第一章-酒店人力资源管理概述(共19页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 酒店人力资源管理概述引 言酒店员工的态度、能力与行为直接决定酒店的服务水平，从而显著影响酒店的经营绩效。如何对人力资源进行有效管理，对酒店构建持续竞争力具有重大意义。本职工作是个人追求理想与实现事业的基本平台。绝大多数酒店员工都有发挥自身潜力与实现自身抱负的愿望，酒店能够满足员工的自我实现需要是其努力工作与快乐工作的最大动力。因此，酒店的人力资源管理工作必须以人为本，从个人需求出发，注重人岗匹配，权衡每项工作对人的知识、能力与价值观的要求，让每个人在追求自我实现需要的同时，有效达成组织的目标。学习目标 掌握酒店人力资源管理的内涵 掌握酒店人力资源管理的内容 理

2、解人力资源管理的理论基础 了解人力资源管理的基本趋势 掌握酒店人力资源管理的理念 理解酒店人力资源管理的目标第一节 酒店人力资源管理的基本内涵知识经济时代的到来使得人才成为最重要的资源。人力资源决定着其他资源的有效开发和利用，完善的人力资源管理体系是提高酒店整体品质与增强酒店活力的根本。酒店经营者把人力资源管理放在重要的战略地位，努力营造吸引、培养、用好、留住人才的良好环境，有利于提高酒店人才队伍整体素质和增强酒店的竞争力。酒店行业应大力倡导人力资源理念，视人力资源的开发与管理是“投资”而非“消费”，努力提升人力资源的价值，实现酒店人力资本的增值，促进酒店的长远发展。为了更好地理解人力资源在酒

3、店整体管理中的地位与作用，就必须了解人力资源的概念与基本特征，明确酒店人力资源管理的内涵与主要内容。一、人力资源的概念为了确保酒店有合适的员工高效地完成工作任务，必须使有限的人力资源发挥最大的作用。世界著名酒店集团都拥有一套科学、系统的人力资源管理体系和一支训练有素、实践经验丰富的职业人才队伍。酒店产品作为一种服务产品，其品质保证必须依赖正确的服务理念与高超的服务技巧，酒店管理与服务的竞争力在很大程度上取决于人才的竞争力。因此，各大酒店集团都高度重视人力资源的开发与管理，与著名院校联合，设立自己的管理学院与培训系统，发挥集团规模优势，保留大批优秀人才，并系统筹划集团内部员工的奖励、培训、考核与

4、晋级等事务。著名的管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在讨论员工及其工作的管理时，引入了“人力资源”这一概念。他指出：与其他所有资源相比，唯一的区别就是它是人；人力资源拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断力和想象力；管理者可以利用其他资源，但人力资源只能自我利用，因为人对自己是否工作拥有完全的自主权。 赵曙明中国企业集团人力资源管理战略研究南京：南京大学出版社，2003，5253 随着管理实践的不断深化，学者对于人力资源的概念有了更为广泛与深刻的理解。关于人力资源概念的主要阐释有：（1）人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和；（2）人力资源是包

5、含在人体内的一种生产能力，若该能力尚未发挥，它就是潜在的劳动生产力，若该能力已经充分使用，它就成为现实的劳动生产力；（3）人力资源是指一切具有为社会创造物质与文化财富，为社会提供劳务与服务的人；（4）人力资源是指一定社会区域内有劳动能力的适龄劳动人口和超龄劳动人口的总和；（5）人力资源是指存在于人身上的社会财富的创造力，就是人力可用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识；（6）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人口的总和。一般认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，它反映一个国家和地区人口总体所拥有的劳动能力。人力资源包括数量、质量与结

6、构三个方面。1人力资源数量人力资源数量是指一个国家或地区拥有劳动能力的人口数量。它包括就业人口、劳动年龄内的就业人口、家务劳动人口、正在谋求职业的人口等。人力资源数量可分为三个层次：（1）理论人力资源，即一个国家或地区可以利用的全部人力资源；（2）现实人力资源，即现实国民经济活动可以利用的就业人口和谋求职业人口的总和，也称“经济活动人口”；（3）直接人力资源，即已经被使用的人力资源，它表现为就业人口。2人力资源质量人力资源质量是一个国家或地区的劳动力素质的综合反映。劳动者素质由劳动者的道德品质、身体素质、智能水平和专业劳动技能水平等方面构成。影响人力资源质量的因素包括：人类体质与智能遗传、营养

7、状况、教育状况（国民教育发展水平、成人教育、早期教育）、文化观念以及经济与社会环境等。对于发展中国家或地区而言，人力资源质量成为衡量一个国家或地区投资环境的重要因素，因此我国必须通过有效的人力资源开发，使人力资源数量优势转化为质量优势。3人力资源结构合理的人力资源结构是酒店保持品牌优势、竞争优势、成本优势的关键因素，而人力资源管理的核心目标，就是形成一个高素质的人力资源组合，但当前人力资源结构的失衡逐渐成为影响酒店业发展的关键问题。酒店业人力资源结构主要表现在三个方面 邹益民，周亚庆，谷慧敏等中国旅游业“十一五”旅游饭店人才规划国家旅游局，2005：（1）行业人力资源特征结构，具体包括供求结构

8、、层次结构、学历结构、年龄结构与职称结构等。（2）从业人员自身素质结构，具体包括态度结构、知识结构、能力结构等。观念的错位会导致服务意识的缺位。如果缺乏正确的经营理念、管理理念与服务理念的引导，人才素质就难以实现有效提升。我国许多酒店经营者偏好“重使用轻开发、重结果轻过程”的育人观与用人观，这不仅无法适应酒店持续发展的要求，而且影响员工自身的健康成长。（3）人力资源地区分布结构，即酒店各类从业人员在我国各地区之间的分配比例关系。由于我国各区域旅游及经济发展水平的不同，在管理理念上也存在差异，就形成了目前区域发展不平衡的现状。北京、上海、广东、浙江、江苏、山东等地区集聚了大量的酒店人才。从目前的

9、酒店业发展现状来看，因为各区域经济发展水平的不同步，必然会出现人力资源配置的阶段性差距。从长远发展角度考虑，随着我国加大西部、东北等其他区域的开发力度，必将促进当地酒店业的发展，并且把人力资源作为战略支撑要素，所以我国酒店人才将会在全国各区域呈现动态性流动趋势。而为了准确把握一个单体酒店或酒店集团的人力资源结构，相关人员就需要深入剖析其人力资源的岗位（职位）结构、年龄（工龄）结构、个性（性别）结构、学历结构、职称结构、专业结构、能力结构与工作经历等。在彼得德鲁克提出人力资源概念以后，怀特巴克（Wight Bakke）于1958年在人力资源功能一书中把人力资源管理作为管理的普通职能加以讨论。他认

10、为，人力资源管理包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。领导学之父沃伦本尼斯（Warren Bennis）认为，领导者最重要的角色是善于选择员工，决定谁可以加入团队；领导者必须让整个团队建立共同的梦想与相互信任的气氛，没有梦想与信任，所有员工都将沦为修理机器的员工。 汉迪大师论大师：汉迪解读13位管理大师汪芸译北京：中国人民大学出版社，2006，51 “定位”之父杰克特劳特（Jack Trout）认为，领导者是引领方向的战略家，必须做出果断而强硬的决定，必须灵活调整战略以适应形势，必须在困境时表现极大的勇气，在顺境时反而小心翼翼；领导者令企业可亲可信，本人成为被追随者

11、，而没有追随者，就不会有领导力。 杰克特劳特什么是战略火华强译北京：机械工业出版社，2011，128134 因此，酒店人力资源效力能否得到充分发挥，在很大程度上取决于酒店对其管理的有效性。人力资源管理是酒店整体管理的最重要组成部分之一，其目的是最大限度地挖掘人的潜在能力，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使有限的人力资源发挥尽可能大的作用，使酒店经营与管理活动获得成功。 张四成，王兰英现代饭店人力资源管理广州：广东旅游出版社，1998，2 酒店管理者不仅需要确立一致的战略方向与行动目标，不断提升、转换自己的角色，还要为老员工提供发挥余热的机会，为新员工构建成长的平台。根据人力资源的内涵及酒店

12、行业的特点，本书将酒店人力资源管理的概念界定为：基于正确的人才理念，综合运用管理的原理，对酒店各层次、各类型的从业者从招聘、培训、职业生涯、组织调配、劳动合同、绩效考评、报酬体系、工作环境等方面实行全过程、全方位的管理，充分开发员工潜力与发挥员工主动能动性，使人尽其才、才尽其用、人职匹配，满足员工需要，达成组织目标，实现组织与员工的共赢。二、人力资源的基本特征管理的对象包括人、财、物、时间、信息等，但最重要的是人。人是生产力中最活跃、最积极的因素，人具有自觉的能动性，本身也孕育着很大的创造力。人力资源与其他资源相比，具有以下几个基本特征。（1）生成过程的时代性。一个国家的人力资源，在其形成过程

13、中受到时代条件的制约。同时在社会上发挥作用的几代人，自出生之日起就置身于既定的生产力和生产关系之中，当时的社会发展水平从整体上制约着这批人力资源的素质。（2）开发对象的能动性。与物力资源、财力资源、信息资源、技术资源等相比，能动性是人力资源最重要的特征。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位；人力资源则不同，在被开发过程中，人有意识、有目的地进行活动，能主动调节与外部的关系，具有能动性。人力资源本身具有自我开发与自我利用的能力，对其能动性调动得如何，直接决定着开发的程度。（3）个体素质的差异性。人与人之间在态度、能力、个性、素质、绩效、价值观、社会文化背景等方面存在差异。由于工种的不同，酒店

14、对各岗位人员素质的要求也不同，而且差异非常大。如厨房的洗菜工、负责公共区域卫生的人员，只要具备基本的劳动能力与道德品质就行了，而对酒店总经理等高层管理者的素质要求则非常高。只有充分考虑到员工个体的差异性，才能够有针对性地进行开发、使用与管理。（4）人力价值的难测性。组织难以测度员工个体所拥有的能力，只能通过考试制度、技能鉴定、从业经历等加以判断。但是由于考试制度本身的缺陷、技能鉴定难以科学化等原因，使得人力资源价值难以度量，这在一定程度上导致人力资源开发与管理的难度。（5）使用过程的时效性。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。当然，由于个体的差异，员工才能发挥的最佳期不尽相同。一般

15、而言，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄。因此，人力资源的开发与使用必须把握最佳时机。（6）闲置过程的消耗性。人力资源与物质资源的又一个明显区别是，他们处于闲置状态时，具有消耗性，即为了维持其本身的存在，必须消耗一定数量的其他自然资源，如粮食、水、能源等。这是人力资源用以维持生命所必不可少的消耗。（7）开发过程的持续性。物质资源一般经过开发，形成产品使用之后，就不存在继续开发的问题了。人力资源不同，其使用过程同时也是开发过程，而且这种开发具有持续性。人工作之后，还需要不断学习，继续充实和提高自己。（8）组织过程的社会性。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质。但是，在现代社会中，在高度社会化大

16、生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会影响个体的工作效率与效益。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源开发的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源的开发。三、人力资源管理的内容人力资源管理是酒店管理的核心部分。酒店围绕着“人”要开展哪些具体管理活动呢？一般可以将这些具体管理活动划分为引人、选人、育人、用人、留人、流人等六个方面。各个方面的人力资源管理活动存在相互交叉与相互影响。（一）引人引人的关键在于创造吸引人才的组织环境。我国人口众多，劳动力基数庞大，但目前相当一部分酒店存在

17、着招工难和员工不稳定的现象。这与社会上对酒店行业的偏见不无关系。在很多地区，认为酒店业是吃青春饭的行业，是伺候人的行业，是不稳定的行业。因此，在我国酒店业中，鲜有像欧美国家那样白发苍苍却风度翩翩、热情洋溢的前台酒店职员。因此，如何吸引优秀人才到酒店工作应当成为酒店领导者的工作重点，可以考虑的措施包括设计富有吸引力的招聘信息、待聘岗位、薪酬战略与人事政策。（二）选人选人的内容既包括酒店根据自身的发展需要，在劳动力市场上招聘所需要的人才，也包括酒店从内部选拔人才。选人是人力资源管理工作的重要步骤，如果人选合适，那么育人、用人、留人工作就会事半功倍。在选人上，酒店要把握三个要点：（1）选人者具有足够

18、的能力。如果选人者不能识别谁是合适的人选，就无法实现人岗匹配、人尽其才。（2）招聘信息要面广、及时。如果招聘信息不畅、滞后，就无法获得足够的候选者，也就难以选聘到合适的员工。（3）酒店领导者应坚持“适应就是人才”的原则，每个岗位都要努力招聘最适合的人才，避免人力高消费与拔高使用的情形。选人工作对应的是酒店员工的招聘管理。（三）育人育人是指酒店进行员工培训与开发，开展职业生涯管理，使得员工个人能力、素质不断提高，实现酒店和员工的同步发展。员工培训并不仅仅是人力资源部门的工作，酒店应该建立从上而下、从里到外的培训组织体系。人力资源部门主要对职业道德、企业文化、行为规范等进行培训，而技能培训则应该具

19、体落实到各个相关部门。在育人上，需要掌握的一个重要原则是“因材施教”，酒店应该根据个体的特点、职责、态度、知识、能力与经历，展开有针对性的培训。为了使员工胜任更高的职位，人力资源管理部门应该“按需施教”，针对员工的每一次晋升，结合实际工作中可能出现的需要与问题，筹划与实施相应等级的培训，而每一项培训，都是为了员工的进一步发展做充分准备，使员工不断地从培训中得到激励，明确自身的职业发展定位。 赵曙明中国企业集团人力资源管理战略研究南京：南京大学出版社，2003，176177（四）用人用人指的是酒店采取有效的激励手段，充分调动每一位员工的主观能动性，激发“人”的上进心，挖掘“人”的潜力，把“人”和

20、其他生产要素合理地组织起来。人们的专长和能力只有与他们的工作要求和职位相一致时，才能得到充分发挥，这就要求酒店人力资源管理部门遵照量才适用的原则。所谓量才适用就是根据每个人的专长、能力、志向与条件，做到才以致用、各得其所。实行这项原则，首先要基于工作分析明确各个职位的要求，其次还要明确了解个人专长、才能、志向、性格等，这样才能有效地使用人才。希尔顿酒店集团的创始人康拉德希尔顿（Conrad Hilton）在人才选拔上非常慎重，但一旦决定人选，就给予其充分的肯定权与否决权。他非常信任与尊敬被提拔的员工，让他们在各自的岗位上发挥聪明才干。正是由于他对员工的信任、理解与尊重，使得酒店拥有一种温馨、协

21、作的工作环境，创造了一种愉悦的工作氛围。他竭力打造微笑服务与团队精神，让员工保持发自内心的微笑，让大家合力把一个个美梦变成现实。（五）留人留人指的是酒店采取合理有效的措施，留住有价值的员工。这些措施包括酒店制度设计、报酬内容与形式的设计、组织文化的建设、管理者与员工的有效沟通等。“千军易得，一将难求”，随着优秀人才对酒店发展的重要性不断上升，酒店间的人才竞争愈发激烈，“挖人”、“跳槽”的现象频频发生，人才流动越来越频繁，常常给人才流失的酒店造成巨大损失，因此“留人”在酒店经营管理中越来越具有战略意义。（六）流人酒店要发展，需要留住人才，也需要促进员工的合理流动。人才流动机制的合理性，主要是指酒

22、店在没有违反劳动合同的情况下，应满足人才内部流动或外部流动的需要。根据“银行效应”，人才的流向必然倾向“高利率”和“高自由度”的部门或企业。人才内部流动是基于“高利率”的吸引，它有利于人才对酒店运营的综合了解，为人才具备“一专多能”奠定基础，既增加人才的自身价值，又可增强预防酒店人才危机的能力。香格里拉酒店集团始终坚持“卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。”为了让员工认同香格里拉的经营与服务理念，该集团非常重视员工的甄选工作，坚持“聘用工作态度好的员工，并通过培训使他们技巧娴熟”。在完成选人环节后，该集团会对员工展开持续、系统的培训与指导，并通过创造宜人的工作氛围，使员工

23、能够达成职业目标与个人理想，让优秀员工心甘情愿地与酒店一起成长。该集团之所以在酒店业内一贯保持相对低的员工流失率，并有效创造“殷勤好客香格里拉情”的服务氛围，就在于其拥有一套完整的选人、育人、用人与留人机制。第二节 酒店人力资源管理的发展态势人力资源管理思想的正确与否，直接影响到酒店员工的态度、行为与绩效。酒店管理者要对员工进行卓有成效的管理，就必须了解人力资源管理的理论基础与发展阶段，并根据酒店所处的内外环境变化，把握人力资源管理的发展趋势。一、人力资源管理的理论基础酒店管理者关注的重点是如何引导员工的行为，以使其完成组织赋予的职责，因此，需要进一步分析人的行为产生的原因。而理解人的行为产生

24、的原因，就要明白“人是什么”。在人力资源管理实践中，任何管理者心中都存在一个关于人性的认识，他们根据人性的认识来采取相应的管理手段。尽管管理者在进行员工管理工作时，明白要依据客观实际，但其对于人性的认识往往有很大的主观性，而这可能与客观实际不完全吻合，因此，不同管理者对于人性的认识其实是其对于人性的假设。要明白不同管理者的言行与风格，就必须明白他们对于人性的基本假设。管理者对于员工的一些基本假设，如他们是否热爱本职工作、是否值得信赖、是否具有主观能动性，成为其开展人力资源管理工作的基本依据。因此，人性假设理论为探究人力资源管理工作提供了一定的理论基础。人性假设理论是对影响人的工作积极性的最根本

25、人性因素进行研究和探索所形成的理论成果，它是对人的工作行为中的动力源泉与追求对象的系统认识。人性假设理论是管理学者对于人性问题探究的结果，是对人的本质特征所作的理论假定。因此，人力资源管理理论的形成与发展，在很大程度上受到人性假设理论的影响。 张小林人力资源管理杭州：浙江大学出版社，2005，25 关于人性假设，得到广泛认可的主要有四种，即经济人、社会人、成就人（自我实现人）和复杂人假设。（一）经济人假设经济人假设是西方管理思想形成初期的一种人性假设。它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益。人由经济诱因而引发工作动机，因而人在组织中是被动地受组织操纵、激发

26、和控制的。美国工业心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）在企业的人性面一书中，对以经济人假设为基础的传统观点进行了概括，称之为X理论。其主要内容为：一般人天生懒惰，厌恶工作，总是尽可能少干工作；多数人都没有雄心大志，无进取心，不愿负责任，而宁愿接受他人指挥和管理；人生来以自我为中心，对组织的要求与目标不关心；人是缺乏理性的，本质上不能自律，但又容易受他人影响。因此，对大多数人必须实行强制、控制、指挥和以惩罚相威胁，以使之为实现组织目标做出充分的贡献。由这种人性假设所导出的管理方式为：（1）以经济报酬获得员工的效率和服从，对消极怠工的员工采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保

27、护组织本身和引导员工；（2）管理的重点是提高员工的劳动生产率，完成工作任务；（3）制定严格的工作规范，加强规章制度管理；（4）组织目标的实现程度取决于管理人员对员工的控制。 经济人假设是西方早期企业管理（包括人事管理）思想和实践的基础。由著名的“科学管理之父”弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）及其同伴所创造的科学管理理论和实践则是全面而具体地将这种人性假设理论运用于企业人事管理的典型。在20世纪初的相当一段时期内，科学管理理论和方法极大地提高了劳动生产率。据估算，仅实行计件工资制一项，就至少使当时的劳动生产率提高了25%。科学管理思想在西方企业管理和人事管理发展中，具有极为重要

28、的指导意义。尽管因其以经济人假设为基础，相对忽视人的情感需求，受到过人们激烈的批评，但是，科学管理的一些原则和方法在现代企业管理中仍得以沿用和发展。因为劳动是谋生的首要手段，这使得经济动机在促使人们积极工作中依然持续发挥着重要作用。（二）社会人假设社会人假设的基本观点是：人们在工作中不仅关心物质需要，也重视友谊、尊重、关怀等需要，即人具有社会交往需要。人际关系是形成人们身份感的基本因素，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激发人的工作积极性。经济人假设在某种程度上揭示了人类内心的动物性本能，体现了自我的保护与利益追求，但这种假设忽视了人的社会性，从而必然与社会实践有一定脱节，难以解释互

29、惠合作与利他行为等社会现象，难以实现个人与组织长期利益的有效协调，因此，在应用上具有局限性。 朱富强现代经济学中人性假设的心理学基础及其问题“经济人”假设与“为己利他”行为机理的比较经济学家，2011（3）：4958一般认为，社会人假设是由美国社会心理学家乔治埃尔顿梅奥（George Elton Mayo）开始于1924年的霍桑实验的基础上提出的。生活在一定社会的人，必然受到社会历史、文化、政治、经济的影响而打上社会的烙印。行为管理理论学者认为人是生活在社会中的“社会人”，除了对温饱的要求之外，人不可避免地要受到所处的社会环境、亲人、教育等影响。如果人是孤立存在的个体，那么人与人之间的合作、人

30、与人之间的影响，甚至是人与人之间的排斥也就成为空谈，那么人力资源管理理论中的类似团队合作理念也就失去了自身的意义。根据社会人假设理论，社交需要和尊重需要是激发员工的最强大动力。管理者应活跃于员工之间，了解员工的要求和思想感情；鼓励员工多进行交往，随时调整和解决下属之间的矛盾，以健康积极的企业文化来融洽员工关系；倡导相互尊重、信任的人际交往，营造一种充满关爱、友好的交往氛围，力争培养员工的归属感和整体感。同时，企业管理实践证明，一旦员工感知到组织的充分信任，即使把各项工作标准调高，他们还是会尽力去完成任务。现在许多企业喜欢以组建任务团队的方式来实现目标。这种方式有助于参与其中的员工增强彼此之间的

31、信任、沟通和尊重，把个人利益融入到团队利益中去，其对企业的归属感和自豪感也就水到渠成了。酒店管理者可通过组织各种集体活动来满足员工的社会人需求，以及通过日常的关怀来培养员工对组织的心理归属感。（三）成就人假设“成就人”亦称“自我实现人”，是美国心理学家亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）首先提出的一种人性假设。成就人假设认为，员工更注重自我实现，只有当他们的才能和潜力充分发挥出来后，才会感到最大的满足。所谓自我实现是指个人才能得以充分展示，个人理想与抱负得以实现，以及人格趋于完善。这种假设认为自我实现是人的最高层次需求，只有使每个人都有机会将自己的才能发挥出来，才能最大限度地调动人的

32、积极性。道格拉斯麦格雷戈总结并深化了“自我实现人”假设，结合管理问题，提出了Y理论。Y理论的基本观点是：一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的；人对工作的态度取决于对工作的理解和感觉；人在工作中具有自我指导和自我控制的愿望与能力，外来的控制和惩罚不是驱使人们工作的唯一手段；大多数人都具有相当程度的想象力、独创性和创造力，只要不为外界因素所控制，这种想象力、独创性和创造力就会得到正常发挥；在适当条件下，一般人都主动承担责任；在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。根据Y理论，现代组织应采取的管理方式为：（1）尽量使工作富有意义和挑战性，使人们从工作中得到满足和自尊；（2）管理者

33、的主要职责就是要创造一个允许和鼓励每位员工都能从工作中得到内在奖励的工作环境，让员工自我激励，使个人需要与组织目标自然和谐地统一起来。推崇经济人假设的管理者在激励方式上过分强调金钱刺激、物质激励，即在工资报酬、工作条件、福利待遇上下工夫，其关注焦点是员工工作的外部条件，亦被称为“外在激励”。而“内在激励”关注的焦点不是工作的外部条件，而是工作本身，即现有工作能否使员工产生兴趣爱好，能否满足其求知、求美的欲望，能否使其在工作中发挥潜力与取得成就，能否满足其自尊和自我实现的需要。显然，内在激励比外在激励更深刻、更持久。近三十年来，在发达国家中方兴未艾的“工作重新设计”即“工作扩大化与工作丰富化”，

34、以及企业内的民主参与制度、自我培训计划等，都是通过提高工作生活质量，满足员工的高层次需要，以调动其工作积极性。根据成就人假设理论，管理者应赋予员工一定的权利和责任，使他们能够感觉到上司看重、信任他们，使员工的工作动力自然被激发出来，进而表现出超乎寻常的自信，释放出更大的潜能。因此，酒店管理者主要可以采取两种途径来激发员工的工作热情：（1）让员工参与管理工作以激发其工作热情。通过让下属在一定程度上参加组织的决策过程和各种管理工作，使员工更好地体会自己的利益与企业利益密切相关而产生的责任感，以及建议被采纳和实施而带来的成就感。（2）用授权来激发员工的工作积极性。通过有效授权使员工更多地参与到组织的

35、运作和决策中去，充分发挥员工的个人特长，充分体现员工的个人价值，以增强员工的责任感和主人翁意识。（四）复杂人假设复杂人假设的基本观点是：人们的需要是多种多样的，并且会随着人的成长和生活处境的变化而变化；人们有需求偏好并不是说其他需要不重要，而只是一个主次问题。因此，即便是同一位员工，在不同的时间和环境下，也会有不同的需求，而且随着年龄、知识和个人事业的发展，其偏好会发生变化，激励手段当然要相应改变。在复杂人假设理论的基础上，美国日裔学者威廉大内（William Ouchi）提出Z理论。Z理论也称作权变理论，它是20世纪70年代才出现的一种管理理论。Z理论认为：组织的管理应根据其所处内外部环境的

36、变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。如果说科学管理理论采用的是“假如X，那么Y”的表达形式，那么Z理论采用的就是“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”，其中Z为环境变量。从人力资源管理角度分析，由于人们是怀着各自不同的理由加入某个组织与承担某项工作的，因此一个人在不同单位、不同部门工作时，其工作动机和需要也是不同的。针对人的这种复杂性，酒店管理者可采用的管理方式为：（1）应该善于发现员工的个体差异，因人而异地采取灵活多变的管理方式；（2）为了提高员工的工作积极性，管理者的领导方式也应该有较大的弹性；（3）管理者要努力发现员工没有得到满足的需要，并力争使员工得到真

37、正满足，而且当发现员工某种需要一时难以满足时，还可采用培训、教育、组织文化影响等手段改变员工的兴趣偏好，以有利于组织目标的实现。二、人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程，实质上是对人力价值认识的不断深化过程。就管理理论的发展历程看，大致经过了经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想与权变管理思想阶段。结合管理理论的发展以及众多学者的研究脉络，本书将人力资源管理思想的演进划分为四个阶段。（一）劳动关系管理阶段在劳动关系管理时期，在大多数管理者的心目中，人的价值和机器的价值没有本质区别，工人工作条件艰苦，劳资关系紧张，劳资纠纷时有发生。为了缓和这一矛盾，管理者逐渐开始尝试改善

38、工人的生产条件与生活条件。该阶段推崇经济人的人性观，以经验管理思想与科学管理思想为核心。在经验管理思想阶段，管理的有效性主要取决于管理者个人的素质。科学管理思想阶段的特点是标准化，由此构建的各项管理制度已基本成形，等级观念逐步延伸到组织的各个层面，其代表人物是主张科学管理理论的弗雷德里克泰勒、提出一般管理理论的亨利法约尔（Henri Fayol）和倡导官僚组织理论的马克斯韦伯（Max Weber）。最早突破经验管理思想的弗雷德里克泰勒在1911年发表的科学管理原理一书中，提出了通过对工作方法的科学研究来提升员工劳动生产率的基本理论和方法。就酒店业来说，最初属于家庭式经营的人力资源管理，其主要特

39、征是，家庭成员是酒店的主人，其他员工均为临时雇佣；雇员与雇主之间没有明确约定双方的关系，雇员的权益缺乏法律保障；实行家长式的管理；雇员培训采用师带徒的方式。随着现代酒店业的兴起，管理逐步标准化，劳资双方的关系开始在法律的框架内运作，劳动关系逐步表现为由劳资双方达成的契约关系。 陈绍友，林增学，李俊饭店人力资源管理重庆：重庆大学出版社，2003，11 科学管理的逐步普及，促进了工作专业化程度与劳动生产率的提升，但劳资之间的矛盾并没有得到真正改善，因为员工感受不到来自组织的关怀与尊重。（二）人际关系管理阶段人际关系管理阶段是人力资源管理思想的形成阶段，该阶段推崇社会人和成就人（自我实现人）的人性观

40、。其基本理念是：（1）员工劳动生产率受到社会、心理和群体因素的影响；（2）员工是社会人，不是单纯的经济人，有心理与社会方面的情感需要，管理过程中要重视员工作为社会人的需要；（3）企业中存在非正式组织。非正式组织有自身行为规范，会与正式规定相冲突，影响劳动生产率，因此，管理者要关注非正式组织的作用，重视人际关系协调。在19世纪晚期和20世纪早期，罗伯特欧文（Robert Owen）、雨果芒斯特伯格（Hugo Munsterberg）、玛丽福莱特（Mary Follett）与切斯特巴纳德（Chester Barnard）等就认识到人的因素对于一个组织成功的重要性。罗伯特欧文认为把财力用于改善工作条

41、件是最明智的投资；雨果芒斯特伯格建议将心理测试用于员工甄选，将学习理论的概念用于员工培训，以及将人的行为研究用于员工激励；玛丽福莱特提出人员导向的思想；切斯特巴纳德确信管理者的工作就是激励员工更加努力地工作。他们都具有一个共同的信念，即人是组织最重要的资产，组织应该对人进行适当的管理。 斯蒂芬P.罗宾斯，玛丽库尔特管理学第7版孙健敏，黄卫伟等译北京：中国人民大学出版社，2004，37 霍桑实验在一定程度上证明了融洽的人际关系对于团队合作与组织绩效的重要性。乔治埃尔顿梅奥带领的团队在19271936年的研究结果表明：员工劳动生产率与其心理、态度、动机、同事之间的人际关系以及上下级之间的关系密切相

42、关；人的行为与人的情感有密切的关系，员工除追求物质利益外，还追求人与人之间的友情、安全感与归属感。（三）开放系统管理阶段在第二次世界大战时，为解决战争中的资源分配问题，组建了运筹研究小组。他们总结出来的运筹方法，取得了巨大成功。战后这些研究人员大多数到企业工作，伴随计算机技术的发展，定量管理思想得到迅速发展。在20世纪60年代至70年代中期，从系统的角度分析组织的理论得到了快速的发展，这也是从人事管理转变为人力资源管理的重要时期。该阶段企业在人性观的认识上呈现多元的观点，经济人、社会人、复杂人假设的推崇者都占有一定比例。系统理论认为，组织是一个具有反馈特性的开放系统，由相互依存的众多因素组成。

43、如一个企业由采购、财务、生产、营销、人力资源等部门构成，管理者的任务是促进组织间各部门的相互协调，以达成组织整体管理的优化。系统理论强调组织是一个开放的系统，组织是一个外部环境相互作用、相互影响的系统，因此，劳动力市场中劳动者的素质与供求状况会影响组织的效益。管理者必须时刻关注内外环境的变化，以把握可能的机会与避免潜在的威胁。在国际酒店集团中，把员工作为资源进行开发与管理的各种举措层出不穷，对员工关系的管理步入资源管理型阶段。在系统管理阶段，人力资源部门被视为与生产、财务、营销等部门并行的一个子系统。（四）战略资源管理阶段在前面三个阶段，企业虽然意识到人是一种重要资源，但并不认为是战略性资源。

44、在企业战略形成过程中，往往把人力资源因素放在相对次要的位置。从20世纪70年代至今，人力资源管理逐步迈向战略性人力资源管理阶段，人力资源逐渐被当作战略资源进行管理。战略性人力资源管理主张人力资源管理在组织的管理中应处于核心位置，强调人力资源与经营战略的有效匹配。相应地，人力资源主管成为组织战略决策层的成员之一。在20世纪70年代后期，复杂多变的环境迫使企业经营者认识到战略与环境匹配的重要性，并逐步认识到不存在普遍适用的管理方法，于是出现了权变管理思想，认为战略定位与管理方法要根据环境的变化而进行适时调整。在该阶段，大多数管理者比较认同复杂人的人性观。资源，尤其是战略性资源，在不同的业务范围和职

45、能领域如何进行分配是企业战略实施的一个关键问题。战略资源是持续优势的来源，具有价值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性等特征。 Barney J B. Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage. Journal of Management, 1991, 17(1):99120 战略的成功在很大程度上必须依托自己的资源禀赋，因此酒店必须不断积累与优化配置自身的资源。在任何组织内，一流人才是最稀缺的战略资源。因此，酒店人力资源管理必须具有战略性与系统性，强调人才开发与配置必须同企业的战略与目标相一致。 杨云国外接待业人力资源管理研究评

46、述旅游学刊，2006（2）：8288 酒店必须把人才当作资产看待，用发展的眼光来确定如何分配人力资源，并详细评估人才的使用结果。随着国际酒店集团的大力扩张与渗透，我国酒店业面临日益激烈的竞争环境，为此，培养、引进与配置具有预见性、洞察力与系统性思想的人才资源，是打造酒店核心竞争力的必然选择。三、人力资源管理的基本趋势（一）市场化企业经营实践不断证明，市场竞争机制终将渗透到组织的各个层次与各个部门，市场化将成为人力资源管理的重要趋势之一。人力资源管理是市场经济的产物，对劳动力市场的依赖性将逐步加大。对组织而言，无论需要什么类型的员工，都可以通过劳动力市场招聘到相对合适的人选，或者通过市场竞争机制

47、，把组织需要的人才从其他单位“挖”过来。至于不符合需要的在职人员，则可通过引入“优胜劣汰”的市场竞争机制，迫使其重新进行职业定位或另觅其他就业机会。对劳动者或劳动力培养单位来说，从劳动者在学校选择专业开始，就应关注劳动力市场的动向，使所学专业既与自己的兴趣与特长相符合，又与劳动力市场的需求和将来的就业机会结合起来。 邱艳现代人力资源管理的新趋势中山大学研究生学刊（社会科学版），2000（1）：5054作为最早参与市场竞争的开放性行业，我国酒店业的竞争呈现愈演愈烈的趋势，已经由简单的价格竞争、质量竞争上升到了品牌竞争、人才竞争的高级竞争阶段。而国际酒店业巨头的纷纷进入，更是给我国的酒店业带来了巨

48、大的竞争压力。面对国内外众多的竞争对手，我国本土酒店集团必须适应人力资源的市场化竞争。目前很多酒店的人力资源开发与管理尚未形成有效的市场化机制，整体效益的发挥还不够充分。人力资源的开发是关系到整个酒店业发展的关键因素，其市场化过程涉及行业内的各个部门和组织，需要酒店行政管理部门、行业协会、酒店经营者、酒店人力中介机构与代理机构的共同努力和密切协作。（二）战略化企业竞争归根结底是人才竞争，人力资源职能将在战略形成与战略执行上得到越来越充分的体现，人力资源专家或经理将逐步实现从事务人员到战略伙伴、行政专家的角色转变。能否最大限度地开发员工的潜力，使员工个体目标与组织目标相一致，直接关系到酒店的服务

49、质量。因此，经营者必须对人力资源从战略上予以重视，切实转变观念，把员工视作宝贵的战略资源，而不能仅将其视为劳动工具。酒店的战略决策活动无不与外部环境有关，只有准确地把握环境动态，才能使战略决策适应环境的变化，充分体现市场变化的要求，不断满足顾客的需要。而具有环境洞察力的高级管理人才与复合型人才非常紧缺，因此，在战略决策方案正式出台之前，要先确保现有人力资源能够支撑战略的有效执行。（三）国际化全球经济日趋一体化，一方面市场的空间增大了，将有利于我国本土酒店集团拓展海外业务，以便更充分地利用国内外两种旅游资源、两个旅游市场，优化旅游资源配置；将有利于引进新的酒店运行机制，提高酒店的整体素质和竞争能力，从而实现