浅析三星集团的管理变革.docx

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1、浅析三星集团的管理变革 试论三星集团的管理变革 彭为凤 南京信息工程高校滨江学院 摘要：曾几何时，韩国三星在人们眼里还只是一个仿照别人制造廉价产品的公司。但是，近10年来，三星依托发展自主技术和品牌而快速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商之一。1995年，韩国有7家公司名列财宝杂志“世界500强”，三星集团只有其旗舰三星电子名列221位，在7家韩国公司中位居第5名；2003年，韩国有13家公司名列财宝“世界500强”，光三星集团麾下就有4家企业名列其中。在2004年的财宝“500强”中，三星电子名列55名，接着居于“500强”中韩国10家公司的榜首。目前三星集团的年

2、销售额，相当于韩国GDP的四分之一。 关键词：三星集团；管理；改革；培训 一、三星- 一个具有全球影响的企业集团 三星集团的创始人是李秉哲，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。之后，曾在日本早稻田高校和美国乔治#华盛顿高校受过高等教化的李健熙就起先对三星集团进行大力改革，在短短不到6年的时间里取得了惊人的成果:三星电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司。1992年，三星集团的德莱姆存储业务剧增35%，达12亿美元(比德莱姆存储器的竞争对手东芝公司还多6900万美元)，从而使韩国公司的芯片销售总量增长了29%，达19亿美元。三星集团在质

3、量和交货条件上可与日本公司相媲美，并在价格上压倒他们。三星公司约在1993年跻身于芯片制造的10强之列。在很短的时间内，三星集团的固定资产额增加了25倍，1992年销售总额达100亿美元，被5华蜜6杂志列入全球500家大企业排行榜中的第18位。 二、三星集团的改革之路 1李健熙的管理革命 李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。 在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套森严的等级管理制度。李健熙认为，在集团达到下一个水准之前，必需把公司主管人员从先父的内向遗风中摆脱出来。51岁的李健熙说：“我告知他们，除了怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。”以下

4、是他发起的管理革命。 （1）精简机构，下放权力。 近年来，李健熙实行的主要行动，就是要把高度分散的大杂烩压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。目的是分权和提高效率。他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。”或许最令人瞩目的是三星集团管理方法的变更。正如李健熙的高级助手池胜林所说：“我们对三星所属的公司都曾运用一个标准。但这样做是荒唐的，因为我们知道，一家化学公司和一家电子公司是大不相同的，须要有不同的管理策略。” 现在，新副总裁将有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人。池胜林指出这是三星公司管理工作的里程碑。直到现在为止，

5、哪怕是低级主管的任命都是总裁办公室所限制，而依据新的举措，李健熙只须检查副总裁们的表现即可。他也可凭爱好为三星集团开发新的业务领域。 （2）放眼全球，培训员工。 像集团这种规模巨大的家族企业，已成为当局推动经济发展的主要支柱，获得了为所欲为地打入工商业各个领域的权力，这种无所不在的垄断实力招致了各界剧烈的反对。由于在国内受到激烈的抨击，高劳动力价格、无法限制的利率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争，韩国的企业巨头越来越注意将生产扩展到海外。海外竞争力的状况对一个企业的发展起着确定性作用。 李健熙在改革中始终传达着这样一个信息：假如不理解那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西，“三星就肯定没

6、有力气参加竞争”。 为达到这个目的，“培训”便成了三星公司的口号，最突出的就是CEO(高级行政官)学校。这所学校创办于1993年9月，旨在让全部850名集团经理们接受6个月的重新教化，3个月在韩国，3个月在海外，后者主要针对外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们必需乘小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。 此外，李健熙强调国际阅历的体现就是他实行3年的“地区专安排”。三星集团每年给400名在公司呆满3年以上工龄者的手上塞满钱，然后把他们送出国去。在国外12个月，爱干什么干什么，没人过问。不过，李健熙期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了

7、解。回到韩国呆上几年后，他们就可以返回他们专攻的国家，推销三星集团的产品。这个五年安排一结束，三星集团将花费1亿美元培育2000名年轻的管理人员。李健熙下达的吩咐中最引人瞩目的是他的“七比四安排”。自从1993年7月以来，这位董事长要求三星集团每个部门的雇员凌晨7时上岗，4时下班。这对于一个白领工人上班时间一般为上午7时至傍晚8晚，接着就是深宵赛酒的国度来说，真是不太合拍。不过，李健熙这样做是为了提高生产力，给自修课程留出时间。在新制度实施的最初几个月，他随意给各营业部门打电话，下午4时后要是还有谁回电话，就会受到严厉训斥。 （3）李健熙力图创建一种气氛，即让那些虽说有些捣蛋却不乏好点子的人去

8、冲破公司统一的框框。 为了达到这个目的，三星集团放手让雇员们自由组合成“技术谷”，这是专为那些允许探讨任何课题的小组取的名字。一个成果是一本由4个年轻职员合著的畅销书-个人电脑是我的挚友；另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念。设计一台电视机，在屏幕上方连绵不断地播放由诸如可口可乐公司这样的赞助厂家供应的广告，三星集团以此为手段就可以比竞争对手低30%的价格出售自己的产品。这种嵌入商业广告的电视节目由赞助者供应补贴。 除了上述的国际化培训外，平均每位雇员每年都要到三星集团开设的学校里学习16天，学习内容主要是技术培训，另外还学习高效谈判术和中国、日本周边国家的政治、经济结构等课程。三星集团在汉

9、城旁边开办了三星人力资源开发中心，主要目的是培育职员的基本经营技术和对三星集团的奉献与忠诚。 三星集团还以优厚的酬劳保证工人能有较高的生活水平，不使他们有被剥削之感。在三星集团内，工人全年工资收入有1.45万美元，各种福利津贴约有1.15万美元，相对于人均年收入6500美元的韩国来说，三星集团的劳动酬劳不行谓不丰厚。正是由于“三星精神”和优厚的酬劳双管齐下，保证了公司20万员工的团结，凝合了人才，大大推动了企业的发展。 三、启示 1.公司的成败与公司领袖的作风和作用亲密相关 三星集团在最近10年的崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖紧密联系在一起的。三星集团的发展揭示了大公司成长的普遍规律-公

10、司的转型和超常规发展，必定须要一位强有力的领袖人物来掌舵和推动。李健熙在韩国表现低调，平常在媒体上露面不多，尤其是较少与政要一起露面。但是，随机调查表明，李健熙是韩国高校生“最崇拜的CEO”。美国新闻周刊载文用“幕后帝王”一词来形容他，认为他在韩国经济界的地位可与韩国总统在政界的地位相媲美，可以说是韩国的“经济总统”。 李健熙的特点是，把变革放在突出的地位，而且必花全力去推动认定的事情。10年前他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，渐渐变更了三星的企业文化。假如说三星集团崛起的主导者是李健熙，那么旗舰三星电子的优秀业绩是与尹钟龙密不行分的。尹钟龙毕业于

11、美国麻省理工学院，1966年加盟韩国三星集团。亚洲金融危机爆发后，尹钟龙被紧急从日本召回，执掌陷入窘境的三星电子。尹钟龙花了5年的时间，彻底变更了三星电子的状况，人称其为“管理疯子”。2004年1月，美国商业周刊公布2003年度全球17名“最佳经理人”名单，尹钟龙名列其中。 2全方位国际化是创建世界级公司的必由之路 在1993年李健熙提出的“新经营”思想中，“国际化”也是一个重要的概念。许多公司只是简洁把国际化理解成将产品打出国门。三星集团的国际化是全方位的:市场销售的国际化，产品品位的国际化，人力资源的国际化，技术合作的国际化。韩国人口不到5 000万，其市场容量非常有限。三星集团的目标肯定

12、不是主导国内市场，而是在国际市场上占据重要地位。因此，三星着眼于国际消费倾向和市场销售的改变来考虑、设计和推出新产品。在这个过程中，三星运用人力资源的视野是全球化的。既利用非发达国家的低端劳动力于生产流水线，又利用全球高端人才于产品和市场开发。聘请外籍人士出任公司董事、高级主管，大量派送公司骨干去海外培训，都是三星富有特色的做法。就连IBM公司Think-Pad的设计师Tom Hardy也被三星招入麾下。在技术开发过程中，三星不仅把大量研发机构办到海外，同时主动与海外公司(包括竞争对手)搞合作开发。日本的东芝、索尼，美国的戴尔、摩托罗拉，都是三星长期的竞争对手，但三星同这些公司都有技术合作。目

13、前，三星电子销售额的70%发生在海外。 3有退有进、有收有放是大公司持续发展的规律 由于外部环境的改变和内部因素的作用，从长期看，任何公司的成长和发展都不会一帆风顺。1997年金融危机席卷亚洲，许多韩国企业遭遇了沉重打击，不得不通过结构调整、削减人员及健全财务机制来渡过难关。三星集团实行了大规模的产业、产品、机构和人员的紧缩调整。三星电子一下子将其10个事业部以15亿美元卖给了海外财团。1997年，集团拥有员工2617万，1999年缩减到了1611万，目前约为1916万。在“瘦身”、“卸重”之后，三星有机会和条件重新盘整自己的力气和奋斗方向。在激烈竞争中，三星敢于把顶级公司作为自己的追逐目标，

14、详细操作起来却讲究策略。2000年，美国Rambus公司制定新一代DRAM规格，生产DRAM的三星和美国美光都被要求缴纳专利费才能运用这项技术，由此导致这几家公司联手控告Rambus。为了避开将时间耗费在诉讼流程上，三星策略地向Rambus支付专利费，以取得更多技术信息，使DRAM研发领先别人一步。2001年，Rambus败诉，三星等企业因此不须付专利费，但三星却因起步早而主导了后来的DRAM市场。2003年，三星居世界DRAM十大制造商之首，市场占有率为2816%，超过第2名1114个百分点。 四、结论 三星集团的改革，应当说是顺应了当前市场的发展，企业寻求规模扩大的同时，肯定要将企业的管理

15、同步跟上。而管理的实施主要是通过人来实现的，因此对人的激励就成为重中之重，须要发展和探讨的话题。三星集团通过大刀阔斧的改革，一方面将权利下放，另一方面将培训员工作为提升企业价值的标准，使得员工参加企业的热忱提高，也就使得三星集团的市场凝合力进一步加强。因此企业在它的发展过程中，肯定要重视企业发展、战略目标、人力资源的激励和利用这三者之间的关系，只有将他们有机地协调起来，才能发挥企业的最大潜能。 浅析三星集团的管理变革 管理学 作业之 三星集团 广汉三星堆设计浅析 经典案例韩国三星集团 三星电子的管理天条 三星的启示 三星（材料） 三星电子 解读三星 三星文化 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页