2022年ERP公司的项目实施提成制度设计 .pdf

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1、ERP公司的项目实施提成制度设计既然谈到项目实施提成制度的设计，先得谈谈制度设计的原则，否则你的制度好不好，如何鉴别或判断，就成了一团乱码。我认为好的项目实施提成制度设计可以从个人感受和组织绩效两个角度去评价，我的评价办法也很简单，就两条。从个人感受的角度，好的制度应该是：1、简明，可预期从组织绩效的角度，好的制度应该是：2、匹配，与组织的结构，人员的能力，产品线特点以及市场经营目标匹配先谈谈简明，可预期该怎样理解。在 ERP类复杂项目实施里，管理者有很强的动机去搞清楚一个事情，就是每个项目到底是赚了还是亏的，否则将来公司资源将来往哪个方向投就是问题。那么项目实施过程中需要调动营销配合，需要实

2、施费用， 也需要公司开发团队配合，那么一个项目实施的提成是不是应该扣除营销成本？是不是应该扣除开发费用？还有即使在项目实施过程中，是不是应该考虑项目金额，项目难度，项目周期，项目质量来管理实施人员，鼓励他们多快好省地完成项目？这些都需要量化，不量化就没有办法做科学评估，进而建立有效的绩效管理体系。这话很熟悉，对吧？国外的人力资源顾问都是这么讲的。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 不过这样的结果极端的情况就给秋叶遇到了，为了搞清楚项

3、目的成本，就必须详细合算工作量，这样项目的实施提成计算变成了如下公式：项目实施提成=（合同额 - 营销费用 - 开发费用） *项目难度系数* 项目提成其中项目难度系数有34 个变量参考评估，以给予合理的工作量计算。天啊， 这个公式出来后，估计麦肯锡的人力资源顾问也得来请教我们的量化细则，很好很强大，很牛很科学，就是有一个问题。什么问题？一个实施经理在接到100 万的项目实施， 他自己算不清楚自己到底能提成多少钱了，即使这次算清楚也没用，下次项目开发成本和营销成本是多少，都是动态的，全乱了。假如一个人对自己的未来收入没有预期，他的实施积极性必然存在问题，就这么简单， 所以我说好的设计应该简明，让

4、实施人员自己算算就清楚，否则就容易出问题。秋叶个人的观点是，对很多公司，对于影响项目成功因素特别多的复杂项目（未必项目金额大），采取简单的一刀切模式也许更好，反正一刀切可能短期内个别项目不公平，长期看，还是一刀切好一些。再从组织角度谈谈提成制度，我们很多人想找我要个制度模板，然后参考， 这种想法是很有害的， 每个公司情况不同，对制度设计应该有区别，才能最大发挥激励作用，让员工在制度设计下能动性和公司经营目标最大程度相符。举几个小例子，假如你的公司规模很大管理层次复杂，又或者效率很高转向非常快；精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - -

5、 - - - - - - - -第 2 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 假如你的公司鼓励做价高单少大项目，又或者做价低量大的小项目；假如你的公司人员能力够又稳定性高，又或者新手多又跳槽人很多；假如你的公司产品实施多年口碑不错，又或者新产品实施问题多多；这些边界条件不同，你能套别人的制度吗？也许用友金蝶现在的制度你拿来都没有用，不过他们当初创业，或走上一定规模时期制度更适合你现在的情况。没有权变思维的意识，到处找灵丹妙药的人，估计也管不好你的提成制度。从这点上讲，秋叶个人观点是：没有一劳永逸的提成制度设计，你的制度总要和你企业现在的情况进行评估，选择当下最匹配的制度 。

6、ERP公司的项目实施提成制度设计-03 分类上一篇谈到组织不同，对实施制度设计有很大影响，那么如何了解自己的组织在什么区间，是个难题，因为要考虑的因素太多。秋叶这里做一个简单粗浅的划分决策分析模型，也希望有见识的朋友将来提供更好的决策分析工具来完善。秋叶建立一个矩阵框架，横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模，从小到大，如下图：精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类，未必是最

7、精细和科学，但也反映了一些特点，先说说秋叶心目中每种类型的代表，还是用图说话简单：精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 这里要解释下秋叶如何界定高风险，瓶颈区和安全区的。创业小团队风险大不用解释，刚接到大项目是机遇也是挑战，很容易“过能死”，但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢？秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右，丧失了对客户个性化需求的快速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。这类公司

8、要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路，例如EDS的外包模式，要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式，才能和巨大的客户结成利益共同体，抗拒商业生态链突变式危机。而小公司一旦能做起来，接更多同类的单不是问题，但很辛苦，利润也微薄，所以他们关注能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大的单子，赚更多的现金流。而做到一定产品成熟度的公司，就关心能否复制现在的产品和实施模式，也是很痛苦。外包的公司，入行容易，做大规模的时候遇到的问题也是一样，大行业客户已经有伙伴了，小行业客户对生存不是问题，但要发展都是问题。这类公司的问题都是一样的，向上提升很难，向下沉沦一个平台也不容易，但一不小心，很容易在同一层级

9、倒退。例如接小单的又去创业，做行业管理软件的为一个大单改变公司发展思路，很多这样的例子。至于做得好的， 个人可以做讲师顾问，收入不错，但很难得到规模效益，大的可以做成服务业，或者基于系统集成的咨询行业，那是搞行业价值链的东西。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 当然， 谈这些是因为秋叶认为，在不同规模和产品特点情况下，做项目实施提成制度，得考虑这些差别，而这些差别还是主要的因素，像文化，国别，都会给提成制度带来影响。但不管你如何设计

10、，秋叶认为：没有完美的制度，只有在当下管理成本最低的制度；没有一劳永逸的制度，只有不断与时俱进的好制度。ERP公司的项目实施提成制度设计-04 模式秋叶把实施提成模式分三种：1、分成制（包干可以看做是一种特殊的分成）2、工作量制（咨询顾问按天收费也可以看做是一种工作量制）3、提成制结合我提出的公司分类模型，我用灰色代表分成制，蓝色代表工作量制，红色代表提成制，这是我个人观察和推导的结果，未必全部相符，但总可以解释，宏观下只能如此界定，如果出现黑天鹅，也未必违法这个划分，例如一个给IBM 做代理的公司也许他不是IBM，只是一个创业公司。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - -

11、- - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 分成制度最好理解，一块蛋糕，几个环节，你多少，我多少。分成制度设计无非是一个比例划分，比例取决于贡献大小。矛盾无非是两点， 在分配上大家都觉得自己贡献大，亏了， 另外在产出上稳定性或产出能力有限，总不是长久。强人魅力型应该也是分成制，只不过有的强人能做大，把自己做成快速消费品，所以给个绿色带带，转型了，不过大部分做顾问讲师的，其实是青春饭。再说工作量制， 无非是个人能力评估体系建设（定义基本薪酬）和岗位绩效量化评估（定义工作量补贴），如果要单独给点什么激励

12、，就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大，名气够响， 福利够好， 不怕人走， 搞工作量是比较好的选择，干就有补贴， 不干就没有补贴。搞提成好不好呢？有的岗位当然好，例如销售，但技术岗位能进这样的单位的都有两下子，精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 能力不是问题， 搞提成容易搞出个别人会来事，搞成公司内部的恩格尔系数失调，带来群众矛盾大，不划算。不过如果红色部分的企业搞工作量制度，就会带来三个问题：1、项目型公司没有稳定的现金流产品

13、，所以很难提供基本待遇优厚的岗位，那么收入和工作量有关， 在没项目的时候磨洋工，有项目的时候敷衍客户，反正不和业绩回款挂钩，是实施人员油了后的必然选择；2、即使按工作量考核，由于项目的复杂性，很难准确评估一个项目完工需要的准确工作量，导致项目计划和调度一团糟。3、即使工作量相同，技术难度也不同，容易造成所有的员工都觉得自己亏了，闹出矛盾，最后中层管理者没办法，就变成按月发考勤补贴了。解决办法， 也是秋叶要重点讨论的问题，项目型公司应该按提成制设计，实施收入必须和项目回款挂钩，这样才合理。这个就另外再写一篇文章谈。ERP公司的项目实施提成制度设计-05 提成在管理软件型公司里，项目实施人员的提成

14、制度说白了，就是实施人员的收入和回款挂钩，多回多得。这个原则看起来简单，真正要操作会遇到很多阻力。什么时候才能搞提成制度呢？1、公司产品相对成熟，有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞基本工作量制度，他们认为在产品很不成熟的情况下，项目无法结项，提成不是水中花吗？精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 8 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 2、公司销售相对稳定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不方便亲自要钱，否则技术不像技术，商务不像商务， 要是回款，实

15、施都能拿下的人，估计想自己创业做老板了。要是商务太烂，实施就不愿意和商务捆绑。3、公司的员工相对比较稳定，具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子，都是大学毕业生，你以为搞提成他们的能力就会突飞猛进？不可能的吗。很多公司搞不清楚自己的情况，想搞提成制， 结果你看看， 这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间， 要是清楚自己的定位区间和员工特点，应该不会犯这么低级的错误了，不过爱犯的人很多。但是话说回来， 符合这些条件的公司不搞提成制，是极大压制自己的公司生产力。我认为这样的公司改成提成制后，生产率可以提高30% 甚至 100% 。估计有的朋友已经兴奋了，这么好，快告诉我怎么设计。这个确实有点复杂，

16、我只能用叠加化的分析方法，建一个最简单的模型，逐步介绍提成制是如何演进的。假设有一个公司产品刚成型，也有几个应用起来的用户，项目实施一般是派一个人长期现场服务的模式，员工具备一定能力，也不是牛人，自己培养的。那么这个时候， 如果把他的待遇从按出差天数补贴工作量改成提成制度，我们看看会有什么变化。假如项目收入和提成挂钩，那么获得更高收入的方法就是尽早回款。如果要尽早回款，实施人员就发现，必须先提高自己的主动性，争取更快做完项目让客户满意，这就可以节约周期，自然达到了成本控制的目的。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - -

17、- - - - -第 9 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 很快， 实施人员发现自己做的好，不代表能回款，因为要商务配合，那么商务和实施开始学会往一起想， 像一个团队一样战斗，当然这个过程中，销售和实施是要经历一个相互抱怨的阶段才能磨合好。再后来， 实施发现自己不能总和技术岗位打交道，得学会和管理层沟通，这样才能通过影响企业的决策者来推动项目，这比自己做苦力效果要好多了。不过这么多好处，也需要配套条件，否则一样不容易成功。第一、实施提成必须占到30% 以上，否则大家提高动力不足；第二、项目实施遇到开发响应时，公司应该有好的支撑体系，否则实施想结束， 产品跟不上，提成拿不

18、到，很容易对公司说拜拜；第三、 必须明确实施是协助商务达到回款条件，或者配合商务进行商务流程推动（比如帮着传话，带带发票去现场），而不是直接去做商务工作拿回款，这是很危险的。第四、 销售得到实施团队回款协助后，应该想办法接更多项目，如果销售不能扩大产能，实施立即愿意恢复工作量提成制度，这样收入还有保证。假如一切顺利，就没有问题了吗？下篇我继续分析。ERP公司的项目实施提成制度设计-06 演变假如大家都拿提成，也干得不错，我们就发现一个技术性问题。实施提成是拿回款提成，那么首付款的提成实施拿不拿，有人说， 首付是销售工作，和实施没关系，不该拿，这样说的人忘了，虽然大部分项目首付30% ，但万一遇

19、到首付50% ，60% ，70% 甚至 100% 的，那实施怎么活？精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 10 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 所以必须有一个解决方案，秋叶建议实施应该拿合同额的提成，不过发放时可以沿用如下公式：本次实施提成=本次实施回款*提成比例 +（本次实施回款/ 总实施回款）* 首付回款 * 提成比例这个公式的好处，各位慢慢琢磨下。但又有问题，假如按这个公司，有的项目实施人员不愿意接了，比如付款比例是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因为大家知

20、道，这样的项目二期款回款难度太大了，客户很挑剔的，越是金额大，还越没人愿意接，大家都愿意做3：4：3，或 3：3：3：1 的付款比例的项目。所以销售主管也要清楚，不同的付款比例不是只影响商务和财务，也影响后期回款效果的。此外首付太高也是个问题，例如9：1，8：2 的付款比例，怎么办？实施也不愿意接，因为做很久结项，然后一把梭哈？大家都不愿意做风险太大的事情。这种情况怎么办？解决方法简单的也有，秋叶推荐可以考虑预支部分售前回款提成，让实施人员有动力去做。具体设计就细了，这事没法给你在这里说，得换地儿细说。秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态的影响。这个问题解决了，新的问题又来了。第一、 项

21、目好不好回款，和你和甲方沟通能力紧密相关，这就需要一个身份相对高一点的人在项目中活动，不能说一个项目经理，今天装机，明天给领导上课，不像话，身份不对等。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 11 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 第二、有些人能力强，提成多，有些人能力不足，或者不善于沟通，能力强的人自然获得一种成长愿望，而能力弱的希望能够和强人一起合作。这样一个人管一个项目的模式不够用了，得组建团队，选择项目经理，如何选项目经理，秋叶有文字说，大家可以去点链接看。但项目经

22、理必须是一个正式的岗位，其标志是：1、基本待遇不同2、可以影响几个人的绩效或者提成分配没有这个区别，仅仅要求一个人变成管理思维，他管谁呢？不管人就难以建立管理思维。但团队成立了，提成如何分配？这里的关键设计是要达到：1、让项目经理不致力自己解决问题，而是帮助团队能力提升解决问题2、让项目经理关注团队业绩提高，而不是某几个人完成任务3、让项目经理拥有对绩效的影响力，否则这个项目经理很假。我们曾经的一种设计是：项目团队提成 =项目总金额 *提成比例那么项目经理可以拿到这个比例的10%40% ，实施工程师可以拿60%90% ，在这个制度下，实施工程师单个项目提成高于项目经理，但因为项目经理会挂更多的

23、项目，所以只有团队整体完成任务他收入才高，所以促使项目经理要帮团队完成任务，而不是个人。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 12 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 此外有一个浮动就是希望项目经理带人，如果带人带得好，就可以独立搞定项目，那么这样的话项目经理可以少管某些项目，作为回报， 他可以让渡部分提成给实施工程师，例如自己拿 10% ，腾出精力管不好管的项目。这样达到资源最佳配置。而项目经理通过这样的提成分配，就对实施工程师有了管理权。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 13 页，共 14 页 - - - - - - - - - - 文档编码：KDHSIBDSUFVBSUDHSIDHSIBF-SDSD587FCDCVDCJUH 欢迎下载 精美文档欢迎下载 精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 14 页，共 14 页 - - - - - - - - - -