2022年银行新员工培训计划.docx

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1、2022年银行新员工培训计划银行新员工培训安排银行新员工培训安排1一、培训目的：1.引导员工思维，聚焦员工目标，塑造主动心态，树立职业意识、提升职业素养，加强员工的严格严谨看法和求真务实精神，从而获得企业与员工的共同快速成长；2.员工了解自己的爱好特长，精确定位自己的职业方向，从而提升员工的稳定性和忠诚度，达到有效留人、育人、用人；3.帮助企业与员工有效沟通，实现高效团队，进一步塑造新员工敬业、创业、供应国际一流产品和真诚服务的企业文化；4.帮助员工养成一流的银行服务礼仪，提升个人和企业美妙形象。5.充分了解服务营销的重要性，驾驭现代银行业必需具备的营销理念，并驾驭在实际操作中运用。二、课程对

2、象：银行新聘请员工以及入职两年以内的新员工。三、课程简介：如何使新员工能以最快的速度融入公司？如何能让新人以良好的心态、精彩的成果为企业创建产出？这是每一个成长中的企业都必需面临的问题。一个新人在企业的成长与发展要经过一个较长的过程：一个新人要摆脱外来者的心态，一般须要6个月左右的时间；而一个新人要真正理解与接受公司的文化，实现为企业创建价值，须要2年甚至更长的时间。如何在较短的时间里使新人建立归属感？如何让新人更好了解和融入企业文化如何使新人快速进入工作角色，并建立良好的同事关系全部这些问题都是企业常常面对的问题。四、课程模型：依据员工实力冰山模型：冰山上（职业资质、职业技能、职业规范）和冰

3、山下（职业心态、职业道德、职业意识），从深层次冰山下隐形部分动身，最终落实到冰山上显性部分。五、授课方式：启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组探讨、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理嬉戏、导师将多年的实际工作阅历与案例开放式与学员共享。银行新员工培训安排2在金融业日趋激烈的全球化竞争中，中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素养。本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状对比，结合笔者从事相关工作实践和阅历，提出建立商业银行员工培训体系的建议。市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模浩大的员工队伍，如何盘活存量的人

4、才储备，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训体系，强化中国银行业从业人员的培训。一、国内外商业银行之间的差距分析客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平稳过渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次：现实竞争力指标(包括市场规模、资本足够性、资产质量和平安性、资产盈利实力、资产流淌性管理实力、国际化业务实力);潜在竞争力指标(包括人力资源、科技实力、金融创新实力、服务竞争力

5、、公司治理及内控机制)。现实竞争实力是指银行在当前条件下所表现出来的生存实力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。(一)盈利实力之比较在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前，国内银行盈利实力主要取决于资产扩张效率与资产盈利实力即存贷利差收入，占总体盈利水平的银行新员工工作培训安排以上;而中间业务创利实力是国内商业银行的薄弱环节，依旧未摆脱种类少、收入占比低、盈利实力差的状况，其总体盈利水平在10%以下银行新员工工作培训安排银行新员工工作培训安排。20世纪的最终十年，美国银行业信贷业

6、务日渐萎缩，为此，ZF和美联储接连出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，激励商业银行特殊是具有人、财、物优势的大银行，全面“转产”，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的接连出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在90年头后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从20xx年20.3%、20xx年的35%上升到20xx年的41.9%。到20xx年，美国商业银行业更是取得了1205.78亿美元这一创历史记录的纯利，与上年同比增长了14.2%，当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%。须要强调的是，大银行

7、从附营业务获得的利润，其实远不止占总收入的50%!从90年头中期起先，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约100家全世界最大的商业银行的主要盈利来源。作为将来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创建高附加值金融产品的实力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利实力的薄弱最主要的缘由当然有政策因素，但归根结底是缺少熟识中间业务的人才。(二)银行对中高端客户私人业务服务实力之比较近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段，用来对中产阶级以上的“高端客户”供应私人理财服务。为这些“高端客户”供应理财服务的，除了银行自身或外聘的投资专家，还可能会有

8、税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营安排与投资安排，把他们当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待，使他们的金融资产能规避风险，并得到保全和升值。国内商业银行在近两年才起先尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划;个人客户经理队伍与国外商业银行在阅历、学问结构、了解和熟识国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。(三)传统银行借网络走出新路径之对比十年前，美国一家名叫“平安第一(SecurityFirst)”的网上银行呱呱落地。它的出世，成为美国整个银行业全面转型的

9、先声。以网络技术为手段，这家银行为客户供应全天候24小时服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其经营成本只占营业收入的15%，仅为传统银行的1/4。比尔.盖茨预言：“随着网上银行的出现，传统银行将是在21世纪灭亡的一群恐龙。”为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行银行新员工工作培训安排百科。美国人由于此前已长期运用信用卡，电脑普及率和因特网走在世界前面，因而很简单接受网上银行业务目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇

10、丰等银行不仅供应个人网上银行的各项服务，而且对于公司客户，他们可以供应完善的现金流管理平台、财务顾问系统，运用学问进行营销。国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的学问结构和学问水平的差距上。银行新员工培训安排3从现在起先，紧密围绕商业银行自身的战略目标和各项工作重点，将培训作为推动战略实施的重要手段，长久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；树立人才投资理念，树立科

11、学培训理念，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，各级上下联动、各部门亲密协作，形成培训一盘棋；强化培训需求调查和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理功能，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察沟通“三结合”的培训育人体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热忱，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人须要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。主要措施：（一）完善培训组织与责任体系。1、成立培训工作领导小组，确定全行培训政策和重点。2、分管行长对辖内员工培训负责，运用多种方式刚好与员工沟通，加强对辖内员工培

12、训规划及发展指导，刚好依据发展经营战略对培训工作进行指导。3、加强培训工作的考核力度，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系。（二）通过学历学位教化管理、培训项目管理、培训积分管理、兼职老师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定及管理、培训课程开发管理等制度的建立和完善，健全培训的支持保障体系，形成一套完整的教化培训制度，促进各项培训工作规范有序进行。（三）接着以分层分级组织实施培训为基本模式，实施差别化培训项目。按员工类别建立素养模型，并在此基础上为每个类别建立支持员工素养提升的一整套培训课程体系和对应的重点课程。对管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大层面人员，细分岗位类别，通过科学的素养模型的建立，为每个类别员工建立一套完整的培训课程体系，对各岗位培训课程，明确主干课程和非主干课程，并对每个课程确定对应的培训学分和要求，建立培训学分管理。第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页