某环保科技股份公司组织结构设计报告课件.ppt

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1、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-武汉天澄环保科技股份公司组织结构设计报告二零零四年十月Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-说明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对公司的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-组织结构方案组织结构方案绩效考核绩效考核和激励机和激励机制的设计制的设计部门职能、部门职

2、能、岗位设置及岗位设置及职责描述职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理组织诊断组织诊断反映的反映的主要问题主要问题战略对组织战略对组织体系的要求体系的要求公司的发展公司的发展战略战略公司的组织公司的组织现状现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行关键管理流程关键管理流程决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确各部门明确各部门/岗位岗位在管理流程中的在管理流程中的职责职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执

3、行组织结构设计在整个企业管理中的逻辑关系Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-1、组织结构设计的原则 结构追随战略 从研发/产品导向转化为市场/客户导向 支持工程带动产品的经营模式 分业管理与公司控制相结合Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-发展战略导向是组织结构设计的核心原则客户导向原则客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理者的直接下属人数应在合理的范围内精简高效原

4、则精简高效原则 在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高权责利对等原则权责利对等原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应分工与协作原则分工与协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证约束和控制功能的实现管理明确原则管理明确原则避免多头指挥、无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。Copyright2004 By Alliance PKU Management C

5、onsultants Ltd.-6-相关多元化扩张的战略，要求天澄环保公司提升和培育新的组织资源能力工程总承包公司的关键成功因素工程总承包公司的关键成功因素 资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力 丰富成熟的项目运作经验 雄厚的资金和融资能力 跨地区经营的能力在快速增长市场中的竞争策略在快速增长市场中的竞争策略把握市场机会，拓展市场份额扩大市场占有，收益最大化相关多元化，共享外部交易成本经验移植与积累对天澄环保的启示对天澄环保的启示提高运作能力应从内外两方面着手：培育外部资源整合能力培育外部资源整合能力：市场开拓能力、供货商及分包商资源、组织能力提高内部运作效率提高内部运作效率：强化管理基础，研

6、发创新，设计优化，技术标准化、模块化，项目管理能力天澄环保工程总承包实力不足：总分包业务是天澄环保二次创业核心能力的关键完善工程管理、生产管理模式公司战略公司战略：技术先导，以工程带动设备制造，通过差异化竞争，跨地区、跨行业发展来建立竞争优势Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-高度变化的政策及环境，要求公司的组织结构从研发/产品定位向市场/客户定位转化生产生产 财务财务销售销售 人事人事生产生产人力资源人力资源财务财务营销营销客户客户高级管理人员中层管理人员前线人员客户高级管理人员中层管理人员客户前线人员客户客

7、户 传统企业组织结构传统企业组织结构 客户导向的组织结构客户导向的组织结构由于环保行业受政策发展较快，市场竞争激烈，要求公司从科研院所研发/产品为主的定位向市场/客户为主的定位转化，特别是突出客户导向的市场营销功能，公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为提供客户价值服务，形成公司的整体营销功能； 整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变，客户至上，高层管理人员、中层管理人员（事业部）与客户直接打交道，并对最前线人员形成服务和支持关系；公司内部应建立明确的客户-供应商的关系，可参照市场价格来明确各项服务的价格，使内部部门尽可能地贴近市场。Copyright2004 By Al

8、liance PKU Management Consultants Ltd.-8-国际科技型企业的组织结构的演变趋势及启示国际科技公司现状国际科技公司现状大客户在做购买决定时需要进行更复杂、专业性更强的分析市场上出现一些提供专业服务和产品的公司设备制造、控制软件、服务业务有很大差异，具体反映在其关键成功因素、人员薪酬体系及企业文化上不同客户群对产品/服务的需求差异性增大组织结构调整组织结构调整国际科技公司开始注重建立针对某产品或服务的专业化专业化的销售队伍和渠道的销售队伍和渠道传统设备制造企业在进入新的软件和服务业务时，往往通过建立相对独立的新业务建立相对独立的新业务单元，单元，来保证其具有操

9、作完整性、获得高层管理层的足够重视，建立清晰的损益结建立清晰的损益结构构，运用特殊的关键业绩指标。在此基础上有选择地分有选择地分享公司的其它现有资源享公司的其它现有资源针对不同的客户群针对不同的客户群建立不同的销售队伍和产品设计能力注重营销人员的专业性，以准备迎接加入新行业市场的挑战新业务与现有业务的独立未来建立针对不同行业客户、不同规模客户的设计与服务对公司的启示对公司的启示Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9- 决策贴近市场，提高反应能力决策贴近市场，提高反应能力事业部拥有较大的自主权，可以根据具体客户的特点

10、来快速决策和运作，抓住业务增长机会 培养内部竞争氛围，增强创业精神培养内部竞争氛围，增强创业精神事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部之间的合理竞争，通过业绩衡量，优胜劣汰，增强其忧患意识和责任心 减少总部管理幅度，提高管理水平减少总部管理幅度，提高管理水平根据业务成熟程度，公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主，部分事业部主要以业务指导和资源支持为主 降低管理风险降低管理风险与授权匹配，实行差异化管理，授权范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，逐步总结经验通过分业管理，提高权责匹配，调动业务单元的积极性特点特点：根据各项业务的发展成熟阶段不同各项业务的发展成熟阶段不同，建立不同模式的事

11、业部，授予相应的自主权，部分职能通过公司总部协调实现共享，总部对事业部加强经营计划为核心的监控。职能共享平台总裁事业部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-公司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略，以市场/客户为导向，规范、专业、高效运作的原则，进一步调整天澄环保项目组A产业部市场经营部脱硫事业部固废事业部项目组B电气事业部脱硫事业部项目组C商务计划部工程管理部财务部企划管理部研发中心技术品质部职能部门分工相对明确；在动态的外部环境下，必须弥补内部横向联系，如：建立跨部门的信息系统、部门之间员工的直接

12、联系、专职整合人员产品事业部加强了事业部内部跨职能协调；决策分权化，有利于对市场的及时反应；失去了职能式的规模经济；事业部协调不力，产品线之间的整合与标准化困难矩阵组织资源共享；人员需要良好的人际交往技能及培训；双重领导；会议及冲突频繁，时间成本高Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11-职能分配不合理，纵横向交叉通过解决目前组织管理存在的主要问题，改进管理系统，提高组织运行效率员工积极性低岗位职责界定不合理管理职能不健全制度化建设不足客户需求管理财务管理计划管理激励不足、导向不明确人员结构与战略不匹配部门本位主义

13、与小团体意识市场反应迟缓成本居高不下进度拖期整体运作效率低根源根源运作现象运作现象结果结果原因原因现有的组织结构不适应业务运作和公司持续发展人员配置不合理个体个体组织组织业务流程非客户导向责任推诿扯皮接口管理信息管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-2、公司组织结构的演化分析组组 织织 架架 构构组织结构是一个持续改进的过程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-与相关多元化战略适应的组织结构中，事业部是二级单位重要的组织形式

14、优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点；缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾适用：业务单一，专业化业务职能制职能制(U型结构）图示特点优缺点及应用名称总裁职能部门 生产部门 职能部门车间总裁对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系通过产权联系，形成母子公司关系业务单位作为独立的公司，自行运作优点：实现了职能分工；缺点：不能对子公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制适用：非限制相关多元化或非相关多元化控股公司结构控股公司结构（H型结构）总裁职能部门职能部门子公司子公司按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心;利

15、润中心内部一般按职能结构组织;利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部优点：高层管理者集中精力制定战略；有利于激励事业部缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握适用：相关多元化业务多分部结构多分部结构（M型结构）总裁综合部门综合部门事业部财务生产营销人事事业部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-根据与总部共享平台的不同，事业部也分为完全的事业部与模拟事业部模拟事业部模拟事业部采购采购研发研发生产生产销售销售服务服务业务一业务一业务二业务二业务三业务三业务四业务四分割的价值链覆盖分割的

16、价值链覆盖事业部事业部完整的价值链覆盖完整的价值链覆盖采购采购研发研发生产生产销售销售服务服务业务一业务一业务二业务二业务三业务三业务四业务四Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15-两种事业部的定位与特性不同，适用于成熟度不同的业务管理模式事业部事业部模拟事业部模拟事业部 独立核算，具有经营功能 按市场价内部交易 自行承担费用 利润在事业部帐户，可以由事业部自由支配 模拟独立核算 内部结算按内部定价计算 对自身的成本、费用负责 内部结算的差额作为事业部的费用和利润，由事业部按规定支配业务成熟度 拥有独立市场和独立

17、业务 有发展前景，公司鼓励发展 市场或业务处于成长期，部分面向市场，尚未成熟自主权灵活性、快速反应可控性、核算要求如监控体系不完善，或人员素质不合格，易导致失控，对总部财务核算和监查体系要求高弱强Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-随着公司相关多元化战略逐步实施、市场与客户的变化，组织结构要不断进行调整目前目前目标目标过渡阶段过渡阶段集团总裁职能部门职能部门事业部子公司总裁职能部门职能部门模拟事业部事业部总裁职能部门职能部门模拟事业部产业部采购设计施工生产销售服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废销售设计采

18、购施工生产服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废与其它采购设计施工生产销售服务电气工程设备除尘设备除尘工程脱硫固废Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-目标模式下，各业务单位成为利润中心的事业部或子公司，覆盖整体价值链的各个环节事业部事业部组织设计举例工程/生产采购市场技术开发销售招标采购物流管理 生产计划 生产协调 设备引进和改造 仓储管理销售渠道销售计划物流管理售后服务市场研究产品市场市场推广客户开发客户关系管理财务人事信息综合事务事业部定位于具体业务单元的经营，承担完成公司下达的经营目标的责任。利润中心

19、对外经营：在公司限定的权责下对外承接合同项目，积极开拓外部市场，不断发展壮大；配合公司经营：完成公司承接的合同项目；对公司的经营合同，协助市场部做好技术谈判和编写相关文件。内部组织结构事业部按照市场/客户划分，打通设计、制造（工程）、销售环节，形成完整的价值链。以提升竞争力、应变力。销售设计采购施工生产服务电气除尘设备脱硫固废Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-目标模式下，总部定位于集团的战略决策中心、资源调度中心、运行监控中心、文化管理中心集团决策层行政管理部战略管理部市场部采购部人力资源部总部决策层对公司

20、的成长和经营业绩承担最终的直接责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，在一定程度上承担公司经营成果的责任。战略决策中心：负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策；资源调度中心：负责公司人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用；运行监控中心：通过管理制度规范，目标考核体系，内部信息系统等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行不偏离目标以及规范有序；文化管理中心：负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导和规范员工行为，激发员工的积极性和责任感，营造开拓创新、团结进

21、取的组织氛围。支持保障中心：对各事业部等提供服务和支持。技术中心财务中心企业文化信息管理行政后勤保障财务预算、核算审计资金管理战略管理经营计划目标分解新产品新投资规划事业部考核集团人力资源管理总部人力资源管理供应商管理大宗采购品牌运作与管理大型市场公关活动大客户管理海外市场拓展新产品、新技术开发对事业部研发的支持技术管理、质量管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-19-各业务单元与集团总部权限的划分权限各业务单元经营运作权事业部业务战略事业部制定，总部批准，与集团战略统一市场开拓大客户由集团市场部协调，统一对外其

22、它小客户事业部有自主权，但必须报集团备案签订合同委托事业部代理签订合同供应商管理集团统一分包商的认证资格要求，事业部可发展分包商项目运作事业部管理，报集团备案项目质量控制事业部内部项目后评价事业部完成，报集团备案财权事业部财务负责人任免集团总部年度财务预算制订事业部制订，集团统一协调融投资集团统一，事业部分权现金管理收支两条线，对事业部采取备用金制度人权事业部高层管理人员任免集团任免中层以下员工集团定编制，事业部执行事业部内人员薪酬事业部确定事业部内人员考核事业部确定Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-20-天澄公

23、司的远景目标组织结构集团公司总裁公司法人治理结构、咨询参谋机构除外除尘工程事业部除尘设备事业部烟气脱硫事业部固废处置事业部电气事业部两个利润中心各自发展到一定阶段，根据市场/客户的重合程度，二者可合并建立子公司新业务事业部职能部门的设置体现对公司未来战略目标的支持公司副总裁财务总监财务中心战略管理部行政管理部人力资源部市场部采购部技术中心当业务发展成熟时，各业务独立运作，总部对其按照利润中心模式的事业部管理尚未成熟的新业务，按照模拟利润中心管理 总总 部部事事业业部部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-21-完全事

24、业部的利弊分析1、引发对客户销售与服务的渠道冲突2、影响企业内部资源共享，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。3、对总部管理控制要求较高，如果处置不当，可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。1、各业务单元独立承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。2、打通设计、制造、施工、销售服务环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升竞争力，提高应变速度。3、使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，使公司高层专注于企业战略管理，同时激发业务单元内部活力，有利于培养企业内部管理团队。优势不足Copyright2004 By Al

25、liance PKU Management Consultants Ltd.-22-天澄公司目标性组织结构实施的前提1、业务相对成熟，脱硫、固废成长起来，成为公司的支柱性或发展性业务2、人才资源充足，各业务具有独立作战能力3、各事业部对公司层面的市场营销平台、采购平台、施工管理控制平台依赖性减小前提Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-当前天澄公司业务结构还以除尘工程与设备供货为主，对统一的营销、工程管理的平台依赖较大1、天澄公司的战略定位为，在维持除尘的市场份额的基础上，重点开拓电厂脱硫业务、努力开发固废处理

26、业务。但当前的除尘业务还是公司收入与利润的主要来源。2、除尘工程、电气业务、设备制造有很强的关联性，各业务对公司层面的市场营销平台、施工管理控制平台有很强的依赖性各业务的价值链分析各业务的价值链分析采购采购设计设计施工施工生产生产销售销售服务服务电气工程、设备电气工程、设备除尘设备除尘设备除尘工程除尘工程脱硫脱硫固废固废Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-当前客户结构方面，除尘工程、设备、电气业务的客户趋同，共享营销更切合实际 除尘工程、电气业务、设备制造，客户结构趋同，有很强的关联性，目前共享同一客户平台

27、优势在于，客户资源能够共享，销售队伍和销售机构的不需要重复设置，成本费用节约 不足在于，客户需求与施工生产隔离，业务单元责任不完全，施工生产与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率采购采购设计设计施工施工生产生产销售销售服务服务电气工程、设备电气工程、设备除尘设备除尘设备除尘工程除尘工程脱硫脱硫各业务的价值链分析各业务的价值链分析固废固废Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-当前内部资源情况来看，高级管理人员、营销、工程管理人员不足，对实行完全的事业部有一定的制约采购采购设计设计施工施工生产生产销售销售服务服务

28、电气工程、设备电气工程、设备除尘设备除尘设备除尘工程除尘工程脱硫脱硫各业务的价值链分析各业务的价值链分析固废固废 除尘、电气、设备三大业务占用了公司大部分营销、设计与工程人员，约占员工总数的61%。 脱硫、固废仅占员工总数的5%。脱硫业务，营销、设计、工程管理人才都比较缺乏。未来业务启动后，设计与施工可以通过分包加强与外部队伍的合作，但工程管理人才还要在引进核心人才的基础上，共享除尘业务的工程管理队伍。弱弱强强Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-在发展战略的导向下，基于现实的考虑，天澄公司的组织架构应采用过渡

29、性模式采购采购设计设计施工施工生产生产销售销售服务服务电气工程、设备电气工程、设备除尘设备除尘设备除尘工程除尘工程脱硫脱硫固废固废 对传统的三大业务总部保留统一的市场销售平台与售后服务平台，以利于统一面对客户市场销售更有效率，但给予电气与设备业务单元自主销售权，以调动其积极性与逐步建立营销队伍、培养营销能力。 公司保留统一供应商、分包商管理平台，负责采购计划管理 公司建立统一客户售后服务平台，具体操作由各业务单元负责 脱硫、固废逐步建立自己的设计、工程管理队伍。要点Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-27-营销管理

30、方面，公司也试验过多种模式，积累了一些经验，但也存在一定的问题 区分大小客户 大客户公司层面统一运作 小客户各业务单元运作模式一 区域市场客户成熟后，由经营交给工程部门，建立营销运作一体化平台 如，鞍钢、宝钢模式二 根据与客户沟通、客户认同情况，营销经理与项目经理经理角色可以转换模式三优势问题 发挥公司与各业务单元两个积极性 增加市场开拓力度，提高高层覆盖率 便于与客户发展深入合作关系，把握与引导客户需求 便于及时服务 营销与施工环节结合紧密 满足特定客户需求 公司市场比较分散，难以区分大小客户 如，前5位大客户，01年为深圳南山、鞍钢、大冶、武钢、济源。03年为鞍钢、首钢、通钢、焦作、武钢。

31、04年9月为舞阳、柳钢重钢、太钢、焦作其中柳钢03年合同额仅为150万，04年9月为1568万成为第二大客户， 影响营销、工程两个部门责任划分、业绩的界定 影响公司的客户关系管理，信息掌握在个人手中，容易出现信任个人，不信任公司情况 影响营销、工程两个部门责任划分，业绩的界定，破坏了规则 不利于建立专业化的营销与运作队伍，发挥整体优势Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-28-公司建立统一的营销平台，基于企业实际情况建立营销技术支持体系统一营销平台商务技术独立签定合同工程事业部/工程中心单纯项目执行电气设备内部分包内

32、部分包外部合同外部合同市场营销部门工程部门业务流程示意Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-营销技术支持体系，方案比较高阶段设计方案招投标签定合同市场信息客户关系结构工艺方案施工概预算部门营销部工程部计划部营销部工程部工程部电气设备方案一关键控制点准确满足需求设计优化标价分离报价参考报价合理有竞争力优化成本部门营销部营销部计划部营销部工程部方案二考核要点收入收入成本收入利润成本成本成本控制重要性弱弱强强分包工程部/计划部成本质量工程部/计划部成本质量收入控制重要性工程部电气设备Copyright2004 By

33、Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-各事业部之间为内部甲乙方的关系，模拟市场核算定位各部门利益驱动下的理性选择建议现状模拟市场市场工程事业部成本中心在工程做为内部甲方的基础上，公司根据整体经营规划，适当协调其与电气、设备间关系电气事业部模拟利润中心公司层面加快出台电气设备的概预算标准电气事业部加强营销队伍建设，提高服务意识设备事业部模拟利润中心加快树立设备事业部的市场意识，加强营销队伍建设，改进工艺、降低制造成本，提高市场竞争力公司利润中心明确各业务单元定位，强化业绩考核通过概预算，切分工程、电气、设备合同额，制定内部指导价格Copyrigh

34、t2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-31-公司计划部门建立内部核算定额体系，实行标价分离是公司各业务部门责任划分的基础，是确定各业务部门业绩目标的基础是指导工程部门与电气、设备部门内部分包的标准是真正落实两制项目经理责任制和项目成本核算制的基础，对全面提升公司管理水平，有很大的推动作用建立定额体系：定额是成本管理的基础，是制订目标成本、考核企业经营实绩的依据。对项目中人力、物力的消耗，占用，制订分类定额，并根据实践结果，不断修订，使其保持先进性和合理性，达到平均先进水平。进行标后预算，实行标价分离：根据内部定额，在合同签订后对工程

35、所需人工、材料、机械的实际投入量和需要量以及间接发生的费用进行重新计算，便于对内部管理使用指导工程部门进行项目核算管理：进行各阶段费用估算，运用科学的方法，对项目费用和进度的各项指标进行定期检查，编制费控报告要点作用Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-研发与技术部整合为技术中心，定位为公司技术管理部门整合科研技术管理平台共享科研技术专家资源基于企业发展阶段，确定公司战略导向的研发、技术革新定位要点职能分工职能职能公司技术中心公司技术中心各事业部各事业部贯标贯标标准化标准化研发、技术创新研发、技术创新方案评审方

36、案评审科研管理、学术交流科研管理、学术交流体系内审体系内审制定规则牵头组织制定规则牵头组织标准评审标准评审公司战略性研发公司战略性研发国家工程技术中心申报管国家工程技术中心申报管理理 具体执行具体执行制定各专业标准制定各专业标准具体承担课题项目具体承担课题项目市场部组织市场部组织Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-招标采购模式分析招标采购控制要点供应商管理、分包商管理对标的物特点的分析大综采购物资：虑料、钢材、阀门、风机、电控仪分包商：合同额大小、地域分布、甲方要求不同判断集中与分散采购的标准1、集中是否有利

37、于成本节省2、分散是否提高采购效率3、分散采购的可能漏洞有多大采购模式建议1、不单独设立采购管理部门，职责并入计划经营部门2、公司统一严格供应商、分包商名录管理3、加强关键点控制，物资采购与分包设定不同自营额度，超额度走公司统一招标流程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-市场营销部定位为收入中心，为公司创造销售收入 负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，参与制订市场营销计划 建立健全市场营销管理体系 统一协调公司的市场开拓，指导和支持事业部的市场开发 负责公司市场品牌管理 完成公司下达的年度合同额、销售收入及

38、利润目标 责任代表公司对外合同的签订权预算范围内市场营销基金的使用权高阶段设计的组织决策权部门内员工聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权权力 年度新签合同额 年度主营销售收入 年度销售利润 合同回款率考核要点Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-除尘工程业务单元定位为成本中心的模拟事业部 负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，制订经营计划 努力开拓除尘市场、努力改进设计工艺、降低施工成本 负责组织完成施工任务、保证施工质量、提供售后服务 负责项目的概预算管理，协助计划经营部进行成本核算 协助市场

39、营销部编写技术投标文件责任经授权对外工程合同的签订权对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权权力 年度工程目标成本 成本降低率 工程质量合格率 合同回款率考核要点Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-36-除尘设备业务单元定位为模拟利润中心的事业部 负责执行公司的除尘设备发展战略规划，制订生产经营计划 努力开拓设备市场、努力改进工艺、降低制造成本，完成公司下达的利润目标 负责组织完成生产任务，负责产品升级换代

40、、产品开发设计和产品质量、售后服务责任经授权对外设备供货合同的签订权对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权临时用工的决定权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权权力 年度利润目标 年度自营合同额 成本降低率考核要点Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-电气业务单元定位为模拟利润中心的模拟事业部 负责执行公司的电气业务发展战略规划，制订生产经营计划 努力开拓电气市场、努力改进工艺、降低制造成本，完成公司下达的利润目标 负责组织完成施工、生产

41、任务，负责产品升级换代、产品开发设计和产品质量、售后服务责任经授权对外电控仪表合同的签订权对合格供应商的建议权，物资、设备采购权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权临时用工的决定权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权权力 年度利润目标 成本降低率 年度自营合同额、销售收入及利润 考核要点Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-38-脱硫业务单元定位为收入中心的模拟事业部 负责执行公司脱硫业务发展战略规划，制订经营计划 努力开拓脱硫工程市场 加快技术培训、提高设计、施工实力 整合内外资源，

42、完成工程设计、组织施工，保证工程的工期、成本、质量，提供售后服务责任经授权对外脱硫工程合同的签订权对合格供应商、分包商的建议权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权权力 年度目标合同额 销售收入 工程质量合格率 合同回款率考核要点Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-39-固废业务单元定位为收入中心的模拟事业部 负责执行公司固废业务发展战略规划，制订经营计划 及时掌握行业动态，深入开展市场研究，客户分析、竞争对手分析，定期提交市场调查报告； 努力开拓固

43、废设计、工程市场，积极进行市场开发，跟踪项目信息，进行专题项目分析，提供公司决策支持； 建立和维护潜在客户数据库 整合内外资源，完成工程设计、组织施工，保证工程的工期、成本、质量，提供售后服务责任经授权对外固废工程合同的签订权对合格供应商的建议权预算范围内资金的使用权事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权权力 技术引进、开发与推广 潜在目标客户培育 年度目标合同额 销售收入考核要点Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-40-公司总部定位于战略决策中心、资源调度中心、经营管理

44、中心、支持服务中心总部决策层对公司的成长和经营业绩承担最终责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，在一定程度上承担公司经营成果的责任。战略决策中心：战略决策中心：负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策；资源调度中心：资源调度中心：负责公司人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用；经营管理中心经营管理中心：通过经营计划、工程成本管理、统一采购管理等保证公司统一经营运作。通过管理制度规范，目标考核体系等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行规范有序；支持保障中心：支持保障中心：对

45、各事业部等提供服务和支持。Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-各业务单元与公司总部权限的划分权限权限设备事业部设备事业部电气事业部电气事业部除尘事业部除尘事业部脱硫事业脱硫事业部部固废事业固废事业部部经营运作权事业部业务战略公司统一制定，事业部参与，与公司发展战略统一市场开拓事业部事业部公司公司公司大客户由公司市场部协调，统一对外其它小客户事业部有自主权，但必须报公司备案签订合同委托事业部代理签订合同公司供应商管理公司统一管理分包商，事业部可发展分包商、评价项目运作事业部管理，报公司备案公司公司项目质量控制事

46、业部内部管理、公司监控公司财权事业部财务负责人任免 公司总部年度财务预算制订公司统一制订，事业部参与融投资公司统一，事业部无权现金管理收支两条线，对事业部采取备用金制度人权事业部高管人员任免公司任免中层以下员工公司定编制，事业部执行事业部内人员薪酬公司定工资总额，定奖金分配办法，定员工固定工资级别，事业部内部奖金分配事业部内人员考核公司确定考核制度，事业部细化执行Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-42-公司职能部门职责划分现有部门现有业务或职能调整后部门说明企划管理部战略管理计划经营部增加事业部考核经营计划绩效、

47、薪酬、培训、人事综合管理部行政、后勤管理信息管理企业文化财务部会计、财务财务审计部增加审计职能市场经营部市场规划市场营销部客户关系招投标合同管理计划经营部商务部集中采购计划经营部项目成本核算研发中心课题、研发技术中心技术品质部技术审查标准化贯标Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-过渡方案公司总裁除尘工程事业部除尘设备事业部烟气脱硫事业部固废处置事业部电气事业部模拟利润中心的事业部公司副总裁总工程师计划经营部市场营销部综合管理部财务审计部成本中心模拟事业部技术中心总部职能部门设立，加强专业化管理，突出对事业部的

48、服务支持和监控两大职能收入中心模拟事业部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-新组织结构要求对公司现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化管理文化传统的突破传统的突破观念的突破观念的突破要实现公司和事业部的要实现公司和事业部的“双赢双赢”，必须强化营销人员多产品交，必须强化营销人员多产品交叉销售意识，营销开拓意识，加强经营意识，并强化职能部门叉销售意识，营销开拓意识，加强经营意识，并强化职能部门的支持和服务观念的支持和服务观念要实现营销能力和协同作用的发挥，必须突破原有课题组小团要实现营销能力和协同作用

49、的发挥，必须突破原有课题组小团体意识、缺乏沟通的管理文化，引入协同、沟通的团队工作精体意识、缺乏沟通的管理文化，引入协同、沟通的团队工作精神神管理能力管理能力的突破的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-45-成功运行新组织结构所需克服的挑战及其对策潜在问题潜在问题挑战挑战事业部没有独立负责其完整的损

50、益表、完成其利润及回报指标要求事业部与营销部门更加紧密的配合及团队合作营销人员销售产品覆盖跨度较大营销人员的素质要求较高，不仅要了解公司较多的技术和产品，更要求有较强的内外协调能力计划经营部将成为运作管理的“中心”要求公司在管理风格上及文化上转变及适应对策对策相关管理制度作出明确的服务与支持规定，并列入绩效指标考核加强营销人员的专业技术培训和管理能力培训，提高营销人员的任职要求进一步明确相关流程，加强沟通管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-46-3、过渡性的组织设计具体方案Copyright2004 By Al