字节跳动：组织如何保持活力？.docx

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1、字节跳动：组织如何保持活力？5月24日，字节跳动联合创始人兼C EO梁汝波，应邀在源码资本“2022码会创业者年会”上发表了主题演讲保持伸展，避开僵化。“管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则。这股力气像重力一样，始终在把公司往更多规则的方向拉。在这个过程中，我们肯定要反抗组织的重力，这会让自己始终处在拉伸的状态。”目前，字节跳动已有10万员工，遍布在全球200多个城市。如何在一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织里，实行可延展并且有效的管理，无疑是一个挑战。此文整理了梁汝波的演讲内容，与大家共享字节跳动在保持组织活力、提高管理效率方面的探究与实践。规则增加可能导致组织僵化字节跳动

2、现已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。可以说字节跳动是一个相当困难的组织，有10万名员工，遍布在全球200多个城市。这10万名同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面对企业客户的服务，还有教化业务大力教化等。这些业务都很困难，须要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。张一鸣以前在“码会”共享过，假如一个组织不是选择“小而美”，就要面对组织困难度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，來保持组织有序，但是这样会

3、导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，确定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探究最优解的可能。我们处于一个创新行业，面对的状况其实是弹性的、敏捷的。假如有许多限制，员工就会不情愿去找最优解。一是因为面对规则，大家自然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会减弱大家对新机会的敏感度；二是因为各种规则事实上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的主动性有损害。尤其当行业出现重大改变时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特殊大的阻碍，会造成很大的问题。所以，我们须要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱，同时也要关注管理效果，保

4、证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。管理机制不做“一刀切”我们是怎么做的呢？首先，注意文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，这样在许多状况下我们不用依靠特别细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。因为设定过于细致的规则，类似的规则会特别多，事实上就会失效。我们应当在文化上强调担当、务实敢为、主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。在字节跳动，基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等，全部的管理机制都不是一刀切的，都是有指导性、方向性的，相关人都有空间和责任依据实际状况做出

5、合理的决策。因为缺乏一刀切的规则，可能公司许多管理工作会比较辛苦，许多人不太适应。决策过程中往往须要做许多探讨和对齐，效率不算很高；须要管理者自己做许多决策，无法将管理压力转到规则上。但我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。比如，在绩效强制分布的状况下，管理者会对绩效不好的同学沟通：“其实你表现挺好，但公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的状况，其实是管理者没有把真正的管理责任担当下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。所以我们会让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在许多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。不得不

6、提的是，这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特殊是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以协助我们发觉异样，高效对齐，还可以积累有价值的数据。字节跳动的一些管理实践这个做法详细怎么落到实践？拿几个常见的管理动作绽开分析。1. 序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比方说研发是一个序列，产品是一个序列等，每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准，也没有特地的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在肯定级别以上会做公司级交叉评审。相比标准，我们更关注人和实力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过探讨来对齐标准。另外，我们

7、的团队里面允许“跨级晋升”“快速晋升”，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上敏捷度比较大。2. 薪酬管理。我们针对特定的序列级别，依据市场状况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的。我们在管理上还会追踪溢价的状况，视察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去视察溢价的合理性。同时，我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个详细的员工与案例，系统会依据肯定的逻辑举荐薪酬和年终奖的范围，此范围也是参考性的，可以突破的。我们会通过报表查看整体状况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。3. 绩效考核。我们的绩效考核分2种：员工绩效考核；团队、组织的绩效考核。对员工绩

8、效考核里，该考核没有强制分布和末位淘汰，但有评估会议，大家一起来对齐，以肯定的规则去查看绩效状况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比，以及去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效状况分布，避开绩效结果出错。简洁来说，就是通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。对于组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以肯定产出定绩效。一个业务数据好，这个组织的绩效就肯定好吗？不肯定，因为有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上。所以，我们要以是否超越惯性来看绩效，要看重是否能创建势能、在惯性的基础上去创建势能。整个组织绩效都要有这个共识，至于过程

9、如何进行，主要是通过大家探讨，在过程中对齐。“组织绩效合理状况是什么”“我们为什么说创建了额外的势能”“为什么这个数据好只是因为惯性”，我们会针对这些话题做探讨，然后形成结论。那么，对于组织绩效的结果，我们怎么去应用？我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特殊明确的规则，只有方向性的指导。假如一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如对这个组织里的关键人员进行特别大力的激励，或者对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励。反抗组织重力，保持拉伸当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。我曾与一个研发同事闲

10、聊，他提到曾经自己的团队里有个特别优秀的校招生，但工作2年后，就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了。我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也有信念，为什么没在激励上跟上？他告知我，系统举荐的范围有限，他每次都给到了举荐的上限，但还是没跟上。我当时觉得很意外，因为该管理者对公司应当特别熟识，但依旧对公司敏捷突破的理念不够了解，实践上跟不上。这让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是特别困难的。虽然我们有理念，有工具，但在详细落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是一個志向和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地，是我们面临的一大难题。我们面对的挑战是，由

11、于规则少，大家在做决策时就要做许多考虑，要依据详细状况来进行决策。大家要为这些决策负责，常常须要通过探讨、会议，在更大范围内对齐，这样不仅大家的决策压力大，效率也不高。这也让许多人在管理活动中始终处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力气像重力一样，始终在把公司往更多规则的方向上拉。另外，我们在现实世界遇到的管理问题困难度很高，我们没有方法通过一组规则去限制、去刻画或者去应对这些管理的困难性，我们须要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。这个度的把握是很难的，特殊是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪。所以，在一个大规

12、模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理？目前，字节跳动的做法是：通过文化来增加共识，削减规则；通过基本管理机制来实现管理效率；通过让管理者担当起管理职责来保证管理的有效性；通过数据积累和透亮来实现管理反馈和迭代；通过工具系统来支撑这些的实现。在这个过程中，我们要反抗组织的重力，要始终处在拉伸的状态。我们还有许多挑战，我们还在摸索求解。 猜你喜爱 字节跳动级别 字节跳动：八年投资路，天下谁人不识君？中国商界(2022年5期)2022-05-23跳动福建文学(2022年6期)2022-08-06多崇尚些“精神级别”新湘评论下半月(2022年1期)2022-02-17基

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