海尔企业文化.docx

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1、海尔企业文化 海尔企业文化 .5 海尔企业文化 .5 海尔企业精神、工作作风诠释 .8 .11 人人是人才 赛马不相马 .12 授权与监督相结合 .14 人材、人才、人财 .15 人材、人才、人财 .16 今日是人才，明天未必还是人才 .17 TVM：海尔的“全员增值管理” .18 .20 发展战略创新的四个阶段 .20 三个方向的转移 .21 东方亮了再亮西方 .22 先有市场 再建工厂 .24 .25 什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？ .25 人单合一与T模式： .27 T模式的推动 .28 T模式的“4T” .30 .31 OEC 管理法 .32 斜坡

2、球体论.33 什么叫做不简洁？什么叫做不简单？ .33 日事日毕 日清日高 .34 6S .36 管理的三个基本原则 .38 九个限制要素：5W3H1S .38 .39 市场链 .40 市场链流程再造的三个阶段 .41 市场链流程再造的“五要五不要” .41 市场链流程再造的“三主”原则 .42 SST 机制 .43 拆掉企业内外两堵墙 .44 零库存、零距离、零营运资本 .44 做正确的事和正确地做事 .46 速度、创新、SBU .47 .52 优秀的产品是优秀的人干出来的 .52 砸冰箱的故事 .54 打价值战不打价格战 .56 .56 先卖信誉 后卖产品 .57 浮船法 .59 只有淡季

3、的思想，没有淡季的市场 .60 市场不变的法则是恒久在变 .61 创建感动 .61 用户恒久是对的 .63 市场的难题就是我们创新的课题 .65 紧盯市场创美誉 .66 绝不对市场说“不” .68 用户的埋怨是最好的礼物 .68 您的满足就是我们的工作标准 .69 对内“一票究竟”，对外“一站到位” .69 核心竞争力就是获得客户和用户资源的超常实力 .72 我是海尔我微笑 .72 .74 先难后易 .74 无内不稳，无外不强 .76 三个三分之一 .78 三位一体 .78 三融一创 .79 三个国际化.82 五个全球化.82 竞合 .83 走出去、走进去、走上去 .84 .84 恒久战战兢兢

4、，恒久如履薄冰 .84 解决问题三步法 .84 管理就是借力 .85 80/20 原则 .85 10/10 原则 .86 海尔格言 .86 .92 集团形象用语 .93 产品形象用语 .93 海尔中英文标准字样 .94 海尔中英文标准字样 .96 海尔祥瑞物.96 海尔市场链同步流程模型 .97 海尔企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和渐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，

5、海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参加是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完备地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：道德经中有一句话与“真善美”语义一样，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了

6、海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我牢记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。其次点是老子主见的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，事实上它主见的弱转强、小转大是个过程。要相识到：作为企业家，你恒久是弱势；假如你真能相识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会胜利。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些学问？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟

7、到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬恒久是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践阅历基础上形成的理念体系。一切胜利的企业家都是经营哲学家。闻名经济学家艾丰为张瑞敏如是说一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例： 海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异样热情的景象，大家正欣喜万分地迎接一位生疏的老师来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严峻挑战是什

8、么？”林佩恩教授谆谆教导地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上马上举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把探讨渐渐引向深化。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔胜利的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条休克鱼为什么能被海尔文化激活？为什么探讨企业文化就是探讨活力？”学员们各自发表着看法。 张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热情探讨，对他们提出的问题一一作了解答。 一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业胜利的管理！”

9、 张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界相识了中国企业与胜利的海尔文化。这一事务在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。 海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段-全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将起先企业精神和工作作风的新一轮升级创新。 第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：快速反应 立刻行动 从1984到1995，海尔十年创业

10、，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了无私奉献、追求卓越的心声。 作为国内最终一家引进冰箱项目的工厂，要想青出于蓝，必需速度制胜，快速反应、立刻行动成为当时全体海尔人一样的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。 其次个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：快速反应 立刻行动 1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，起先聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标记，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。 作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企

11、业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，快速反应、立刻行动成为海尔创建比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。 2005年8月30日，金融时报评比中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。 第三个十年 海尔精神：创建资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，须要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，须要企业的全球化追求。 遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都须要一种全球视野的共享价

12、值。海尔新的企业精神-创建资源 美誉全球应运而生。 创建资源本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创建资源，能够拥有自己的核心竞争力。 美誉全球就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满意用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。 在这一更高的目标下，人单合一 速决速胜，就成为海尔工作作风的最新表述。人单合一是手段，速决速胜是目的。每一个SBU都要与市场精确地结合，然后以速度取胜。 第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 其次个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创建资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神

13、的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！ 人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今日是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理” 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU 。 赛马机制详细而言，包含三条原则：一是公允竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流淌，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”

14、的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在实力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。 案例： “我的创新上中心电视台新闻联播了！” 海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日 ，非常兴奋：“中心电视台新闻联播播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那兴奋劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话庆贺。这一段时间里，我在精益生产推动过程中取得了一些成果，钣金线的节拍比前段时期 20 秒 / 台又

15、有提高，达到 19 秒 / 台。这次企业选择我作为典型在中心电视台播出，让我更加明白：有创新，才能胜利！” 对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“妈妈，你太厉害了，你上中心电视台新闻联播了！ 8 月 3 日 晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我庆贺！那是 7 月 31 日 ，中心电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到新闻联播时间就立刻换频道，连亚洲杯也忍痛割爱，直等了三个晚上，最终看到了报道！其次天一上班，迎接我的都是同事们庆贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海

16、尔，我做梦也上不了中心电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的耐压和接地两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！” 在海尔，最让人感动的是，许多普一般通在平凡工作岗位上的员工，能够专心去做自己的工作；一些生产线上一般的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。假如每个人都能够专心去创建，去独创，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 只要是人，都希望得到别人的敬重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创建了价值，你就确定它的价值，

17、这就是管理的核心。 授权与监督相结合 充分的授权必需与监督相结合。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮番。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我限制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立限制体系，限制工作方向、工作目标，避开犯方向性错误；再就是限制财务，避开违法违纪。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。 “届满要轮番”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创建力与活力，导致部

18、门工作没有新局面。轮番制对于年轻的干部还可增加熬炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培育更多的人力资源。 人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材 - 这类人想干，也具备一些基本素养，但须要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才 - 这类人能够快速融入工作、能够立即上手。 人财 - 这类人通过其努力能为企业带来巨大财宝。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应当是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，须要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的

19、发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财宝；作为最至少的素养，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不肯定立即就能为企业创建价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创建财宝，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立即就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创建财宝和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创建财宝、创建价值！我们企业要想兴盛发达，就要充分发觉、运用“人财”。 今日是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创建价值的大小，每一位海尔人都应当而且能够成为人才，为社会创建更大的价

20、值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争特别激烈，今日是人才，明天就未必还是人才，海尔人应当不断自我超越，不断提高自身素养。 如何不断提高自身素养，做恒久的人才？肯定要有自己的志向、自己的目标！假如没有坚决的目标，在提高自身素养、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的幻想，而这个幻想肯定要和海尔创建世界名牌的大目标结合起来。 人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类： 人材 - 这类人想干，也具备一些基本素养，但须要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 人才 - 这类人能够快速融入工作、能够立即上手。 人财 -

21、这类人通过其努力能为企业带来巨大财宝。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。 “人才”的雏形，应当是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，须要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。 “人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财宝；作为最至少的素养，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不肯定立即就能为企业创建价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创建财宝，这样的人方能成为“人财”。 无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立即就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创建财宝和价值的“人财”

22、！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创建财宝、创建价值！我们企业要想兴盛发达，就要充分发觉、运用“人财”。 今日是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创建价值的大小，每一位海尔人都应当而且能够成为人才，为社会创建更大的价值。 人才是一个动态的概念，现在市场竞争特别激烈，今日是人才，明天就未必还是人才，海尔人应当不断自我超越，不断提高自身素养。 如何不断提高自身素养，做恒久的人才？肯定要有自己的志向、自己的目标！假如没有坚决的目标，在提高自身素养、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的幻想，而这个幻想肯定要和海尔创建世界名牌的大目标结合起来。 TVM：海尔的“

23、全员增值管理” 以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推动的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。 全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。 TVM和SBU机制的区分：SBU是策略事业单位，其标记是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场酬劳，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！ 案例： “折叠工装”增

24、值啦 他诞生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普一般通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，肯定要想出好方法让父母减轻乏累 今日的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新才智为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。 其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的敬重，我享受这种通过创新带来的成就感！ 在集团推动标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场运用的周转箱费尽心机，先是从现场运用箱型上下功夫，每天来回于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器

25、，大到限制盘座 在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在运用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能运用下一箱。 在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。依据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，干脆简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！ “折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！ 发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂 发展战略创新的四个阶段 名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探究并积累了企业管理的阅历，为今后的发展奠定

26、了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了肯定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2005年 ） 特征：海尔在当地的国家创建自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 国

27、际化战略和全球化品牌战略有许多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创建自己的品牌。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象供应了现实依据。国情确定了中国企业搞兼并重组不行能照搬国外模式。由于体制的缘由，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组主动性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，

28、使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满足的最大化为目的。 管理方向的转移： 从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR ）的市场链转移 - 扁平化： 以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 - 信息化： 以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 市场方向的转移： 从国内市场向国外市场转移 产品方向的转移： 从制造业向服务业转移 东方

29、亮了再亮西方 这个理论包含两个原则：第一，把自己熟识的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；其次，进入一个新的行业，做到肯定规模之后，肯定要跃居这个行业的前列。 案例： 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日 ，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标记，海尔集团在 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 既进入新领域，又实行了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法赐予了高度的评价。

30、在这场资产重组中，海尔有何别出心裁处呢？ 张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述 “第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必需具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。 其次，重组的目的不是为了简洁的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 先有市场 再建工厂 “先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上