集团人力资源运营的监控体系建设方案(共11页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上集团人力资源运营的监控体系建设目录一、事业部人力资源管理审计集团总部应对事业部定期实行人力资源管理审计，其内容包括审核事业部的人力资源的总体目标和政策，以评价事业部管理能力。1.人力资源管理审计的三个特点1.1 关注问题：集团人资定位于政策指挥中心，以统一组织集团人力资源系统建设，帮助事业部创造价值。所以管理系统的建设应当建立在“人力资源管理现实问题”的基础上，只有发现问题才能有针对性地组织事业部去设计人力资源管理系统。同时，集团人资管理本部可以通过人力资源审计 ，发现事业部日常人力资源管理工作中所存在的问题，及时纠正偏差以预防事业部力资源管理不当所带来的价值损失。1

2、.2 关注方法：发现问题是需要深厚的专业背景作为支持的。与传统的人力资源诊断相比，集团人资管理审计更加强调以数据作为基准分析，强调全面的分析工具的使用。因此集团人力资源管理部门与管理审计部门的审计人员必须擅长各种人力资源数据的基准分析技巧，灵活地综合运用各种力资源审计的分析方法与工具。1.3 关注目标：管理解决方案是以解决问题为目标的。要推动或督导事业部解决自身的人力资源管理问题。因此集团人力资源管理审计报告不仅仅要罗列问题，还要详细分析问题产生的根源，同时指出该问题的最佳解决方案，并提出明确的时间要求，以推动或监督解决。2人力资源管理审计的三个主要内容2.1集团人力资源战略审计2.1.1 外

3、部环境审计国家和地区的政治法律、经济、社会文化、科学技术、文化因素2.2集团人力资源整体现状审计2.3集团人力资源管理体系建设审计事业部人力资源审计报告内容2.4 由三个审计维度派生出的事业部人力资源关键审计指标：（1）人力资源费用率=人事费用总额营业额100% 指人力成本占销售额的比重，该指标反映了人力成本的投入产出比，计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额，是最能直接反应人力使用效率的一个指标。（2）人均劳动生产力=公司营业额劳动力人数（员工人数） 指每一个劳动力平均所创造的公司营业额。（3）每一元费用的人力资源产出率=公司销售额人力资源成本费用总额 每一元人力成本费用的人力资源产出率反

4、映的是每投入一元的人事费用，能产生多少单位的营业收入。（4）每一元人力成本费用的利润贡献率=税前利润人力资源成本费用总额。每一元人力成本费用的利润贡献率反映的是每投入一元的人事费用，能产生多少利润。（5）薪资占人力资源费用的比例=薪资总额人力资源费用总额100%（6）人均薪资与人均劳动生产率的比例=人均劳动生产力人均薪资100%（7）培训费用占人力资源费用的比例=培训费用人力资源费用总额100%（8）人均招聘成本=招聘费用总额到岗总人数（9）离职率（主动）=主动离职人数（月初人数+月末人数）/2100%以上这9个人力资源指标，一般可作为子公司人力资源审计的关键审计指标。当然在现实操作中，我们需

5、要根据自身情况、数据的完整程度来进行适度调整。二、事业部人力资源平衡记分卡报告引：常规情况下，集团总部制订人力资源报表管理流程时会明确统一的事业部人力资源报表的种类及格式。集团总部根据自身人力资源管控的基本模式要求确定事业部的报表系统。如：序号名称上报频率上报时限备注1核心岗位招聘统计表月度次月8日前上报2核心员工异动统计表月度次月8日前上报3培训统计表月度次月8日前上报4劳动关系统计表月度次月8日前上报5人力成本统计表月度次月8日前上报6人员变动统计表月度次月8日前上报统计截止时间为每月最后一天7员工花名册月度次月8日前上报但这种方式存在缺少分析 改进的系统性，故在此重点介绍：事业部人力资源

6、平衡记分卡报告系统事业部人力资源平衡记分卡报告主要内容分为事业部人力资源战略地图、事业部平衡记分卡、特别说明、事业部人力资源KPI指标、事业部人力资源战略行动计划 五大追踪报告。它们相互联系，相互支持，为集团人力资源监督集团及各子公司人力资源战略执行、落地提供了仪表盘管理。 人力资源战略地图报告绿、黄、红、白灯状态说明战备主题显示颜色KPI指标状态GS(战略行动计划)状态一般得分绿灯实现挑战值；业务达到最佳状态。实现挑战值：大大超出计划里程碑的时间、成本、质量、数量、风险控制要求。100分黄灯实现目标值；完成集团底线要求，但低于挑战值，没有达到最佳状态。实现目标值；按照计划里程碑要求完成任务结

7、点，主体部分基本在规定时间达成设定质量要求。60分红灯低于目标值；没有达到集团底线要求，指标应当引起集团警觉。低于目标值；未能达成计划里程碑结点要求，与当初设定的要求差距甚远。0分白灯没有数据支持显示KPI指标的完成结果与状态。没有信息支持显示计划里程碑完成的结果状态。-1.事业部人力资源战略地图报告界面2.事业部人力资源平衡记分卡报告界面战略地图仅展现了各个人力资源战略目标与主题（关键战略举措）的执行结果（即绿、黄、红、白）情况，但集团与事业部人力资源等专业人员还需要进一步掌握具体核心衡量指标、计划执行的更详细信息。事业部人力资源平衡记分卡报告界面可以进一步地满足集团人力资源管理者在该方面的

8、要求，它实际是对人力资源战略地图报告界面的进一步补充与延伸。 与人力资源战略地图报告界面一致，平衡记分卡报告界面也具有绿、黄、红、白灯的展现功能，进一步表明战略主题、指标、计划的完成结果与状态。 集团人力资源平衡记分卡报告界面人力资源平衡记分卡报告延伸、细化了人力资源战略地图报告为了支持集团人力资源部门获取更多的事业部人力资源战略执行的信息，从人力资源平衡记卡报告界面还可以继续延伸出特别说明（指平衡记分卡特别说明）、人力资源KPI指标报告、人力资源行动方案报告。3.特别说明： 特别说明依附于人力资源平衡记分卡报告界面，它主要进一步说明平衡记卡每一个战略目标与主题、核心衡量指标、行动计划的相互关

9、系与整体完成情况，既可以包含定量也可以包含定性的特别说明。 1）战略目标与主题整体实现情况。 2）核心衡量指标实现情况。 3）支持计划（战略行动计划）达成情况。 4）数据信息收集情况特别说明。平衡记分卡报告系统特别说明界面4.KPI指标追踪报告是针对人力资源平衡记分卡报告中定量化的核心衡量指标的分析。它包括当期数据的对比和累计数据的对比分析，可以作数据同比分析，也可以作数据的环比分析。同时KPI指标追踪报告还应当分析人力资源关键KPI异动产生原因及下一步的改进措施，如人力资源成本费用超过预算标准的原因分析，及下一步成本费用控制措施的改进举措分析等。5.战略行动计划追踪报告三、集团人力资源管理质

10、询会参加人员：集团总部分管高层、集团人力资源部负责人、事业部分管高层、事业部人资部负责人主题：针对各事业部人力资源工作情况进行质询并提出修改意见频率：每半年召开一次，频繁的可每季度召开一次。该会议主要由集团分管领导、集团人力资源部负责人针对事业部分管领导与人四等奖负责人，在特定时期内的人力资源战略目标、主题与行动计划的执行情况开展质询。 集团人力资源质询会议的效果往往和组织情况有着接近关联，所以如何组织一场高效的人力资源质询会议往往显得非常重要，一般情况下遵循五个程序进行操作：1.集团人力资源部会议准备1.集团人力资源质询会议议程安排，包括会议的每一个程度要求都应当在议程中体现；2.通知相关单

11、位准备会议资料，例如集团人力资源部应当要求集团战略管理部提供事业部人力资源战略地图、平衡记分卡、战略行动计划表。要求事业部人力资源负责人准备填写事业部人力资源述职报告等等。2.集团人力资源部通报与事业部述职会议进程中一般在集团相关分管领导发言后，由集团人力资源负责人通报全集团的人力资源战略实施情况。通报的内容一般为集团人力资源KPI达成情况，人力资源战略行动计划的实践情况；通报结束后由权属事业部的分管领导或人力资源部门负责人进行当期的人力资源工作述职，述职内容一般要求为事业部人力资源KPI与人力资源战略行动的实践偏差分析与改进措施。3.集团对子公司进行人力资源质询在事业部分管领导或人力资源部负

12、责人完成述职后，集团分管领导或人力资源部负责人开始就其KPI与战略行动计划的完成情况进行质询。质询的内容主要包括：差异现状、差异性质、差异原因、补救措施等内容，分管领导或人力资源部负责人可以按照上述思路不断地问事业部“为什么？”例如“为什么没有达成？”“为什么是这个原因导致没有达成？”等等。4.KPI与战略计划达成评分在实施战略纯净管理的集团型企业中，集团需要对事业部人力资源KPI与战略行动计划的执行情况进行考核评价，落实人力资源战略执行的“责任机制”，因此在一些集团的人力资源质询会上，集团分管领导和人力资源部门负责人有可能根据质询情况对KPI、战略行动计划进行考核评价，并按照实现约定的评分规

13、则进行评分。该评价分数将会成未来事业部及事业部人力资源部绩效考核分数的重要来源数据之一。5.整理、汇总人力资源质询会议纪要集团人力资源质询会议要随时进行会议记录，因为无论是出于经营管理信息参考的需要，还是后期业绩考核的需要。集团人力资源质询会议进程、重点会议结论、KPI与计划考核分数都应当记录在册并在会议结束时及时整理、归档。注：除了人力资源审计、人力资源质询会等方式，集团总部定期检查事业部人力资源报表或报告，开展人力资源专项事件实地调研等都是有效地监督、控制事业部内部人力资源管理的重要手段。案例分析： 某集团子公司人力资源质询会议管理办法（试运行）第一条 为加强集团人力资源管控及对事业部人力

14、咨询战略执行的有效追踪，及时准确掌握集团人力资源战略落实运行情况，分析研究子公司人力资源管理中的重要问题及发展趋势，为集团总部人力资源战略决策和日常人力资源运营监督提供支持，经研究，制定本制度。第二条 参会人员：会议由集团人力资源副总、集团人力资源部长、集团人力资源专业人员、子公司人力资源分管领导、子公司人力资源部长、子公司人力资源专业人员参加。根据相关中有必要，会议恋恋不舍生事、专职顾问、专家学者、同业高管、监管领导等人员参加。会议议题及具体问题，相关的集团、公司各部门和各机构负责人列席会议。第三条 会议实行季度例会制度。会议时间为每季度第三周的周五，会期半天至一天。根据需要，可临时召开专题

15、调研会。第四条 会议内容（一）集团人力资源部作季度集团人力资源管理状况报告；（二）部分子公司向集团人力资源副总作子公司人力资源述职报告；（三）集团人力资源副总进行人力资源战略执行的质询；（四）探讨子公司人力资源战略目标、计划的变更与保障措施。第五条 季度会议组织程序：（一） 集团人力资源部提前五个工作日发放通知；（二） 集团人力资源部编写季度集团人力资源平衡记分卡战略报告；述职单位负责人填写子公司人力资源战略质询会议述职报告；（三） 集团人力资源部审查子公司人力资源战略质询会议述职报告（四） 召开会议：第一步：集团人力资源部汇报季度集团人力资源平衡记分卡战略报告；季度集团人力资源平衡记分卡战略

16、报告主要分为集团人力资源战略地图中KPI指标红、绿、黄、白灯状态、战略行动计划关键结点的进度状况；在每年的第二季度暨年度中期进行任务回顾时，还应对战略执行情况进行模拟评估。第二步：述职单位人力资源负责人进行季度子公司人力资源战略执行述职，讲解子公司人力资源述职报告；述职单位负责人在进行季度人力资源战略执行述职时，只允许回顾单位人力资源部战略地图、平衡记分卡、战略行动计划表KPI与GS指标的完成情况、偏差原因、改进措施等；第三步：集团人力资源分管领导对述职单位人力资源负责人述职报告进行质询，质询中填写集团人力资源质询会议记录；质询内容主要对子公司人力资源KPI与GS完成情况、偏差原因、改进措施、资源需要求进行讨论；第四步：会后秘书室整理形成会议纪要，发送参会人员。会后人力资源部与各非述职单位人力资源负责人进行战略执行的一对一的沟通并形成人力资源沟通质询记录。第六条 集团人力资源部、集团战略管理办公室拥有本制度的解释权。第七条 本制度自发布之日试行。专心-专注-专业