如何做一个合格的甲方代表.docx

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1、如何做一个合格的甲方代表 如何做一个合格的甲方代表 （一） 第一点 做为工程部的代表要有工程阅历和阅历,实力要全面，具有综合实力和素养。 1、要有肯定的专业学问和工作阅历，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不 可能各方面的学问技能都具备，但必需都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不行 能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但须要让他们知道，你的实力，这样在你管理工程 的某些方面时，会大大提高你的威信。也会赢得大家的敬重。假如大家有技术问题都觉得你是个摆设，那 就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。 2、要有相当的全局把握的实力和思维，许多工

2、作都是相关的，这是建立在主动的工作看法和长 时间的工作阅历积累上面的，对限制整个工程进度和成本是很有效的。 3、甲方代表还要有综合协调实力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协 调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理 能创建效益，这是甲方代表对问题进行正确推断和发布正确指令的基础之一。 4、甲方公司权利要下放到甲方代表，要得到领导的支持。假如没有适当的权利，在项目整个过 程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。也相当于是一个摆设；施工 中，不能一些小问题都确定不了，什么问题都要向上报，等上头探讨探讨

3、，等到发下来时已经过了几天甚 至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工，会将责任推给你。但是有对于大一点的问题刚好 上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。有些责任也不是现场代表所能担当的。 5、要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人， 所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发觉问题，多解决问题。要对 在工程上发觉的问题，遇到的问题进行深化探讨，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到， 要求的事情必需仔细落实处理；对外围联系的工作，应主动刚好的处理；尽量做到大公无私。 6、甲方代表要做到大智

4、若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。细小问题可以自己在项目上灵 活驾驭； 7、熟识相关部门的工作流程和部分相关基础学问，比如要懂得预结算、项目开发流程等。和政 府相关部门的办事人员要有肯定的联系，知道最基本的办事流程。做好了能节约时间和开支。 8、最终，就是自己的了，要主观能动性很强，有很强的预见实力，有很好的协调实力，全部的 事情都要在自己安排和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上你就 是合格的了。 其次点 甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。如 果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。有时候可以说是一种艺

5、术处理这种关系，原则性问题决不退 让，小问题可进可退要看施工单位表现。监理单位主要关系质量问题的是专业监理工程师。假如专业监理 工程师在质量上放水，做为业主的我们也不能拿到例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司 老总沟通，让他们对工程予以重视。另外还要不怕麻烦，依据自己的阅历制定一套适合本项目的质量管理 细则和施工管理细则，当然有的东西执行起来特别难，但是在最起先必需要执行而且质量管理细则要以公 司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。我就刚做了一个质量管理细 则和施工管理细则。让施工单位和监理单位往里钻，就像是我们设的一个局，一个善意的局。 第三点 我认

6、为质量限制的重点应抓好工程的几个关键部位: 1、基础：钢筋和砼 2、框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸 3、抹灰：留意必需两遍成活，并留意在框架与墙体交接部位实行肯定的措施 4、在北方应留意外墙的保温 从组织上，必需对监理公司严格要求，在重点部位出现质量问题要实行惩处措施，当然要有肯定管理细则 难点：提高施工队伍的素养，工人的素养和管理人员的素养，活是干出来的不是看出来的 第四点 人个看法： 1、专业学问必需精。作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题须要甲方确定 的，当场问你你必需回答的出。 2、熟识设计规范、施工规范、验收规范，熟识施工图纸，工作仔细、细致、主动，大部分

7、问题你可以提 前发觉并提出来想出好的解决方法。 3、有好的管理实力及协调实力。可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多 事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。 4、抓好工程质量，限制工程进度。 5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都确定不了，什么问题都要向上报，等上 头探讨探讨，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。到时施工单位完不了工会说一 些须要甲方确定的问题总是拖才造成的。 第五点 我说说我做了5年甲方代表的几点感受： 1、肯定要有相当的专业学问和工作阅历，假如大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不

8、起权威， 即是要能解决大多数的现场技术问题。 2、肯定要有相当的全局把握的实力和思维，许多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建 立在主动的工作看法和长时间的工作阅历积累上面的，对限制整个工程进度和成本是很有效的。 3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表 对问题进行正确推断和发布正确指令的基础之一。 4、要对遇到的问题进行深化探讨，不能人云亦云，特殊是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通 和获得信息的渠道太少且主动性太小，这是个工作看法问题。 5、熟识相关部门的工作流程和部分相关基础学问，比如要懂得预结算、项目开发流程等。 6

9、、驾驭肯定的项目管理工具或者软件，如会做进度安排，娴熟CAD，对现有信息资源进行优化处理等。 7、施工前的图纸要完全熟识，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方 代表把在施工前削减图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化，这条也很重要，因为 感觉现在的图纸会审结果太粗了，这不单是看法问题，还有技术水平太低的问题。不是要每个人都成为各 专业的专家，但是适当的熟识是应当的。 8、和政府相关部门的办事人员有肯定的联系，至少知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情，但是 做好了节约时间和开支这是确定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光

10、 缆等问题。当然，这一条或许有特地部门去做，但是了解一下总是好的。 第六点 做甲方 1、要协调好总包与监理之间的关系。 2、要在施工现场及会议上为监理撑腰。 3、对监理的不足要在与监理的沟通中刚好指出。 4、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。 5、理顺与设计单位之间的关系，避开施工单位干脆与设计单位干脆不打招呼就沟通，加强甲方与监理和 设计的沟通。 6、把自己和设计、监理、施工放到一个同等的位置。 7、甲方工程师应当扶持监理，肯定不能代替监理。 第七点 甲方代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部 协调等等方面.关键几点因素是： 1、充分利

11、用好监理单位。建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆 脱了原来监理必需站在公允公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必需正是自己的角色定位，因此，建 设单位用好监理单位已经在法律上站得正正值当了，必需充分利用监理单位的作用。 2、强化合同意思。合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。 3、协调工程各施工方关系的实力。参与施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分 包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站 在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下详细事务还有由分包与

12、总包处理，关系 上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。 4、处理公司内部关系的实力。作为工程部门，还要同公司设计口、选购口、成本口打交道，这些部门的 关系协调好了，才能保证工程的进度。 第八点 要做好一个称职的甲方代表,并不难,但主要是处理好以下几方面的事情: 1、有问题刚好上报上一级公司领导； 2、领导叮嘱的事，刚好落实到位； 3、对工程上的事情应尽量做好未卜先知； 4、在工程上发觉了什么问题，应做好核实工作，做到说到得必是问题，要求的事情必是须要落实处理的； 5、保持个人威信，做到言行一样； 6、对外围联系的工作，应主动刚好的处理； 7、尽量做到大公无私。 第

13、九点 难点我想也许应当是制度的健全和执行起来的力度。而限制的重点怎么讲呢！质量限制按阶段可分为设计 阶段和施工阶段 在施工阶段的限制应当有以下几个方面 1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。 2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批，确保设计及施工图纸的质量。 3、对工程质量实行目标管理。 4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计，以牢靠的技术措施来保障工程质量。 5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有牢靠的基础。 6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验

14、记 录及试验报告，特殊加强对隐藏工程的检查验收，以确保和限制施工过程的质量。 7、对装修工程建立工程样板制。 在设计阶段也许包括： 1、审核各设计阶段的设计图纸 (含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准； 2、审核施工图设计是否达到足够的深度，是否满意设计任务书中的要求，各专业设计之间有无冲突， 是否具备可施工性； 3、审核有关水、电、气等系统设计是否满意有关政府部门的审批看法； 4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化看法。 5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构牢靠性、经济性、合理性及可施工性。 第十点 我觉得有几个方面的事情比较重要: 1.参加项

15、目建设的各方包括设计,承包商,监理和业主自己应当明确职责.作为建设方首先在与相关各方制 定合同时应细致考虑并在合同中予以体现; 2.针对上述工程的相关职责,在工程运作中应制定一些例的工程运作规程如:设计的合理性,工程材料的检 验方法和流程,施工的方法(案)限制,成品爱护,以及参加各方在各个环节中应当担当的事务和担当的职 责; 3.作为甲方(建设方)代表首先应了解和驾驭限制质量的关键,方法和实施的流程.再有是如何去实施这些 流程并使其落实到位; 4.有效的发挥参加各方的主动性尤其是工程监理的作用等等.第十一点 作为甲方代表，应当常常巡查工地，特殊是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进

16、行分时 分工检查，对严峻问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理他应当属于你一条阵线的，一旦 发觉其与施工方关系暧昧，可随时更换。 基础隐藏工程，砼浇筑前的钢筋模板以及拆模时砼表面，都是重点检查时间、重点检查部位！ 第十二点 甲方代表的工作不应当是日常的检查。如楼上【都市牧羊人】提到的钢筋模板的隐藏验收，这种分批工程 量太大，而且也不是甲方关注的重点。业主关注的，才是甲方应当真正关注的。 日常的检查应当由监理单位主抓，甲方间或抽查即可，或者通过一两次的协查树立监理单位在工作中的权 威性，这也符合我们用监理的初衷。 业主关注什么？裂缝的防止材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止

17、屋面防水、窗 口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水爱护等等；外墙装修和精装修的质量。 还有一个特别关键的工作：分包单位之间的交叉作业涉及的成品爱护工作。 第十三点 斑竹说得对，建设方作为投资方，最关键用自己的钱，选择好的监理公司合总承包商，包括设计单位。只 要这样，工程质量就能有80的保证。建设方的管理也能比较轻松。 不过，作出什么结论都不能离开当时的外界环境条件。目前，由于市场培育还远远不够丰富和晚上，绝大 多数的监理监管的范围还特别窄，实力也有所欠缺；总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高 和改善；劳务队伍的质量管理实力和意识大大值得怀疑。在这种客观状况下，建设方还是非常有必要

18、将关 注项目成败的部分工程纳入自己监管的力度之内，包括我上面帖子提到的几项。当然，这绝不是将监理单 位的监管抛在一边，或者说其他的质量建设方可以不关注，而是这部分工程尤其要管理好，因为它干脆涉 及到日后的修理和小业主的投诉。这也就是辩证法中所说的“抓主要冲突的主要方面”。 第十四点 1、根据建设工程质量管理条例“ 第四十条：在正常运用条件下，建设工程的最低保修期限为： （一） 基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理运用年限”， 可见结构质量是“终身保修”，同时防水的保修期限提高到5年。 2、齐不齐一把泥”的观点，已经不适应市场了。第一，现在好多楼盘均采

19、纳毛坯交楼，质量问题很简单 发觉；其次，质量缺陷也不能通过装修完全弥补，或者说弥补质量的成本要大于一次性作对的成本。这就 是所称的“质量缺陷成本”【对应的还有”质量过剩成本”】 3、同意施工质量意识提高的说法。详细到某个工程，由于市场竞争特别激烈，一般采纳低价中标的原则， 所以，即便是一个好的总包，也无法完全保证他选择的分包队伍也是优秀的；总包的项目管理团队也不见 得是最好的。选择的监理单位也不见得都能与甲方的意识合拍，因此，必要的工程还是须要甲方重点监管。 第十五点 可以说这个问题是一个范畴很大的问题。 我们的项目刚刚竣工交付。我们也对项目进行了项目后评价。 项目共51个楼座，18万平方米，

20、现场配备人员10人：总工程师1人，总负责技术管理。工程部经理1人， 土建管理人员7人，安装人员1人。总体来说我们配备人员够多的了吧，而且工作强度也很大，每天从早 7点到晚7点。对施工单位和监理公司的制度也很严格，光工作联系单就下发了400多份，但问题还是要 出的。个人观点如下： 1.前期图纸会审很关键，假如边干边变更，不行避开出现问题。 2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素养，差别很大。 3.监理单位基本没选择，水平差不多，责任心差。我们就更换了近5位素养差监理工程师。还是无济如事。 4.材料质量的限制很重要，尤其是前台搅拌站的检查（不用商砼）。 5.重点结构部位检查。 6.质量

21、通病的防治。 7.剧烈支持有位仁兄的看法：发觉问题不要干脆找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改 看法和结果。这样既可以树立建立的威信有可以增加监理的责任心（因为建设单位提出的问题而他没发觉 心里总不是味道吧）。 第十六点 这些年，我干了不少工作，当工长，当施工员，当项目经理，当开发商，当甲方等等。 从自己的从业阅历，我有以下观点： 1.我不觉得甲方就只能关注表象，即【一天到晚游泳】挚友所说的“裂缝的防止材料交接面的处理、砌块墙体的施工工艺；渗漏的防止屋面防水、窗口节点处理、穿墙螺栓孔的处理、卫生间防水爱护等 等；外墙装修和精装修的质量。”这些当然重要，终归这些出了问题，业主是闹得

22、最厉害的，但是我想问 一个常识性的问题，一栋建筑是装饰重要，还是结构重要，结构可是关系到生命的大事。何况现在的购房 户都特精，在施工过程中常常“视察”工地，有人还时时常的打投诉电话叫技术监督局来查钢材。 2.监理是这几年新兴的行业，我感觉他有点代替质检站的意思，留意是质检站，不是质监站，不管说与世 界接轨也好，还是政府只能职能监督也好，总之，以前的质量检查站，已经变为了质量监督站，其实就是 为了规避了某些部门的责任，那么这部分责任由谁来担当呢？当然是经过专业培训的监理，施工方，以及 建设方。我们这里早就提出了业主负责制（不知道其他地区如何），出了问题，甲方一样跑不掉，或许 不担当刑事责任，但大

23、部分的经济责任是必需担当的，可见这其中受害最深的就应当是建设方即甲方。 3.对监理的管理是很重要的，因为我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也 受过专业培训，为什么须要旁站，不就是胆怯施工方为了经济利益而影响工程质量么，同样的，监理又不 是圣人也会因为经济利益而玩忽职守，就算不为经济利益，老虎都还有打盹的时候呢。甲方代表只检查表 象，再笨的人都会做光面子；间或抽查，没有抽查到的结构部分就不管了么？我们不能等问题出现了才去 解决它，特殊是结构隐藏工程一旦出问题，那可就是大事，解决很困难的。我就遇到过监理不“细致”， 施工方“看错了”而将120间距板筋配成180间距甚至20

24、0间距的状况。据说下两层也是这么做的，你让 我怎么办，总不能把这几千平米全部拆了重来吧！说到发单、换人一类的话，我认为那是万不得已而为 之，你也不敢保证下一个监理公司不出问题，手续也较烦琐。加强工地巡察同样是管理监理的一部分。4.按【一天到晚游泳】所诉方式，一个工程下来，我们也不了工地几次，也不知道最终怎敢在技术文件上签 字。另外我怎么觉得这种视察方式似乎是甲方老总或者政府职能部门的检查方式，假如那样，建议干脆取 消甲方代表，我就见过有没有甲方代表的工地。 第十七点 楼上两位挚友都洋洋洒洒了一通，相对而言我还是比较同意“haiyzh0532”的结论，对于“都市牧羊人” 挚友的观点，须要作一些探

25、讨。 1、“业主负责制”已经以法规的形式定了下来，应当没有地域的区分。至于怎么去落实“业主负责制”， 确定仁者见仁，智者见智。 首先是甲方的定位问题。甲方是投资方，设计单位和施工单位是项目的干脆落实单位。这种角色定位确定 了，工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理 单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量，而不应当是通过自己干脆监督来对质量进行负责。甲方的 项目管理与总承包的项目管理有着本质上的区分，从施工单位到甲方，要留意自己角色的改变，“有所为 有所不为”，“关注自己应当关注的”，甲方不是监理，事无巨细都去管，精力上不允许，并且不利于树 立

26、监理单位在项目上的权威地位，多头领导可能会导致施工单位不知所措。 归根究竟，“业主负责制”的基础可理解为：适当的价格、合理的工期、优秀的施工单位、负责的监理、严格的契约精神。 2、甲方究竟应当对那些质量问题进行监管？基于第一条的说法，甲方监管的范围应当是监理和总承包无 法负责的，或者负责简单出问题以及简单引起小业主投诉的。比如说：总承包上和甲方干脆发包商之间的 关系协调、甲方干脆分包商和甲方干脆选购进场时间、工作面的供应、成品的爱护、专业工程的质量（如 消防、配电），还有就是我在以前帖子中说的渗漏问题、裂缝问题等等。如楼上所言的结构过程的的检查 【钢筋工程】，虽然责任比较重要，但解决起来难度并

27、不大，应当属于监理日常的工作，甲方只能是抽查。 即便检查出问题，也应当通过监理来解决，比较忌讳绕开监理干脆找施工单位。 3、假如前期基础工作没有做到位，不慎选择了一个差的总承包和不负责任的监理，而且又无法更换，那 甲方项目代表就只能自己往上冲了【连钢筋和混凝土质量都须要甲方干脆监督的总承包，水平烂到这种程 度，早该在市场上淘汰了】。不过，我确信，即便甲方代表全部冲在第一线，累个半死，工程质量也不会 好到那里去。这种状况不是我们探讨的参考依据。 第十八点 甲方代表。甲方任命驻施工现场的代表，根据以下要求，行使合同约定的权力，履行合同约定的职责： 甲方代表可委派有关详细管理人员，担当自己部分权力和

28、职责，并可以任何时候撤回这种委派。 委派和撤回均应提前天通知乙方。 甲方代表的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给乙方代表，乙方代表在回执上签署姓名 和收到时间后生效。确有必要时，甲方代表可发出口头指令，并在小时内赐予书面确认，乙方对甲方 代表的指令应予执行。甲方代表不能刚好赐予书面确认，乙方应于甲方代表发出口头指令后天内提出书 面确认要求，甲方代表在乙方提出确认要求后天内不予答复，应视为乙方要求已被确认。乙方认为甲方 代表指令不合理，应在收到指令后小时内提出书面申告，甲方代表在收到乙方申告后小时内作出 修改指令或接着执行原指令的确定，以书面形式通知乙方。紧急状况下，甲方代表要求乙方马上执

29、行的指 令或乙方虽有异议，但甲方代表确定仍接着执行的指令，乙方应予执行。因指令错误发生的费用和给乙方 造成的损失由甲方担当，延误的工期相应顺延。 甲方代表按合同约定，刚好向乙方供应所需指令、批准、图纸并履行其它约定的义务，否则乙方 在约定时间后小时内将详细要求、须要的理由和迟误的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后 小时内不予答复，应担当由此造成的经济支出，顺延因此延误的工期，赔偿乙方有关损失。 实行社会监理的工程，甲方托付的总监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表 的权力，履行甲方代表的职责，但无权解除合同中乙方的义务。 甲方代表和总监理工程师易人，甲方应提前天通知乙方，后

30、任接着担当前任应负的责任（合同文件 约定的义务和其职权内的承诺）。 第十九点 做好甲方供图工作，包括图纸的催办、与设计院的联系函、图纸会审组织等。 做好甲方供料的工作（假如甲方有供料的话）。 做好与当地政府主管部门如建委、自来水公司、电业局施工安装、周边村民、市政单位等的外部协调工作， 包括一些占道手续、水表安装手续、绿化拆除手续、地下管线资料调查等方面。 做好工地的“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、平安文明 施工的有效限制，所以说要常常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。监理在现场是为甲方服务的， 只有用好了监理才能管好工程。平安文明施工的管理甲方

31、应赐予特殊关注，因为它涉及到现场的形象、若 作不好会影响销售。对进度的管理，监理的作用不是太大，主要是甲方通过应付款限制（扣、缓付工程款、 付款前让施工单位写承诺等）、执行合同（索赔等）等手段来进行限制。 工作安排应依据以上几个主要工作来进行编制。 项目建设标准的定位，许多工程是边施工边修改，主要缘由是建设单位的领导构思不成熟，领导是外行， 等楼盖着盖着发觉不满足就要来改，但业主代表是内行，前期没有让领导形成一个建设标准及可改范围， 以后就要等着累死了。 方案比选及设备等摸底工作、招标工作。方案是限制投资的关键，招优秀的施工单位是工程建设过程的关 键，关系到项目的成败啊。 施工图审查，是否能满

32、意运用功能，只有甲方最清晰，设计院图纸有的深度不够，是否接收图纸是建设单 位说了算，这时候监理和施工还没有进场。审图办并不管这样的事，短短时间内他们只是审查一下是否违 反了强制性条文的，他们才不关切细微环节。 进度管理与工程款支付是相连的，工程付款不是监理说了算，让监理限制进度是空话，这时监理顶多只是 帮助一下计量而已，催催进度。 如何做一个合格的甲方 作为工程部经理如何管理好总包及分包？管理好总包及分包？作为工程部经理如何管理好总包及分包？ 我认为1.首先应当按合同约定及公司制度对总包和分包进行交底，明确必需根据合同及公司制度办事 2.从质量，进度成本等明确项目的目标 质量方面：建立质量管理

33、责任制， 进度：下发里程碑节点安排，上报施工总进度安排，并把安排分解到月和周， 成本：涉及变更，洽商要刚好汇签或少签，削减不必要的成本开支 3.与总包和分包做好信息沟通渠道，按时召开每周例会 在工程项目建设过程中，作为项目的指挥者，项目经理要担当的职责是对项目的安排、组织和限制。组织 与协调就是围绕安排实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位(设计、施工、监理)、相 邻单位、政府部门全力协作项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在项 目经理的基本职能“三控两管一协调”中，协调始踪贯穿于三控两管之中，融会在限制的工作程序之中。 1项目组织协调工作的原

34、则 建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会 的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系 统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织 协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、协作关系的协调、约束关系的协调。各种 关系的协调均应遵守如下原则: (1)遵守法律是组织与协调工作的第一原则。必需在国家和地方有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、 去工作。对于项目部，更应当严格遵遵守法律律法规，只有这样才能做好组织与协调工作

35、。 (2)组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公允的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。 做好组织与协调工作，就必需根据合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好总包商的利益。 (3)协调与限制目标一样的原则。在工程建设中，应当留意质量、工期、成本、环境、平安的统一，不 能有所偏废。协调与限制的目标是一样的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环 境、平安统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。 2项目组织协调工作的内容 在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有: (1)协调与政府有关部门的关系 (2)组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

36、 (3)组织与协调各施工单位(包括专业承包商、供货商等)的工作 (4)工作中存在的问题或争议的协调、处理 2.1与政府有关部门的协调 依据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权 或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将干脆影响项目建设各项目标的实现。 我认为，重点应留意以下几点: (1)应充分了解、驾驭政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提 前做好相应的打算工作，做到“心中有数”。 (2)充分敬重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。 (3)发挥不同人

37、员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的 沟通渠道和良好的协调效果。 2.2与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调 项目部要依据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明白各参建单位之间的合同关 系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总限制进度安排、成本总控安排、质量管理安排。 而合同网络图、进度总控安排、成本总控安排、质量管理安排就是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。 (1)与勘察设计单位的组织与协调:项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组 织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双

38、方工作的设计进度安排，刚好组织专项方案的论证 会，并充分利用网络刚好沟通，以确保各阶段设计思路、原则的一样性。 (2)与总包施工单位及供货商的组织协调:运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段， 使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，刚好地沟通、协商，处理相互之间的矛 盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。 (3)与监理单位的组织与协调:发觉现场的施工质量、进度问题，要刚好地与监理进行沟通协商，坚持 通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监 督管理作用，应当与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是

39、现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争 能协商一样。 总之要做好上述工作，就要以持续解读业主的需求为基本理念，为业主供应优质服务，以真诚服务为 基础，全面驾驭设计内容，对工程管理做到心中有数。要驾驭各承包单位所担当的任务内容、大小、难易程度、 采纳的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度安排。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的冲突进行 预先分析，在工作中发觉冲突应刚好加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的连接界面，以避开和 削减因工作划分不清引起的各种冲突。此外要重视开好工程例会等各种会议，做到会前有打算、会中有重点、 会后有检查，确保组织协调工作的效果。 2.3做好与相关方

40、的信息沟通管理 实践证明，在工作中出现冲突经常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。 因此，我们必需建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、 监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点: 2.3.1业主的沟通管理 (1)与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。 (2)项目部经理应干脆向业主代表请示、汇报工作。 (3)向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专 门立档的签收记录表和有关人员签字。 (4)业主给项目部的批示、发文等应单独立档保

41、存。 (5)指导日常工作的月、周工作安排，管理月报由信息工程师准时报送业主。 (6)刚好收集业主的反馈看法刚好做出相应处理。 (7)与业主方领导的不定期沟通，刚好协调处理有关问题。 2.3.2与监理、施工单位的沟通管理 (1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。 (2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参 加的专题会。 (3)准时参与由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应留意维护监理工程 师的权威和尊严。 (4)对施工单位的指示和支配，一般应由监理单位发布和支配。 (5)督促监理单

42、位刚好提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。 (6)项目部经理应加强与总监及施工总包项目经理沟通与协调，尤其是对重大问题处理与决策。 (7)对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。 (8)项目部应留意收集监理、施工单位的反馈看法。 (9)与各方的收、发文件均应单独立档保存。 2.3.3与设计单位的沟通管理 应做到以下几点: (1)由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。 (2)对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，运用时办理领用手续。 (3)项目部应刚好组织设计单位参与设计交底会、工程例会及其他专题会。 (4)项目部各专业工程师负责与设计专业

43、负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。 (5)项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。 (6)凡涉及设计单位的工作安排应抄报设计单位。 (7)与设计单位的收、发文件应单独立档保存。 2.4项目组织协调工作的缘由分析以及实行的措施、手段 2.4.1出现和产生问题的缘由 出现问题的缘由许多，牵涉到业主、设计、施工等多单位部门，多专业技术工种的方方面面，归纳起 来主要有几点: (1)技术质量方面 在技术上未能充分全面考虑，特殊是一些交叉部位的细微环节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现 代建筑的特性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加 了技术工作难度，增加了各专业之间出现冲突和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用， 施工人员未能刚好驾驭，也会带来问题。 (2)管理方面 由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到非常 明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位担当更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来 一些问题，增加了协调管理的困难性。 此外，施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素养参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困 难与不便，也是产生问题的重要缘由。 2.4.2做好协调工作的手段 (1)充分相识协调工作的重要性 作为工程的建设者、管