沃尔玛供应链案例分析.docx

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1、沃尔玛供应链案例分析 沃尔玛供应链案例分析 一、案例内容 沃尔玛于20世纪60年头创建，在20世纪90年头一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而著名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践亲密相关。 在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是特别大的。沃尔玛每一个配送中心都是特别大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百

2、家商店当中。这两者进行比较，假如供货商们采纳这种集中式的配送方式，这样可以节约许多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。全部这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节约下来。 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平

3、均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50。90多的商品采纳集中配送方式。而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流淌。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。假如有电梯或其它物体，就会阻碍流淌过程。因此，沃尔玛全部的这种配送中心都是一个特别巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛运用一些传送带，让这些产品能够特别有效地进行流淌，对它进行处理不须要重复进行，都是一次。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-80

4、0名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，很多商品在配送中心停留的时间总计不过 案例分析 48小时。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。假如处理好几次，这个成本就会提高，而假如沃尔玛采纳这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能削减成本。 沃尔玛全部的系统都是基于的UNIX（一种多用户的计算机操作系统）系统的一个配送系统，并采纳传送带，采纳特别大的开放式的平台，还采纳产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，全部的这些加在一起为沃尔玛节约了相当多的成本。 沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商

5、店的需求各不相同，这个商店或许须要这样，那个商店可能又须要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品依据商店的须要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应当取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以依据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，全部这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。 沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些须要特殊处理的一些产品，比如说须要当心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以

6、沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些特别大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。 接下来说说运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还须要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节约的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃

7、尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。假如你过到美国，在马路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速马路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样特别有助于沃尔玛节约成本。 案例分析 90年头初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采纳电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百

8、万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采纳全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。 沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危急，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的平安，也要保证马路的平安，来削减出事故的危急，沃尔玛口号是“平安第一，礼貌第一”。在运输过程当中，假如其他车的人须要帮助的话，这些卡车司机也常常帮助。卡车司机们都特别

9、遵守交通法规。沃尔玛定期也对马路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，假如看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以依据车上的号码来进行报告。而事实上，许多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们特别有礼貌，而且特别遵守交通规则，这样公众来信有许多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得特别好，事实上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节约公司的费用，就是节约成本。 很多大连锁公司，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛始终坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持敏捷的和为一线商店供应最好的服

10、务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，假如急需，则其次天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能刚好补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。 沃尔玛的车队还采纳一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心供应回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。 二、案例问题 （一）配送中心的职能是什么？ 案例分析 （二）运输方面有一些什么样的战略和策略呢? （三）沃尔玛物流给了我们哪些启示？ （四）沃尔玛的供应链管理有

11、哪些？ 三、案例分析 对于这些特别大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，须要加订标签，这是须要手工的过程，须要比较当心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有肯定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中须要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们依据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周依据以前确定的一些量来为商场供应。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。 另外，对于新

12、商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最终一次的检查，然后运输到这些新商场中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最终一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。 沃尔玛都把卡车装得特别满，全部的产品从卡车的底部始终装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。假如，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打搅他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都根据运行的时辰表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节约时间、提高效率。 刚才讲到，这些产品是用不着对

13、这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种特别精确、正确的传统，才可以削减成本、节约时间。 那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?采纳沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。假如他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节约费用。集中配送中心，把全部这些因素都集中在一起，这些供货商就节约许多的费用，他们采纳沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节约，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理支配反而会降低运作的成本。 案例分析 沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品供应给消费者。当然，假如有些供

14、货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告知他们怎么样进行日程上的支配。假如他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。 沃尔玛采纳最现代化、最先进的系统，进行合理的运输支配，通过运用电脑系统和配送中心，使得零售业更加胜利。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流淌作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。 沃尔玛物流管理的特点 1物流系统。沃尔玛非常重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接特别顺畅，沃尔玛的供应

15、链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。 2物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商干脆将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注意确保商店所得到的产品与发货单上完全一样，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。 3指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必需把全部的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等全部的过程，都是一个完整的网络当中

16、的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。 4电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年头后期，沃尔玛采纳了EDI技术，对全部产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运输与销售都要扫描该码，可以清晰地了解商品的供应及销售状况，合理地预料将来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的精确度。商品的信息干脆传送到总部，削减了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。 5.零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统相互连接，供应方可以了解其商品的销售状况，并对将来生产进行预料，来确定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，削减不必要的博弈成本。 案例分析 沃尔玛的物流管

17、理思想对我国物流业的发展有主动的借鉴作用。一是完备物流业发展的必需条件。例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分别出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要完善信息系统的各项功能。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在肯定程度上减弱了企业的竞争力，因此必需扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。三是要整合物流系统的各个组成部分。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于

18、物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产供应了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，削减库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛胜利的缘由之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业供应更多的利润收益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客供应刚好精确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去折服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势“每天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过

19、大规模的集中配送与选购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。 沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理； 2.供应商和合作伙伴管理； 3.企业内和企业间物流配送系统管理； 4.基于IntemetIntranet的供应链交互信息管理。 顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换快速，反应灵敏。 零售业是干脆与最终消费者打交道的行业，顾客确定一切，假如企业不以满意消费者须要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客

20、真正须要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆始终坚持低价位，标准化服务，坚 5 案例分析 持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满足原则的结果。 “让顾客满足”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满足是保证我们将来胜利与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。 公司为顾客供应“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客恒久是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员依据电脑信息系统收集的信息，以及通过干脆调查收集到的顾客期望即时更新

21、商品的组合，组织选购，改进商品陈设摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满足的全方位的购物享受。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者选购代理的立场上，苛刻地选择供应商，坚韧地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客供应价格低廉的商品。为此，公司要求选购人员必需强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为全部顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到愧疚。沃尔玛不搞回扣，不须要供应商供应广告服务，也不须要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得

22、到最低价。 供应商和合作伙伴管理 供应商参加了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个困难的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经验了一个较长的艰难的过程。 在众多的供应商眼里，沃尔玛始终是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年头初，沃尔玛实行了一项政策，要求从交易中解除制造商的销售代理，干脆向制造商订货，同时将选购价降低26，正好相当于销售代理的佣金数，假如制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界绽开了

23、一场指责沃尔玛的运动。 直到80年头末，技术进步供应了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛起先全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。 案例分析 在经济萧条时期，始终有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图限制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威逼终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作安排，没有系统的协调，关系一度惊慌。直到80年头中期，这种敌对关系才有所变更。宝洁的高级职员探望

24、了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货状况，然后据此调整它们的生产和销售安排，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的许久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依靠度：沃尔玛须要宝洁的品牌，而宝洁须要沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内支配适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 物流配送系统管理 有效的

25、商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商情愿为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率特别低。也就是在这种状况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得牢靠的供货保证及成本效率，确定大手笔投资建立自己的配送组织。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运输状况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。 沃尔玛的自动补货系统采纳条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系

26、统自动分析并建议选购量使得自动补货系统更加精确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满意顾客须要。 沃尔玛始终坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持敏捷的和为一线商店供应最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，假如急需，则其次天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能刚好补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。 案例分析 沃尔玛的车队还采纳一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心供应回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃

27、尔玛和供应商的运营成本。 供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的牢靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个放射和运用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，12万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年头初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。 80年头初，沃尔玛较早地起先运用商品条码和电子扫描器实现存货自动限制。采

28、纳商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，刚好驾驭商品销售和运行信息，加快商品流转速度。 80年头末，沃尔玛起先利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商供应商业文件，发出选购指令，获得收据和装运清单等，同时也使供应商刚好精确地把握其产品销售状况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替选购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品

29、销售、运输和订货信息。 正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。 沃尔玛供应链案例分析 供应链案例分析 【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链平安 物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理 供应链管理案例分析 联想供应链案例分析 供应链管理案例分析 供应链案例分析报告 供应链管理案例分析 供应链案例 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第20页 共20页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页