真实型领导对新员工反馈寻求行为的作用机制——基于上级认同理论-张燕红.pdf

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1、第22卷第2期2017年4月工业工程与管理Industrial Engineering and ManagementV0122 No2Apr2017文章编号：10075429(2017)02013208 DOI：1019495jcnki10075429201702019真实型领导对新员工反馈寻求行为的作用机制基于上级认同理论张燕红1，廖建桥2，(1武汉科技大学管理学院，湖北武汉430070；马金平1，周 勇12华中科技大学管理学院，湖北武汉430074)摘要：基于上级认同理论探讨真实型领导对新员工反馈寻求的作用机制。通过对两个阶段318份入职7个月内新员工纵向时间样本分析，结果表明：真实型领导

2、对新员工反馈寻求行为有积极正向影响；上级认同在真实型领导与新员工反馈寻求行为之间起到中介作用；新员工模糊容忍度在上级认同和其反馈寻求行为之间起到调节作用，新员工模糊容忍度越高，上级认同对其反馈寻求行为影响越小；权力距离导向没有在上级认同与新员工反馈寻求行为之间起到调节作用。从积极领导视角为组织中采取干预措施促进新员工社会化提供了有价值的借鉴。关键词：真实型领导；上级认同；新员工反馈寻求行为中图分类号：C936 文献标识码：AThe Mechanism of Authentic LeadershipBehavior一Base on Theoryand Newcomersfeedbackseeki

3、ngof Supervisor IdentityZHANG Yan hon91，LIAO Jian-qia02，MA Jin-pin91，ZHOU yon91(1School of Management，Wuhan University of Science and Technology，Wuhan 430070，China；2School of Management，Huazhong University of Science and Technology，Wuhan430074，China)Abstract：The mechanism of authentic 1eadership and

4、 newcomersfeedbackseeking behaviorwas explored based on the supervisor identity theoryThrough tWOwave longitudinalquestionnaires analysis of 318 newcomers(work duration within 7 months)Results show thatauthentic leadership had positive influences on newcomersfeedbackseeking behavior；supervisorsrecog

5、nition played a mediating role in authentic leadership and newcomersfeedback-seeking behavior；and newcomerstolerance on ambiguity moderated the relationshipbetween supervisorsrecognition and its feedbackseeking behaviorThe relationship is weakerwhen newcomers are more tolerate with ambiguity；and pow

6、er distance orientation didntmoderate the relationship between supervisorsrecognition and its feedbackseeking behaviorAvaluable reference was provided for organization to take intervention measures to improvenewcomerssocialization from positive leadership perspectiveKey words：authentic leadership；su

7、pervisorsrecognization；newcomersfeedbackseeking behavior收稿日期：20160715；修回日期：2016 1115基金rliN：国家自然科学基金资助重点项目(71232001)；国家自然科学基金资助青年项目(71602151)；武汉科技大学校基金资助项目(2016xz045)作者简介：张燕红(1982一)，女，湖北武汉人，讲师，博士，主要研究方向为组织社会化，领导行为，E mail：zhangyherhusteducn。廖建桥(联系人)，教授，Email：jimliaomailhusteducrl。132万方数据工业工程与管理 第2期1 引

8、 言随着市场经济的发展，我国具有鲜明时代特征的80和90新生代员工开始大量涌人职场，在入职初期，他们经历着学习新的组织文化、熟悉新的工作任务、被组织成员接纳，顺利完成组织外部人到内部人的身份转变的社会化调整过程1。然而这些带着时代烙印特征(追求“自我一平等一革新一发展”的工作价值导向，渴望获得平等融洽的组织关系氛围)的新生代员工2，似乎在进入组织后，经常遭遇社会现实和心理预期的背离，在工作与情感上都无法与组织匹配，进而发展成逃离的心理趋势。据众达朴信管理咨询公司调查发现，2014年我国新员工人职一年以来离职率高达354。确实，社会化学者指出新员工进入组织的初期，是一个伴随着职业胜任不确定性、信

9、息不充分，新的人际关系互动等各种高压力状态的过程3。在这种高不确定情景下，新员工主动向周围的群体寻求反馈，可以更了解周围的环境，加强自我控制感；同时扩大自身的社会资本网络，获取社会资源，进而对社会化调整起到积极的作用4。因此，反馈寻求行为是新员工减少社会化阻碍的积极策略，具有较强的现实和理论意义。鉴于新员工反馈寻求行为的价值性，学者从个体动机，学习目标导向，人格特质以及成员中的相似性(年龄，教育，种族，工作类型)等相对不可控制方面对其影响因素进行了研究E53。近几年有从上下级关系，领导情景特征，基于社会交换理论、心里安全理论，情感事件理论进行的探讨，但是在中国情景下，结合新生代员工的价值观取向

10、，从积极领导特征探讨促进新员工反馈寻求行为以及机制的研究还不足。反馈寻求虽是寻求有价值的信息内容，可是其形式上涉及到人与人之间的关系互动过程。新员工可能更愿意与自己喜欢的对象交往和寻求反馈，并且更信任他们所提供的反馈信息6。作为一种积极的领导行为，真实型领导“自我意识、内化道德、平衡信息、关系透明”的内涵与中国传统文化对积极领导原型的期待“三省吾身、德识现行、兼听则明、公正透明”有异曲同工之意，可能较符合新生代员工漠视权威，强调人际关系平等的价值观7。因此，在新员工与上级社会化互动过程中，较容易对其产生关系认同感，激发反馈寻求行为_8。其次，虽然早期的研究发现高权力距离文化一定程度上抑制了个体

11、反馈寻求行为凹，但是随着社会经济的发展，新生代员工权力距离也发生了极大的变化，个体层面的权力距离也有差异。再者模糊容忍度作为一种带有文化差异的个性特质，可能也影响着个体反馈寻求的思维模式和行为1 0|。因此，本研究将从结合个体文化价值观，从积极领导视角探讨真实型领导对新员工反馈寻求行为的影响机制。2理论基础与研究假设21新员工反馈寻求行为最早关于反馈寻求的概念来源于Ashford11的研究，他从资源理论的视角提出个体可以将反馈当成一种资源，积极寻找有价值的信息。随后学者将其概念引入了社会化领域，认为新员工可以积极主动地向周围群体寻求有价值的信息(比如自身不足的专业技能，社会行为，角色化信息，公

12、司文化等信息)以适应组织和个人发展。不同于传统的培训，文化宣传和制度规范等自上而下的组织社会化策略，新员工反馈寻求是一种自下而上的个体积极社会化行为。基于自我规划理论，研究表明新员工反馈寻求激发了其内部学习动机，能够让新员工发现自身缺点与不足，从而更好地融入组织和实现职业目标E12,13。除了社会化领域，也有学者从社会交换的视角提出，个体不仅是信息的被动接受者，也可以积极掌控反馈给予者的观点，主动与反馈给予者进行信息交换是其创新绩效产生的重要过程1 4|。新员工反馈寻求行为的方式分为询问式和监控式，对象有上级、下级、同事以及组织外面的群体凹j。鉴于询问式反馈寻求行为效果整体好于监控式反馈寻求，

13、本研究主要焦距在新员工上级询问式反馈寻求方式。22真实型领导与新员工反馈寻求行为基于积极心理学理论，Walumbwa等15通过元分析把真实型领导分为自我意识、关系透明、平衡加工和内化道德四个维度。自我意识是指理解自我的需要、情绪、能力、目标和对他人的影响，会处理生活事件中呈现出多个方面自我的情景。关系透明是指在下级面前呈现的是真实而不是片面或歪曲的自我，同时和下级分享信息，相互交流真实的想法，这种情感互动加强了上下级之间的信任和亲密关系。平衡加工强调在进行决策或承诺行动之前，分析各个来源的信息，做到没有忽视、歪曲或者夸大信息。内化道德是指领导行为表现与自我价值观、信仰保持高度的一致，而不会受到

14、外界压力影响1 6|。研究表明真实型领导能影响下级的积极情绪，与下级建1 33万方数据第22卷 张燕红，等：真实型领导对新员工反馈寻求行为的作用机制立高质量的领导成员关系，给组织带来程序公正气氛，促进下级责任感和建言行为1 7|。Ilies等指出真实型领导具有积极的价值观、心理状态和行为，这些行为直接影响下级的心理福利，从而带来高的工作绩效1 8I。我们认为真实型领导可以促进新员工反馈寻求行为。理由如下：进入企业的新员工，面临着很多不确定性；而处在正式职权的上级，掌握着资源分配的权力。当新员工进入组织中感到焦虑时，真实型领导高的自我意识，以及高的伦理道德，让他们乐于与新员工坦诚交流，致力于为其

15、提供有建设性的发展性反馈。新员工因此感知到来自上级的关系支持，进而强化工作自我效能，内部人身份感知，从而乐于与上级进行积极的互动行为】9I。其次，根据社会学习理论，新员工也会学习真实上级的自我规划行为，在遇到不确定性时积极地寻求反馈。最后，以前的研究也发现直接上级的支持可以使得新员工产生积极的情绪，从而愿意主动向上级反馈寻求20,21。因此，我们做出如下推理假设：假设1 真实型领导与新员工反馈寻求行为呈正相关关系。23上级认同的中介作用认同是指把个体融人到某个机构，个体和机构分享共同的价值观和信仰影响到个体自我概念的构建2 2I。Sluss与Ashforth指出工作场所认同过程对认同关系的形成

16、与发展有直接作用2 3j。关系认同的形成可以带来高的内部激励、自我规划、自我评价。对上级角色关系的认同，可以使得组织绩效标准和规范内化为自我评价的目标。对上级强烈认同的下级倾向于内心学习和模仿上级行为。根据真实型领导理论，首先，真实型领导具备高的情绪智力，在与新员工的交流互动时注意维护他们的面子工程，增加了领导体贴关心下级的意识感知，从而激发下级对其认同感。其次，真实型领导非常重视与下级之间的相互依存关系，通过自身透明的行为传递重要的价值观、信仰。根据自我暴露理论，新员工下级会因此产生一种被上级喜欢和信任的感觉，这种感觉构成了新员工积极自我概念的一部分，从而使得新员工容易对真实型上级产生强烈的

17、认同。最后，真实型领导在做决策时，高的道德标准和平衡决策，有可能激发下级公正感知，从而增加新员工下级对其的尊重和膜拜。具体到反馈寻求情景中，对真实型领导认同的新员工容易在情感上对其产生信任，减少了反馈寻一1 34求行为成本感知，增加新员工对上级提供有价值信息的可信度，进而促进反馈寻求行为2 4|。其次，上下级关系认同使得新员工在认知上倾向于学习和模仿真实型领导真诚、透明、公正以及高尚的价值观理论和行为，在行为中乐于表现出更加真实的自我，在不确定性情景下会向上级反馈寻求以满足自我发展、自我提升需要2 5|。最后，对上级关系认同的新员工有更高的自我评价与自我效能感，而高自我效能的个体通常表现出更频

18、繁的上级反馈寻求行为_2 6|。因此，我们做出以下假设：假设2真实型领导与新员工上级认同呈正向相关关系；假设3上级认同中介了真实型领导与新员工反馈寻求行为的正向关系。24权力距离导向的调节作用权力距离导向描述个体层面员工对待权力分配不平等的反应差异，作为文化价值观差异维度在组织行为中进行了大量研究2 7I。例如，Lian，Ferris，&Brown28研究发现高权力距离导向减弱了上级不当督导行为对员工人际不公平感知。高权力距离导向者认为上下级之间权力应该有较大差异，上级是学习模范，下级要尊重、服从和信任上级；在上下级之间的人际互动方式上，他们倾向与上级保持一定的距离感。而低权力距离导向者认为上

19、下级之间应该较为平等，上级是亲近和可接近的，他们期待并喜欢与上级发展平等的人际互动关系。在参加工作之初，新员工对组织中上下级之间的权力分配差异已有不同的倾向，在高权力导向新员工心目中，上级被赋予地位和能力的象征，他们会主动吩咐下级重要的信息，而下级也会特意与上级保持一定的互动距离，其频繁的反馈寻求行为可能会被认为是侵犯或是侮辱到上级的权威。因此，新员工即使对上级认同感很强，也会顾虑到上下级地位而减少反馈寻求行为。相反，对低权力距离导向新员工而言，可能会较少地受到上下级互动不平等的影响，他们倾向与上级建立亲密的人际互动关系，对上级的认同感越强，他们越是崇拜上级，因而会积极向其寻求反馈。其次，现有

20、的理论研究发现在高地位感知文化里面，高权力距离导向个体更倾向于把反馈寻求行为看作是自身不会学习、能力低下的一种表现，需要更多的努力成本和面子丢失来换取反馈寻求的价值2 9|。因此，我们做出如下假设：假设4上级的认同与新员工反馈寻求行为的关系会受到权力距离导向影响，新员工权力距离导万方数据工业工程与管理 第2期向越高，上级认同与新员工反馈寻求行为正向关系的影响程度就越弱；反之亦然。25模糊容忍度的调节作用模糊容忍度是指个体对信息不确定性的可接受程度。Bennett等30研究表明低模糊容忍度员工在处理事情时，不太能接受较模糊的信息，因此在不确定很强时，他们会把反馈当作一种特别有价值的资源，积极参与

21、其中，获取需要的信息。相比而言，高模糊容忍度员工则更能容忍信息的不确定性，遇到模糊的信息不会急于询问，更容易忽略或是被动等待上级指示，所以主动寻求反馈对于他们来说价值有限。在本研究中，虽然上级的认同强化了新员工反馈寻求行为，但是对于高不确定性容忍度新员工而言，面对不确定性事情时他们本身就不倾向于去询问，因此，会抑制上级认同对其反馈寻求行为的积极影响；相反，低不确定性容忍度对信息的清楚程度有着苛刻要求，本身就愿意把反馈寻求当作一种基本的工具手段，因此，它会加强上级认同对反馈寻求行为的积极影响。因此，我们做出如下假设：假设5上级的认同与新员工反馈寻求行为的关系会受到模糊容忍度影响，新员工模糊容忍度

22、越强，上级认同与新员工反馈寻求行为正向关系的影响程度就越弱；反之亦然。3研究设计图1本研究模型31研究样本本研究对象来自武汉、天津、深圳三个城市10个企业的新员工，行业涉及制造业、服务业、IT、金融等。问卷的收集采取两种方式，一是直接与有关人力资源部门领导合作，以部门为单位对员工问卷事先统一编号，由被试当场填答并收回。二是通过邮件方式，在获得企业领导同意之后，与人力资源部门配合获取不同部门新招聘员工的电子邮箱，然后通过邮件的方法发放与收取问卷。首先，我们在新员工人职2个月后让新员工填写上级真实型领导、权力距离导向、模糊容忍度等，共发出问卷430份，回收376分，有效回收率874；其次，第二阶段

23、由新员工填写直接上级认同、反馈寻求行为、外向性以及人口统计变量问卷，共发出问卷376份，回收318分，有效回收率846。所有问卷收集在新员工人职7个月之内完成。通过样本描述性统计分析可知，新员工男性占572，女性428；平均年龄26岁；工作年限3年以下占613，35年占295，5年以上占92。回答者及其所在企业的基本特征反映了本研究的调查对象，具有较好的代表性。32变量测量为保证测量的有效性，测量变量采用国外文献已经使用过或是已经被中国情景下验证的量表，并通过专业人士翻译和回译的方式以保证语义的准确性。计分方式除了反馈寻求行为Likert 7点计分(1表示完全没有，7表示很频繁)，真实型领导采

24、用Likert 4点计分(0表示完全没有，4表示很频繁)。其他均采用Likert 5点计分(1表示强烈不同意，5表示完全同意)。(1)真实型领导。采用Walumbwa等E15所编制的4维度量表，共16个题目。其中每个维度有四个测量题目。自我意识(“我的直属上司表示他她理解特殊行为对他人的影响”)；内化道德(“我的直属上司展现出的信念与其行为一致”)；关系透明(“我的直属上司鼓励每个人说出他们自己的想法”)；平衡信息(“我的直属上司在做出决策前会分析相关数据”)；本研究中CronbachS a为092。(2)上级的认同。采用Kark等3妇改编的8个题项量表。这些变量测量下级对直接上级的认同程度。

25、例如，“我把上级成功当作是我的成功”，Cronbach8为085。(3)权力距离导向。采用KirkmanE27改编的6个题项。其中包括“领导应该避免与员工进行工作外的交流”，CronbachS a为089。(4)模糊容忍度。采用Ashford等E32的7个题项量表。其中包括“在决策过程中如果信息不够充分，我就会感到不舒服”，CronbachS a为0。91。(5)新员工反馈寻求行为。采用Vandewalle等3副的5个题项量表。其中包括“我向直接上级询问我的工作角色定位以及他对我工作期望问题”，Cronbachs a为081。控制变量。以前的研究发现大五人格中外向性对其反馈寻求行为影响最为显著

26、，因此我们将其作为控制变量343 5|。其次，我们控制了性别、年龄、工作年限对其有影响的变量。对性别进行虚拟变量处理，男性为“1”，女性为“0”；年龄按实际年龄计算，工万方数据第22卷 张燕红，等：真实型领导对新员工反馈寻求行为的作用机制作年限按照实际工作年数计算。4数据分析与结果41变量区分效度的验证性因子分析依据温忠麟r36的研究，本文取y2df、RMSEA、CFI和NNFJ这四个指标判断模型的拟合效果。采用SPSS 150和LISREL 87软件，用验证性因子分析检验量表的区分效度和聚合效度。真实型领导、上级的认同、新员工反馈寻求行为、权力距离导向、模糊容忍度，数据结果显示5因子模型拟合

27、指数最好(7263731，y2d厂一269，RMSEA一0058，CFI=097，NFI=098)(见表1)。42描述性统计分析表2给出了5个变量的均值、标准差、相关系数。结果显示真实型领导与上级认同、新员工反馈寻求行为显著正相关(r一045，p001；r一052，p001)；上级认同与新员工反馈寻求行为显著正相关(r一031，p001)。新员工模糊容忍度、权力距离导向与其反馈寻求行为相关系数为(r一-032，声001；r一一021，户001)。新员工工作年限与其反馈寻求行为显著负相关(r一一007，p005)。新员工外向性与其反馈寻求行为显著正相关(r一029，p001)。表1变量验证性因子

28、分析结果注：AI。表示真实型领导，IS表示上级认同，FBS表示新员工反馈寻求行为，PD表示权力距离导向，TA表示模糊容忍度；AL+IS表示真实型领导，上级认同二个因素合并为一个因子；TA+PD表示模糊容忍度与权力距离导向二个因素合并为一个因子；AL+IS+FBS表示真实型领导，上级认同，新员工反馈寻求行为三个因素合并为一个因子；AL+FD+FBS+TA+IS表示真实型领导，权力距离导向，新员工反馈寻求行为，模糊容忍度，上级认同五因子合并为一个因子。表2均值、标准差和相关系数分析变量 M SD年龄性别工作年限外向性真实型领导模糊容忍度权力距离导向上级认同新员工反馈寻求行为注：*p005，*p00

29、1(双尾检验)43主效应和调节效应检验第一步主效应检验。表3给出了分析结果。模型1将控制变量(年龄，性别，工作年限以及外向性)都作为第一步进入模型，结果显示外向性主效应显著(ro24，p001)。模型2在模型1基础上加入自变量真实型领导，结果显示真实型领导对新员工反馈寻求行为有显著的正向影响(r一045，p001)，假设1得到支持。第二步中介效应检验，沿用Kenny等的方法进行中介效果分析。首先假设1显示真实型领导对新员工反馈寻求行为显著正相关(模型2)，其次模型8显示真实型领导对上级认同一36一有显著正向作用(，一041，p001)，再次同时加入上级认同、真实型领导两个预测变量后，上级的认同

30、与新员工反馈寻求行为显著正相关(r一029，p001)，同时相对于模型2，模型3结果显示真实型领导对新员工反馈寻求行为正向关系显著减少了034，虽然仍然有显著影响(r一011，P001)。因此，上级的认同在真实型领导到新员工反馈寻求行为中起到部分中介作用，假设2与假设3被验证。第三步调节效应的检验。模型4显示权力距离导向与新员工反馈寻求行为显著负向相关(r一-018，p001)，模型5在控制模型4变量基础上l3O21O2OO一*652OO3OOO一4252OO45OOOO*32149OOOO2OOOOO124527OO00OOOOOOOO万方数据工业工程与管理 第2期加入上级认同与权力距离导向

31、交互项，结果显示此交互项对新员工反馈寻求行为没有显著的预测作用(，一一-006，ns)。因此，假设4没有得到验证。模型6显示模糊容忍度与反馈寻求行为有显著负向作用(r一-021，p001)，模型7在模型6上加入上级认同与模糊容忍度交互项，结果显示此交互项对新员工反馈寻求行为仍然有显著的负向预测作用(r一-012，p001)。因此假设5得到验证。为了检验该调节作用的模式是否与假设的相一致，我们遵从Aiken等37的建议在图2中画出模糊容忍度高于和低于均值一个标准的水平下，上级认同与新员工反馈寻求行为的关系。如图2所示，上级认同与新员工反馈寻求行为的正向关系在模糊容忍度水平较低时(simple s

32、lope一028，p001)比模糊容忍度较高时(simple slope一004，p001)更强。表3中介效应与调节效应的回归分析控制变量 新员工反馈寻求行为 上级认同Mode 2 Model 3 Model4 Model 5年龄 102 009 006 007 005 006 005性别004 008 003 005 004 005 004工作年限 一007 004 一o03 一o04 006 004 一o05外向性024+。019+016”+016*”012”*015+012+自变量真实型领导045011一上级认同0。29027024025021一权力距离导向 一018一o12一模糊容忍度

33、 一021一 一O16一上级认同z权力距离导向 一O06上级认同z模糊容忍度 一o12一FR2R2105+008”O08”+004007004013。+041”+注：N一318，+声O05；*”p001群基；鞭5结果与讨论51结果讨论与理论贡献作为一种积极的组织社会化行为，暴露自身缺点在他人面前的潜在风险使得新员工反馈寻求行为在组织中发生并非易事，特别是在高权力距离和面子文化的中国，领导作为组织的代理人需要创造条件促进新员工积极寻求反馈，从而更好更快地融入组织。本研究结合中国情景从上级认同视角考察了真实型领导对新员工反馈寻求行为有何影响，这种影响是如何传递和发生以及在何种边界条件下才会发生等问

34、题，有重要的理论和实践意义。本研究结果表明：(1)真实型领导显著促进新员工反馈寻求行为。正如以前的研究发现新员工对组织环境的感知以及融人过程，很大程度上受到直接领导价值观和行为的影响，新员工通常会对上级“听其言，观其行”，然后做出反馈行为的反应。“真实”作为一种本能的追求和需要，使得真实型领导独具魅力，特别是在不确定性情景下，它让新员工下级追随、学习，感知被公平的人际对待进而喜欢向其反馈寻求。(2)上级认同起在真实型领导与新员工反馈寻求行为起到中介作用。以前相关研究多是基于领导成员交换理论、情感事件理论3 8|，而基于上级认同理论视角的较少。事实上反馈寻求行为更多时候表现为一种人际互动行为，反

35、馈寻求者是否愿意向上级寻求反馈可能首先来自与对上级关系的认同，特别是在中国情景下，中国人的人际交往法则不能简单地用关系网络来解释，关系认同在人际交往过程一1 37一+一一三一心胛屿OO*扩坨铝旧OO旷M他O0，驴踮UOO*扩弛MOO*PH勰眩OO万方数据第22卷 张燕红，等：真实型领导对新员工反馈寻求行为的作用机制中起到至关重要的作用3 9|，新员工愿意冒着风险向上级寻求反馈，与真实型领导可以带来关系认同，进而强烈的内在自我激烈密不可分。而且，不同于以前从领导辱虐、贬低行为等负向行为研究阻碍下级反馈寻求的因素40,41，本研究探讨了真实型领导对新员工反馈寻求行为的积极影响，深入分析了上级认同在

36、其中的影响机制过程，延伸了新员工反馈寻求主动社会化前因变量的研究。(3)权力距离导向没有在上级认同和新员工反馈导向中起到调节作用，即高权力距离导向并不能抑制上级认同对新员工反馈寻求行为的积极影响。虽然在中国情景下，高权力距离导向新员工认为下级需要服从上级的命令，为了尊重上级的权威和减少不利印象的风险，他们倾向于较少的反馈寻求行为。但是在中国传统文化中，高尚的德行和真诚的行为一直被赋予领导的隐形特征，真实型领导可能更加符合新员工对领导行为的原型幻想，之前学者发现中国情景下真实型领导会让传统性很高的下级感知被喜欢和信任，对上级会更加感恩戴德，进而增加组织公民行为和工作绩效4 2I。因此，真实领导同

37、时可能也会弱化新员工权力距离价值观带来的地位感知问题，为了尽快融人组织，他们倾向于向上级寻求有关工作的信息，从而实现既定绩效。(4)模糊容忍度在上级认同和新员工反馈寻求行为中起到调节作用。相比高模糊容忍度的新员工，真实型领导对低模糊容忍度者反馈寻求行为有更强的促进作用。与以前的研究发现个人对待反馈的认知和态度影响着其反馈寻求行为具有一致性。而且相比以前的研究，本研究从理论上进一步证实了真实型领导对新员工下反馈寻求行为有效性一定程度上受到其文化价值观差异的影响，有利于从文化的角度更深入理解新员工反馈寻求行为。52现实意义本研究发现上级领导的真诚、透明以及高伦理道德行为，不仅可以拉近上下级之际的互

38、动距离，让下级认同和学习上级行为，还降低个体高权力距离文化导向的不利影响，进而有利于其反馈寻求积极社会化。因此，在中国情景下，为了有效的促进新员工社会化，管理者有必要意识到直接上级的态度和行为可能对新员工积极社会化起到更重要的近端作用。在选拔领导和培训领导时，要注重领导自身的道德品质，鼓励其公开透明、平衡处理信息的工作方式，为下级树立学习楷模，创造条件促进新员工自一1 38一我规划和学习过程中的反馈寻求行为4 3I。关系认同是促进其反馈寻求行为的重要因素之一，这提示管理者、企业可以采取一些人性化的管理方式，比如倡导和谐的人际关系互动文化，进而促进组织积极行为。新员工本身对待模糊的容忍度也是激发

39、其内在学习动机的重要条件。管理者在对待新员工主动社会化行为时，要有针对性地培训新员工反馈意识，锻炼其自我主动学习能力4 4I。53局限性与未来展望本研究取得了一些有意义的研究结论，但也有局限。问卷量表测量都是下级自我报告方式，为了有效避免共同方法偏差问题，以后可以采取上下级配对方式。虽然本研究的对象是新员工，但是组织结构、工作性质不同，其反馈寻求行为频率可能还是有差异性，因此，以后的研究也可以焦距到一些特殊部门，比如技能要求比较强的操作部门员工等。不同新员工对上级的管理方式感知可能不一样，为了更好地体现真实型领导的显著性特征，以后有必要从多层次角度研究真实型领导对新员工反馈寻求行为影响过程4

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45、ive Importance of Proactive Behaviors and Outcomes forPredicting Newcomer Learning，Wellbeing，and WorkEngagementJ1Journal of Vocational Behavior。2014，84(3)：31833114De stobbeleir K E M，Ashford S J，Buyens DSelf regulation ofCreativity at Work：the Role of Feedback-seeking Behavior inCreative Performance

46、JAcademy of Management Journal，201l，54(4)：811 831r151 Walumbwa F O，Avolio B J，Gardner W L，et a1AuthenticLeadership：Development and Validation of a TheoryBasedMeasureJJournal of Management，2008，34(1)：89 12616Gardner W L，Cogliser C C，Davis K M，et a1Authenticleadership：A review of the literature and re

47、search agendaJThe Leadership Quarterly，2011，22(6)：1120114517Hsiung HAuthentic I，eadership and Employee VoiceBehavior：A Multilevel Psychological ProcessJJournal ofbusiness ethics，2012，107(3)：349 36118Ilies R，Morgeson F P，Nahrgang J DAuthentic Leadershipand Eudaemonic Wellbeing：Understanding Leaderfol

48、lowerOutcomesJThe Leadership Quarterly，2005，16(3)：373 39419杨浩，杨百寅，韩翼，等建设性责任知觉对真实型领导与员工创新绩效关系的中介作用研究J管理学报，2016，13(4)：53354120Rego A，sousa F，Marques C，et a1Authentic LeadershipPromoting EmployeesPsychological Capital and CreativityJJournal of Business Research，2012，65(3)：429 43721Paswan A K，Pelton L E，True S L Perceived ManagerialSincerity，Feedbackseeking Orientation and Motivation amongFront line Employees