管理学原理学习型组织课件.ppt

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1、第八讲 学习型组织 学习型组织的定义 学习型组织的特征 学习型组织的组织原则 向学习型组织的转变 学习型组织中的知识管理（一）什么是学习型组织（一）什么是学习型组织 彼得圣吉简介彼得圣吉简介学习型组织理论是由美国管理学家彼得圣吉(Peter Senge)提出来的。彼得圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程工学学士学位。之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演

2、练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为其研究成果的结晶，圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。（一）什么是学习型组织（一）什么是学习型组织 学习型组织理论产生的背景学习型组织理论产生的背景 新的竞争环境新的竞争环境 竞争越来越变成为以知识为基础。企业存在的理由逐渐地转向创造、转移和使用知识。 企业竞争优势的源泉已经从有形资产(physical assets)转移到智力资本(intellectual capital)。 发展、维持、培育和利用竞

3、争优势依赖于企业创造、扩散和利用知识的能力。 商业环境的动态性商业环境的动态性市场需求的动态性特征 技术发展的动态性特征 （一）什么是学习型组织（一）什么是学习型组织彼得圣吉认为, 学习型组织:“是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如何学习”。对于“学习的深层意义”到底是什么，彼得圣吉没有给出完整的定义，但是，全面阅读彼得圣吉的著作，并了解西方的实践，可以看出深层次组织学习的特点。第一，有针对性的：结合组织实际的；第二，探究式的：开放的，创造性的；第三，平等参与的：群策群力，不是

4、靠长官意志的。1.组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景 2.组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成 3.善于不断学习善于不断学习 4.“地方为主地方为主”的扁平式结构的扁平式结构 5.自主管理自主管理6.组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定 7.员工家庭与事业的平衡员工家庭与事业的平衡 8.领导者的新角色领导者的新角色 （二）学习型组织的特征（二）学习型组织的特征1组织成员拥有一个共同的愿景 愿景有诸多层面：可能是物质上的、个人方面的，也可能是贡献社会方面的。组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。 它是组织中所有

5、员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 2组织由多个创造性个体组成 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。 组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。 3. 善于不断学习 一是强调终身学习，即组织中的成员均能养成终身学习的习惯，形成良好的学习气氛，促使其成员在工作环境中不断学习。二是强调全员学习，即决策层、管理层、操作层都可全力投入学习，其中决策层的学习更为重要。三是强调全过程学习，即强调边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行。把学习渗透到企业各项工作的全过程，做到工作学习化，学习工作化。四

6、是强调团体学习，即不但强调个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的团体学习和群体智力(组织智力)的开发。 4组织的扁平化结构 传统的组织结构通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。 5自主管理 学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分

7、析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。 6领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师、服务者和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的服务角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 7.

8、组织的边界将被重新界定 学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”的边界。 例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。 8. 员工家庭与事业的平衡 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每个员工充分的自我发展，而员工也承诺以对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。（三） 学习型组织的组织原则 系统思考

9、原则系统思考原则目标统一原则目标统一原则资源、熟练工作原则资源、熟练工作原则有效小组学习原则有效小组学习原则认知模型原则认知模型原则系统思考原则系统思考原则 系统思考原则认为管理是一个系统。 按照系统思考的观点，组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。 同时，组织又是一个开放系统，要生存，就要在很大程度上依赖外部环境，并与之相互作用。目标统一原则目标统一原则 组织的领导明确组织目标后，组织成员必须执行；组织的领导明确组织目标后，组织成员在执行时有根据情况进行协商的余地；组织的领导在确定组织目标后，先通过试验判定组织目的统一原则实现的可能性；组织

10、的领导先有组织目标的初步设想，而后通过与组织成员协商确定组织目标；组织的领导与组织成员共同确定组织目标。有效小组学习原则（有效小组学习原则（1） 具有能使观点和情绪自由表达的气氛；具有能使观点和情绪自由表达的气氛；有高度有效的信息沟通有高度有效的信息沟通明确的使命与目标；明确的使命与目标；认识方法与目的的一致性；认识方法与目的的一致性；面对现实，工作根据现实而不根据幻想；面对现实，工作根据现实而不根据幻想；成员分担领导责任；成员分担领导责任；善于运用成员的不同才能；善于运用成员的不同才能；有效小组学习原则（有效小组学习原则（2）成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、成员的价值观、目标与需求

11、，与团体的价值观、 目标和需求能满意结合；目标和需求能满意结合；达到集体生产率和满足其他需求的平衡达到集体生产率和满足其他需求的平衡采用适当的方法解决问题；采用适当的方法解决问题；在高度团结的氛围下，但不压制个性；在高度团结的氛围下，但不压制个性；达到感情与理智的平衡；达到感情与理智的平衡；在守旧与创新之间取得平衡。在守旧与创新之间取得平衡。认知模型原则认知模型原则 每个组织成员对于组织都有自己的认识，看待所有的问题都会不自觉地从自身的角度出发，在每个人的脑中都存在一个认识本身所处组织的脑力模型，即认知模型。 认知模型原则要求尽可能地使组织成员对组织有一个全面准确地了解，并且保持认知模型的一致

12、性。（四）向学习型组织的转变 学习型组织给管理带来的变化学习型组织给管理带来的变化 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展；学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责；学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题；学习型组织改善人们的思想模式。组织学习的方法与途径（组织学习的方法与途径（1） 组织学习的方法与途径（组织学习的方法与途径（2） 认识系统思考的重要性并付诸实践认识系统思考的重要性并付诸实践 熟悉系统动态学的语言，提供系统看待问题

13、的工具；认识到系统思考和局部思考的区别；把人和问题都看作是一个系统的组成部分；要看到事物内在的关系，而不仅是事物本身；要看到过程，而不仅是一时的印象；区分细节复杂性(变量很多)和动态复杂性 (因果关系不明显，或随时间流动结果变得不明显)；注意力要集中在引发问题的潜在深层原因上，避免治标不治本的解决方案。 建立团队学习的技能建立团队学习的技能 让团队承当起学习的责任； 对团队贡献的学识进行奖励； 建立和推广团队学习活动； 建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受，创造共享的企业文化和假设，像一个有机整体般工作。 围绕学习重新构筑组织结构围绕学习重新构筑组织结构 重构组织结

14、构主要包括以下一些内容：缩减工作单位的规模；塑造流程型结构，创造无边界组织，与客户加强联系；使组织层次更加扁平化；迈向以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。 不断地审视环境并进行情境规划不断地审视环境并进行情境规划 不断地审视环境的主要目的是为了及时发现那些最有可能影响组织未来的变革，并做好应对的准备。 组织只有有能力预见未来并将制定规划视为学习的机会，才能很好地适应环境。 针对未来可能发生的情景，提出不同的设想，并通过构建一个有效的模型进行模拟，帮助组织发现内隐的假设，看到策略性机会和发现尚未运用的杠杆点。（五）学习型组织中的知识管理 类型传统工业企

15、业知识型企业发展时期18世纪末-20世纪中期20世纪中叶以后主要资本资金、机器智力、知识主要产业代表 能源、化工、汽车信息产业、智能产业、服务业生产方式大规模制造敏捷制造R&D比重低高组织结构阶层等级结构扁平化结构管理方式科学管理人本管理人才资源蓝领与白领知识工作者知识转化的四种基本模式汇总组合汇总组合外部明示外部明示内部升华内部升华隐性知识隐性知识显性知识显性知识显性知识显性知识隐性知识隐性知识隐性知识隐性知识显性知识显性知识显性知识显性知识隐性知识隐性知识潜移默化潜移默化 第一种模式“潜移默化”，指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是

16、通过观察、模仿和实践，而不是语言。 在具体的经营环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。外部明示外部明示 第二种模式“外部明示”，指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。汇总组合汇总组合 第三种模式“汇总组合”，指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。内部升华内部升华 最后一种模式“内部升华”，即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织

17、内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。组织学习与知识管理之间的关系组织学习与知识管理之间的关系（1 1） 鼓励成员承担收集和转移知识的责任； 建立系统地捕获组织外部知识的途径和方法； 组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转； 鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；组织学习与知识管理之间的关系组织学习与知识管理之间的关系（2 2） 对成员进行知识存取和使用的培训； 设计知识在不同边界间的最有转移方法； 围绕组织的价值和学习需要建立知识库； 建立收集和储存知识的机制； 采取必要步骤，促进知识的实际应用。 海尔案例海尔案例 海尔集团自创业以来一直将学习培训工作放在重

18、要位置，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的学习培训计划，提供了充分的学习培训机会，并实行学习培训与上岗资格相结合，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训和学习机制，营造良好的学习型企业氛围，从而为企业高速稳定发展奠定了坚实的基础。 海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部报刊海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。 目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式

19、多样的学习培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建学习与培训平台、提供学习培训资源。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等

20、级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。 具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、

21、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。 自1999年以来，每周六上午在海尔大学举行海尔集团高级经理人培训会雷打不动。集团CEO张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现在这里，与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟通。会上，每个部门都要通报各自的工作现状、有哪些问题、下一步要从哪些方面入手，所谓的“示范终端”要介绍经验、“问题终端”要公开反省。 宝马案例宝马案例 宝马(BMW)是驰名世界的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。宝马

22、公司创建于1916年，总部设在慕尼黑。80多年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主，同时生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车，名列世界汽车公司前20名。 宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。1988年到1993年的数据表明，当时平均每年宝马公司在扩建工厂、改进设备、开发新产品以及扩大销售网络上的投资为总收入的7，远远高于行业平均水平。为了保证近乎苛刻的质量标准，宝马公司在技术发展过程中依然保留了手工作业来弥补机器作业做工较为粗糙的缺陷。宝马公司非常重视研发、技术等各部门之间的合作与相互学习，E1和E2这两款电力驱动汽车就是针对欧洲和美国不同的道路标准而开发的。其中E2不仅完全符合加州汽车零排放量的标准，在性能上也是一款非常适合市内驾驶的轿车。