甲方总工程师的职责.docx

《甲方总工程师的职责.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《甲方总工程师的职责.docx（19页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、甲方总工程师的职责 甲方总工程师的职责 一项目前期 1收集项目地块的有关资料：地下管线、建（构）筑物，相邻建筑的基本资料，气象资料（雨季、冻季、温度、风向，如邻河湖海要了解最高水位、潮位等）。 二规划、设计、勘察、审图阶段 1撰写设计、规划任务书（要结合现有场地的地形、地貌及地物）， 2提出规划、设计要点 3起草规划设计勘察合同 4监督跟踪协调规划、设计、勘察工作的进展 5在规划设计勘察过程中提出优化、变更建议 6联系审图，对审图看法进行设计调整的落实 7自行审图，并按营与项目实际提出规划、设计建议 8按规定要进行设计招投标的还要撰写设计招标文件、组织设计招标、评标、签订设计合同等。 三施工发

2、包 1撰写招标文件 2组织招投标活动 3考察与评标 4、签订工程承包合同 5确定甲分包、甲供材料、甲定乙购、甲控材料的范围、名牌、厂家等。 6收集材料、工程等方面的市场信息。 7甲方内部进行工程预算和编制工程量清单 四监理托付 1撰写监理招标文件 2组织监理招投标活动 3评比监理单位 4签订监理合同 五施工管理 1进场前的打算工作 临时用水、用电的申请与施工、场外道路的落实、邻里告知、标准点的引入等。 2督促、监督监理、施工单位进场，并办理作业面的移交手续。 从人员、材料、施工机械设备、塔吊安装、资料打算、临时设施的搭建等方面进行督促。 3参与图纸会审 4在施工过程中进行平安、质量、进度等方面

3、的监督 通过巡查、收集资料、拍照片、记日志等方式检查、记录、督促工程施工。 5即时支配甲供材料、甲分包的进场，进行验收、移交 6在工程过程中进行验收、分阶段验收、隐藏验收、工程量确认等。 7施工过程中提出甲方的优化设计、设计变更等要求的文件。同时审查传递施工方的工程联系单和设计修改申请。 8工程款支付申请的审查与督促 9在施工过程中随工程进度即时收集、制备各种工程验收、备案资料 六竣工验收 1工程资料的存档申请 2参加监督、督促初验 3组织竣工验收 七项目移交接管 八向业主与物业管理部门移交物业、并组织修理工作 九负责项目完成后的总结 1合同条款的执行总结 2施工管理阅历总结 3修理问题汇总与

4、分析 4提出将来开发项目留意事项 甲方代表工作职责（土建） 1负责分管工程地质勘探组织工作。 2负责施工场地“三通一平”等开工打算工作。 3熟识施工图纸，参与分管工程招标答疑及现场踏勘工作，参加对分管工程招投标工作。 4参与分管工程图纸会审工作，并审核图纸会审纪要。 5负责分管工程施工过程中“质量、进度、投资”的限制，主要有：工程放样定位；隐藏工程验收；图纸变更及签证；监督检查施工单位和监理单位的各项工作；工程款拨付额的审核；参加项目的各种分项验收，主要包括基础验收、主体验收、各专项验收；参与分管工程的工程例会、工程协调会、工程竣工验收会、工程总体验收等。负责施工现场平安及文明施工的监督和管理

5、工作。 6编制分项工程招标安排。编制或审核分项工程招标的工程量清单。 7.负责分管工程的工程计量、工程决算审核工作。 8.负责工程资料的移交工作，协作其他科室的工作。 9负责工程交付运用后的修理工作及复检工作。 10完成处、科室交办的其他工作。 作为甲方应: 1.要懂技术理论和实践，工作中就会如鱼得水. 2.首先从规划设计-施工图设计-地质勘测-招标书的审核-工程量清单审核-拦标价的确定; 3.施工中多看少讲话(现场)，有问题找监理说，让监理去处理，不要越过监理找施工单位，否则工作中会很被动. 4.在现场要多留意工程质量和平安问题，你管的工程千万不要出现工程质量和平安事故，应重点抓. 5.要熟

6、识图纸及变更，勤做日志以备以后查找. 做好以上的工作信任你的工程会管理的很好. 建设单位代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面. 搞好质量和进度关键几点因素是： 1、充分利用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必需站在公允公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必需正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正值当了，必需充分利用监理单位的作用。 2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。 3、协调工程各施工方关系的实力。参与

7、施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分 包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下详细事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。 4、处理公司内部关系的实力。作为工程部门，还要同公司设计口、选购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。 1.前期图纸会审很关键，假如边干边变更，不行避开出现问题。 2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素养，差别很大。 3.监理单位基本没的选择，水平差不

8、多，责任心差。 4.材料质量的限制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。 5.重点结构部位检查。 6.质量通病的防治。 7：发觉问题不要干脆找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改看法和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增加监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发觉心里总不是味道吧）。 8.前期图纸会审很关键，假如边干边变更，不行避开出现问题。 在施工阶段的限制应当有以下几个方面 1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。 2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批 ，确保设计及施工图纸的质量。 3、对工程质量实行目标管理。 4

9、、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计 ，以牢靠的技术措施来保障工程质量。 5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有牢靠的基础。 6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特殊加强对隐藏工程的检查验收，以确保和限制施工过程的质量。 7、对装修工程建立工程样板制。 在设计阶段也许包括： 1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准； 2、审核施工图设计是否达到足够的深度 ，是否满意设计任务书中的要求，各专业设计之间有无冲突，是否具备可施工性； 3、审核

10、有关水、电、气等系统设计是否满意有关政府部门的审批看法； 4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化看法。 5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构牢靠性、经济性、合理性及可施工性。 如何让监理听话 有挚友问我监理不听话，怎么办？ 这种事我也曾遇到过，因为一般来说，甲方工程师按规定是没有签字权的，反倒是监理有签字权。再说现在的社会，多数人是没有职业道德的，尤其是从事监督、公正、执法等职业的人尤盛。监理、律师、法官就是这样的。但作为甲方，我们必需爱护自己的利益，不能让监理侵扰。 如何管理监理：首先要内部团结，尤其是领导要与自己的下属站在一个立场。假如甲方有人 与监理、施工方一

11、起搞名堂，谁也没法子。 其次在工作中要有肯定的技巧，赐予监理肯定的生活照看，因为施工现场经常是吃饭没有着落的，假如甲方不供应，监理很可能会去求助于施工方，吃人的口软，可想而知了。假如在监理合同中约定监理不能与施工方吃在一起，而甲方又不帮助解决吃饭问题，只能引起监理的怨恨，不利于甲方。因此，甲方应帮助解决监理的吃饭问题。有时候，甲方工作人员心理上不情愿解决监理的吃饭问题，其实想一想如何监理在工程签证和质量上不疏忽一点，甲方的损失就远不止那点饭钱了。当然甲方不必将监理费因为监理们的生活艰苦，而加多一点。监理公司是不会给监理睬高薪水或生活补助的。甲方解决这一问题的最佳途径是，压低监理费而省下钱来由甲

12、方补助或解决监理的生活。有的甲方会犯一个错误，对监理收取高额的伙食费来补贴自己的员工，这是一招臭棋。 第三，约定监理的任何签字，都必需得到甲方口头同意；约定任何验收，需监理与甲方工程师同时在场方有效。当然监理睬不同意，这就要求在合同中约定，并能通过支会监理费来制约。同时，一旦发觉不听话的自作主见发放和签字（尤其是签证）的监理，应马上向监理公司提出警告或要求撤换。 第四，在工作中，要看不起监理。当然这不能让施工方看出。也就是说，不要把监理当成专家，要抓他们的错误，狠批他们没水平。这并完全是因为他们是真的没水平，而是甲方要把监理踩在脚下。 第五，利用监理给施工发文的手段来应付监理，给监理公司发联系

13、单、通知等对他们提出警告。仍不听，转发给监理协会和质量监督站，还不听，请质监员出面压他们。 第六，不给监理费，将他们赶跑。还不行： 第七，还不听，换监理、总监、监理公司。向建设局投诉。 假如你还搞不定监理，说明你公司有人不支持你的工作，很可能就是你的老板或上级。 如何验收钢筋 钢筋安装后，施工方就会通知甲方和监理到现场进行验收，有时还要通知质量监督员来对验收进行监督. 验收钢筋工程的质量，是每一个甲方土建工程师或监理工程师最基本的功底. 验收钢筋要: 1.熟识施工图纸，比照施工图纸核对规格与大小. 2.查验间距，起点，列距、排距。 3.钢筋锚固长度 3.爱护层垫块，马凳的放置与厚度. 4.轴线

14、是否偏移 5.梁高，板厚 6.搭接位置，搭接率，搭接长度，搭接焊接，套筒连接的质量 7.箍筋加密区的长度，高度 8.梁柱节点处的柱箍筋的绑扎质量 9.主次梁交接处的加强处理 10.飘板受力的放置与绑扎. 11.绑扣的质量，数量，方向 12.洞口侧边，砌体墙下的加强筋 大型基建项目管理 我们始终讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一样的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍旧有其特色，有些是在小项目上不简单遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员 在大型基建项目上，要更加留意这样四个问题： 一、严格地遵守基建程序的工

15、作原则 大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、安排权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，为所欲为，我行我素。 尽管在工作中我们时常埋怨那些时空交织、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而变更的。当仔细完成一个大型基建项目以后，我们会发觉：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事务、关键活动和工

16、作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。 因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必需英勇面对和仔细履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提示自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，用心探讨履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做安排的时候，必需为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中确定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手打算和应对预案。 事情往往是这样的，当你由衷地敬重、慎重打算和仔细执行基建程序的时候，你会感到一

17、路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩处，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应当把仔细高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。 二、多部门、多专业沟通的工作实力 大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业许多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应当特殊留意培育和提高与多部门、多专业沟通的工作实力。 项目管理的教

18、科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告知读者应当如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：敬重虚心、主动主动、隆重其事。 所谓敬重虚心，就是从内心里敬重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特别要求和专业看法，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应当静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方看法的合理性，检查我们工作中是否忽视了这个问题，是

19、不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应当如何接受和整合？敬重对方就是敬重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？所谓主动主动，就是要事先做出沟通工作安排，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节排列出来，必需审批或沟通的事项提前排列出来，然后，依据项目管理的实际进度，依照安排，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目状况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避开等到非沟通不行的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。 所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特殊留意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然间或采纳，但

20、是，对于重大 项目管理事项和重要部门而言，隆重实行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应当提前制定安排，细心策划实施，隆重肃穆召开。在一般状况下，这是事半功倍高质量沟通的好方法。 三、驾驭重点和限制节奏的工作方法 我们不行能像管理小项目一样，在大型基建项目上四平八稳，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不行。我认为，一个职业的项目管理人士，应当由有“跳出五行，冷眼旁观”的本事，在纷杂忙乱的事务中，肯定要恒久明白和驾驭项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事务及其工作要点和目标

21、，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。 还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够特地有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干究竟、一竿子插究竟不同，要留意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是四平八稳才好，也不是进度越快越好，应依据实际状况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠

22、，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满意承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力气强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。假如没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。 四、埋头苦干、平和宽容的工作心态 在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责究竟，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义

23、的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必需大大地收敛。 在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统许多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年或许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺当建设成功完工你不算英雄，造价质量平安出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。 所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特殊留意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工

24、作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的看法，应当一切从专业角度动身，一切为了项目胜利，不遗余力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，听从吩咐听从指挥，仅此而已，别无它求。 甲方总工程师的职责 甲方总工程师的职责 总工程师的职责 总工程师工作职责 总工程师工作职责 总工程师工作职责 总工程师工作职责 总工程师的质量职责 总工办总工程师助理的职责 总工程师 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第19页 共19页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页第 19 页 共 19 页