技术负责人在项目管理中应注意的几个问题课件.ppt

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1、v了解工程的总体概况，设计总说明书、各个专业的设计说明书是必须要认真阅读，一个不可能各专业都精通，不内行的专业可同专业技术人员进行沟通，根据项目的资源情况，列出你认为本工程最令你头痛的事情，预测可能出现的最难与让人接受的局面。如何解决或预防这些事情就是你主要考虑的问题。 v1 组织各专业自审、专业间相沟通；如果你还负责某个专业的具体工作，那该专业的自审还得由你进行；督促各专业填写好自审记录；v2 了解工程的主要流程、重点及关键的部位（这是你今后工作的侧重点）；v3 如出现专业间相撞车，协调要设计修改哪个专业；vA 设计料单与图纸不符（或多、或少）；vB 工艺流程与安装图不符；vC 专业间出现矛

2、盾或漏缺，如管道与桥架相碰；设备裙座与基础不符；支吊架预埋板、预留洞安装与土建不符、设备管口与管道不符等等；vD 操作的问题：阀门或视镜在空中而没有操作平台；阀门间距不够；v对于有一定的施工经验的技术人员来讲，最好能和设计进行沟通，使某些部位设计既方便施工、又保证质量。 v1 减少以后的修改;v2 对于图纸存在的问题, 能说服设计、甲方按我方较为满意方案修改；v3 了解设计意图。v4 取得会审纪要。v人、工、料、法、环与质量、安全、进度、效益的最佳组合v不要把投标用的施工组织设计进行简单化的采用。v施工用的标准、规范配备齐全并为有效版本。 v1 要编制哪些方案？v2 落实编制人；v3 要特殊部

3、位的施工方案的选择；如塔的组焊是手工焊还是自动焊；塔的吊装是分段还是整体；v组织编写并审核； v1 督促工艺、结构、设备技术员分别列出所要施焊的材料；交焊接技术员。v2 焊接技术员与工艺、结构、设备技术员沟通，明确各施焊位置；查公司的工艺评定，列出需要做的工艺评定项目、各材料、焊条、焊丝的需用量，填报委托单； 3 将工艺评定材料及试件交公司工程管理部。vA 因材料变更、代用（如壁厚增加、种类变化）造成工艺评定没有或覆盖范围不够。vB 因施工方法改变造成工艺评定没有（如某台塔器的组对，原先的方案为空中组对，焊接横缝；而后改为地面组对，变成了全位置焊接。vC 有的材料没有多余的量做工艺评定；vD

4、审图时，漏了异种钢的焊接。 v1焊接技术员根据工程的情况列出所需焊工的持证要求；v2 根据焊工现状制定焊工培训计划，报公司培训中心组织实施。v3 根据的焊工的水平，进行焊前练习。v易出现的情况：v1 无证、持假证（外包队）或越级上岗；v2 有证但水平低。 v1 多专业共用机械的平衡；v2 有可能要用的机具；v3 大型设备是调还是租？v1 斜、平垫铁、带丝管接头v2 工卡具（塔器组对、储罐施工）v3 非标准件（如法兰、盲板）v4 炉管试压堵头、通球用的钢球；v5 换热器抽、试压用假法兰、自紧密封圈、加长螺杆（视方案、甲方而定） v1 平台板v2 组装平台、架子v3 脚手架v4 管道试压用的管子、

5、管件、阀门；管线爆破吹扫用的石棉板、白铁皮、铝板，作为临时垫用的石棉板v5 吊栏、氧气及乙炔棚用的材料v6 较特殊的技术措施用的材料，如防风棚、蒸汽养护、暖棚、热处理。v7 临设水、电、气（蒸气）用的材料。v8 宣传牌及仓库用的货架。v上述的大部分的材料都是由各专业根据施工方案提出的，许多地方的数量需要技术负责人来协调，不能采取简单的汇总，如脚手架；有的材料在施工方案或组织设计中虽然计划有个用量，但不一定按提出的量准备。一是为了使经营部门能多算些措施费而加大了数量；二是有的材料可借用工程材料来代替；如钢结构的组装平台，可用后施工的梁、柱来代替；试压用上水管等可用已施工完的工艺管；各种棚架的材料

6、可用设备的包装材料等。总之，手段用料的计划应内、外有别。 对于市场很容易买到的材料备料要少一些。v1 焊条v2 焊丝v3 氧气、乙炔、氩气、氮气v4 砂轮片v5 煤油、汽油v 主要注意较特殊的、在市场不易采购得到的材料，如特种钢的焊条、焊丝。 v1 大件吊装的场地；v2 钢结构、工艺的预制平台及工具房及现场办公室的摆放。v3 材料库房及场地；v4 水、电的规划；v5 排水的规划；v6 道路及作业场地的要求；v 尽量避免：平台移位，二次倒运，雨后场地太烂，车辆无法进入。v 主责部门：生产调度部门。协办：技术及供应部门。 v1 锅炉安装v2 压力容器v3 压力管道v4 起重机械v5 质量体系v6

7、职业健康安全与环境体系v 前四个需出文件，并报当地的技术监督局。 v对各部门、队长及班组长交底（本工程的重点、难点及注意事项） v一般情况下以公司有关程序文件、职责为准，但是，有的部分需要根据各项目的具体情况而定，而交叉的部分需要细化，如果分工不明确，会造成部分管理工作真空，大家相互扯皮，部门之间关系不融洽。v1 技术人员与技术人员之间的分工。v2 同一个专业有2个技术人员以上；工艺、结构技术与焊接技术之间的分工；往往有的专业没有专门的技术人员（如防腐、保温），如由各专业人员负责应事先讲清楚。 v 许多工程中的焊接技术员往往要兼任质检员，下列工作要进行细化：管道单线图的绘制（工艺）、探伤委托单

8、（工艺）、探伤口的选定（工艺或质检）、单线图的记录（班组或专人）、焊道的返工通知单（由探伤往哪送？）、返工结果（探伤应告知哪个部门）等等。分部、分项工程的质量评定（技术员）、单位工程的质量评定（技术、质量） 材料计划表（技术员）、材料计划表的增减（技术员或材料员）、焊条（或焊丝）的用量（技术员）、焊条的烘干及发放（由焊接技术员指导）、非标件的加工图；缺口材料统计（技术负责未完工程量统计、材料员负责现有材料的统计）；vA 特种措施费（技术人员负责机具、手段用料）v B 工程签证单（技术人员负责材料用量、机具台班；有的地方还需要概算经营；谁负责去签证技术或生产）。v目的：既分工又要合作，养成有良好

9、的团队精神，相互尊重、信任、互助，少相互责备，少相互推脱。有问题相互探讨。v1 收、发流程要通畅v2 工程签证及工程变更单的办理技巧。vA 了解合同文件；vB 了解甲方的有关规定；各专业设计人员、监理、甲方等人员的个性；vC 与经营部门商讨。v3及时；来不及的先作好记录。（有的情况下得推迟一段时间，采取一定的模糊战术）v4熟知图纸及规范。v5一定的奖励制度。v1 对内要时常同各专业人员沟通；了解各专业的基本情况及存在的问题，能帮助解决的尽量解决；许多是公司目前情况不能解决的，能解释的尽量解释，解释不了的听听他们发发牢骚好了，避免他们把一肚子的不满带入工作中；v2 时常同设计、甲方、监理沟通；如

10、上述的一方（或班组）同我们的技术人员关系疆化，要从中进行调解。v3 技术人员的水平有强有弱，做不对的地方私下批评引导，切禁在众人或甲方面前扫技术人员的面，要维护技术人员的威望；如果某个技术人员被人看扁，本该属于他管的事往往不去找他，转而找你，那你每天的电话的数量可能要增加了。v4 少用命令的口气安排工作，宜用商量的形式。在可能你所管辖的员工中可能会有资历、年纪比你大的人，有的部门领导可能又是分公司的科室领导。只有尊重他人，他才会从心里服从你的安排，千方百计把工作做好。 v每个工程都有几个关键、特殊部位，这是由工程的本身、职工的素质及我们的装备决定的。拿不准的地方，不防举行一些研讨会，集思广益，

11、同时也可引起大家重视。对关建、特殊部位的施工，一定得亲临现场，特别是刚开始的时候。v技术员最看不惯的是：关键的时候，看不见领导的身影。作为技术负责人，要敢于承担责任。 v组织各专业人员进行过程控制和质量检查，经常到工地转转，同班组、技术、质量、探伤、监理等人员了解情况，发现问题及时协调、解决、处理。下面几个时间段应注意的问题：v刚开工不久的时候；人们常说：万事开头难。开局一定要打好，努力克服低、老、坏的毛病。给甲方有一个良好的印象，树立良好的风气。做到交底清楚、检查到位、整改及时。v中期；正确处理好进度与质量的关系。这时候的甲方往往只注意进度而不注意质量，我们自己不能因此而降低质量标准。v后期

12、。搞好“三查四定”。列出修改、整改单，落实负责人，确定完成时间。收尾的工作不好做，一方面，这时候往往人心浮动，奖金拿得差不多了，人也疲惫了，家里的事也多起来，工效也低。而另方面呢，工程快要给使用单位了，他们这时候也来劲了，这里不顺眼、那里不方便。加阀门、增平台、补支架，修改单满天飞。活干得差不多了，反过来注意质量了，假若我们的施工质量不过硬，等着接整改单吧。主要的原因，大部分是设计的问题，另一方面的原因是我们审图不到位，局限于你怎么设计我怎么施工的问题上，对装置的总体质量（不是单指施工质量）不重视。其最终的结果是，他今天出修改、整改单，明天要你完成。既劳心又劳力，效率低。 v1 组织试压包的编

13、制；防漏试，防超压。v2 组织检查是否具备试压条件；如管道上所有的焊接工作是否完成（包括支、吊架）；探伤比例是否已够；热处理是否完v3 试压的隔离问题。v4 组织人员认真检查。（分片包干）v5 防冻。v3 吹扫的安全问题。 v组织编制试运流程。建立试运小组，有序而不乱。要防止的问题：v1 流程串位；v2 出安全事故；v3 出设备事故；v4 记录不全；v5 试运的时间与甲方看法不一致。 v1 工程开始前，确定好标准（使用的表格）、份数。v2 与工程同步。及时签字。v3 了解清楚甲方的档案管理规定。并相互沟通。 v及时办理工程移交（或中交）手续，未完部分作为余留问题。 v1 以身作则。v2 先教后训。v3 出错难免，关键是不要犯同样的错误；v4 鼓励创新；v5 共同进步。 v没有远虑，必有近忧。v复杂的问题简单做（早布置，早安排，落实到人，常记得过问），简单的事情重复做，重复的事情认真做，认真的事情创造性地做。v每天列出5项以内明天你要处理的事（其他的事情安排别人去办），并安排好。