领导者的用人艺术.docx

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1、领导者的用人艺术 随着信息化和全球化浪潮的滚滚而来，人类已被带入了一个崭新的学问经济时代。学问经济时代的特征就是学问在企业竞争中占主导地位，而学问的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得主动权。面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、选择人才；如何保证优秀人才脱颖而出并且健康成长？这些都对现代领导者的“用人之道”提出的新要求。 一、“知人”领导者的择人艺术 领导者的用人艺术，详细来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。择人艺术就是要“知人”。 “知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在“知人”的基础上才有可能“选择”合适的人才，在某种程度上讲，“知

2、人”即为“择人”。因而“知人”就成为领导者用人的第一要素和前提。当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力，才是用人艺术最终落脚点。 要用好人才，就必需“择人任势”。一个人，不行能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。这就须要管理者在“知人”的基础上，对人才的运用上赐予恰当支配，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，管理学家汤姆?彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。如何有效地开发人力资源？这要做到两点：首先，领导者要广泛地了解他人的特长。假如只关注人的短处，是很难发觉企业所需的合适人才的，正所

3、谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了。一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必需将其特长发掘出来并加以合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。其次，制定出人才的机制，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但终归个人精力有限，伯乐再不遗余力，其相中的人也是有限的。因此，企业更须要的是制定出人才的机制。正如基业长青中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。企业领导者建立一个公开、公允、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是特别重要的。 管理大师韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。他认为，选择最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优

4、秀的人才延揽过来。韦尔奇提出了闻名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的详细人肯定是不断改变的。一个合格的领导者，必需随时驾驭那 20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注意在制度的保证下，从公司内部发觉优秀的员工。 二、“善任” 领导者的人才管理艺术 经过 “知人”与“择人”，领导者已驾驭了肯定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要其次步“善任”，因此，人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡，

5、也是人才真正发挥作用的重要保证。那么，领导者何以才能做到“善任”人才？这要做到： 1、领导者须“人尽其才” 对于人才管理，现代领导者首先必需做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理安排和调度。面对困难化的环境，领导者只有广泛地汇合各方面的 人才才是制胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本闻名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言：“一个人的才能再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将很多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力气。”事实也正如此，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，文不及张良、萧

6、何，武不如韩信，却能驱策自如，擅长发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。 何以做到“人尽其才”？一是领导者不搞集权，敢于知人善任，放手管理，要有博大胸怀和谋略家的远见卓识。二是建立科学的人才管理机制，为人才管理供应规范化、制度化的运作保证。三是敢于提拔开拓进取的人才，大胆运用各种合适的人才。四是加强人才管理，要做到把重视人才运用和重视企业发展放在同等重要地位 2、领导者用人也要“疑” 俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代企业由于面临着困难多变的环境，却不得不“用人也疑”。这是因为：（1）一个员工可能不胜任目前的岗位，但却能在别的岗位上干得很精彩；（2）多变的环境使领导不能保证每一个职员

7、都能胜任称职，考核与监督会更有利于人才的成长；（3）人才应是与时俱进，员工目前不能保证恒久都是人才，学问老化是人才成长最大致命伤。 尽管存在种种人才之“疑”，但企业要发展，潜力终归还是隐藏在每个员工之中，如何运用“疑”人来发展企业，关键在于领导者的人才管理艺术。所谓运用之妙存乎一心，这须要领导者挖掘和运用知人善任的艺术，寻求员工更恰当的工作岗位，同时应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长。通过有目的地对员工进行长期各种业务学问、技能技术的培训，大面积提高职员综合素养，不断满意职员自我素养提升的高层次需求，从而焕发出无穷的主动性和创建力，在这种动态的人才组合中，使企业拥有不断发展壮大的推动

8、力和坚实的人才基础。 海尔的张瑞敏对“用人也疑”理念进行了大胆的实践。张瑞敏认为：市场在变，你今日强，未必恒久强；我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱惜。海尔有个闻名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，全部的分数加减相抵，假如达到-6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种用人新理念来提升海尔员工的素养，同时也达到加强海尔企业的凝合力和竞争力的目的。 3、保持与下属的友好关系 领导者保持与下属的友好关系至关重要，在学问经济时代，企业须要对内外部环境做出快速反应，企业目标的实现也更大程度地依靠于员工的支持与努力，这

9、种支持与努力应当是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的工作要更多地留意领导者与员工建立友好的关系，特殊是与下属交往的水平将不行避开地影响领导者管理效能的发挥。这很恰当地说明了为什么有的领导者能顺当地实现预定的目标，而有的领导者在实现目标的过程中却遇到来自下属这样或那样的阻力。在与下属交往中，低水平的交平常常是单纯靠权力、地位和行政吩咐。这种交往不但不能产生良好的心理气氛,反而会使下属感到不快，甚至产生抵触心情，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于企业目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感沟通，这 种交往使人心情开心，充溢着信任、支持和谅解，因而信息传递和

10、反馈效应也就会大大提高，领导者与下属在融洽的氛围中可以更顺当地达到企业的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不行缺少的一环。 所谓“先有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门困难精细的领导艺术，须要领导者在实践中不断地探究和总结。择人艺术保证了企业有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为前提、互为保证，缺一不行。在社会竞争日益激烈的今日，用人艺术已经成为领导者磨练内功、改善经营、不断增加内部活力和外部竞争力的重要课题。 领导者如何用好三种人才 每个领导者身边都有许多人才，用好这些人才，实现领导与人才的完备协作，是一个领导者事业胜利的重要条件之一。但是，人才

11、是一个具有多样性的群体，要想用得其所，靠领导一厢情愿不行，靠刻意拉拢也不行，而必需“察其特性，因才施策”。 一.大才 大才是胸怀全局、足智多谋，能够独当一面的人才。这样的人才在一个单位为数不多，却举足轻重，因此，领导者首先要用好这类人才。一是大才大用。领导者要擅长按贡献大小，对单位里的大才该晋升的晋升，该重奖的重奖，不搞论资排辈和迁就照看，大胆把最重要、最艰难、最有挑战性的工作任务交给他们，使其才能得到最大限度的发挥。这样既可使他们拥有成就感，又可激活人才运用的一池春水。二是敢于放才。当前，人才已成为人们关注的焦点，在一些单位常常出现上级调人才、同级抢人才、人才“跳槽”的现象。在这种状况下，有

12、的领导者由于爱才心切，往往会实行压、堵、骗等方法保人才，但结果并不志向。因为每个人都希望自己能有更大的发展空间，优秀的人才尤其如此。若领导压着不让走，确定会使其产生逆反和怨恨心理，继而影响实际工作，同时也影响了其他人心情。可以说，压一人，伤一片，压才不如放才。因此，有远见卓识的领导者应相识到，放才是对人才的另一种关切，截留人才等于抽掉了他们接着登高的梯子。三是要学会留才。要留住人才，领导不仅要为人才供应适合其生存和发展的便利条件，还要留意营造良好的留心环境，要真心实意地与他们交挚友，在相互沟通中驾驭他们的心理动向，刚好帮助他们解决难题，化解思想顾虑，让人才体会到组织的关怀，能看到自己的发展前景

13、，明白自身的职责。 二.傲才 傲才大多是放荡不羁、出言不逊、难以相处的人。对此类人才，领导者要有宽敞的胸襟和开放的思想。首先，要去伪存真。木秀于林，风必摧之；堆高于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。傲才往往会成为大家攻击的主要对象。有道是人言可畏，在有的单位，有的领导因不辨真伪，偏听偏信，对傲才或横加制裁，或打入“冷宫”，结果人言虽然平静了，但人才也流失了。因此，领导者要正确对待人们对傲才的争论，一方面对傲才要常提示，勤敲打，多指责，对其的确存在的问题要严厉指出，督促改正，对那些毫无依据的飞短流长则要明察秋毫，以正视听；另一方面要多给傲才供应与群众接触的机会，让他们在相互沟通中彼此多一些理解，

14、进而增加单位的凝合力。其次，要去角存棱。一 方面，领导者应充分爱护和认同人才的特性，使其特性、特点、才华得到发挥。另一方面，领导者还要充分驾驭傲才的秉性，奇妙地加以调教，引导他们长傲骨，去傲气，知进退，不自满。 三.潜才 潜才是不为人所知、暗藏锋芒、厚积薄发的人才。有的领导时常发出这样的感叹：“没想到某某真是个人才。”这正说明该领导缺少用好潜才的意识和招数。人才从其实力显露与否看，可以分为显才和潜才。显才通常具有明显的才能外现的特征，而潜才则恰恰相反，其才能的释放与发挥是一个渐进的过程，在许多状况下，潜才假如遇不到伯乐，很简单被埋没。因此领导者对潜才要静观其变，不能急功近利。一是在平中见奇。领

15、导者在与部属接触时，要留意从一些细微环节上视察其思想、修养、实力等，以确定其是不是潜才。二是在竞争中选拔。领导者要擅长在部属中营造竞争氛围，把部属争上游的热忱充分调动起来。应当留意的是，在竞争中一些潜人才会不断涌现，但他们身上存在的缺点和不足往往会使一些领导怀疑自己看走了眼，并因此终止对他们的，关注和培育。这种一叶障目的思维往往是造成潜才流失、的重要缘由，一个有视力的领导者看人应抓住其主要方面，既要看其缺点对工作有多大害处，更要看其优点对事业有多大用处。三是在实干中磨砺。领导者可以有意交给潜才几项艰苦的任务，对其进行跟踪考验。有的潜才因工作阅历、人生阅历等的欠缺，难免会做出一些让领导不满足的工

16、作。对此，领导不能求全责怪，应允许他们有失误，同时要主动当好他们的老师和参谋，交方法、传阅历，让潜才少走弯路、冤路，缩短其成才的周期。 领导者用人艺术 领导者的用人艺术 领导者的用人艺术 论领导者的用人艺术 企业领导者的用人艺术 浅谈领导者的用人艺术 浅谈领导者的用人艺术（优秀） 领导者的用人艺术论文 浅议现代领导者的用人艺术 领导的用人艺术 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页