员工绩效考核 员工绩效考核 学问员工的绩效考核 员工绩效考核方案 员工绩效考核方案 员工绩效考核方案 员工绩效考核（举荐） 员工绩效考核方案 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页