美世岗位价值评估工具-PPT课件.ppt

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1、美世岗位价值评估工具美世岗位价值评估系统工具美世岗位价值评估系统工具2.02.0一、职责大小一、职责大小组织影响组织影响组织规模组织规模下属人数下属人数下属类别下属类别对组织影响对组织影响管理管理二、职责范围二、职责范围职责范围职责范围工作多样性工作多样性沟通能力沟通能力沟通频率沟通频率工作独立性工作独立性沟通沟通业务知识业务知识内外部联系（沟通范围）内外部联系（沟通范围）三、工作复杂性三、工作复杂性任职资格任职资格经验经验创新性创新性操作性操作性学历学历解决问题解决问题环境环境环境风险环境风险风险风险40%40%9%9%13%13%8%8%16%16%11%11%3%3%组织影响组织影响监督

2、管理监督管理职责范围职责范围沟通沟通任职资格任职资格解决问题解决问题环境风险环境风险各要素所占权重各要素所占权重程度表A销售/生产（高附加值）销售额表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值）销售额表C销售/贸易（低附加值）销售额表D资产管理公司总资产表E保险公司保费收入表F员工总人数118457235845102183645907214335871745901025336729017914328771714339017925504721431793582875731433286617935850100514328735871757311472866573335871710020062875737

3、171433114722935733114657171433200400757311471433286622934586114652293014332866400800811472006286650164586802622930401282866501680014009200635115016877880261404540128702245016877814002500103511614587781536214045245787022412289287781536225004000116145107531536226883245784301212289221506115362268834000

4、700012107531881826883470454301275272215061376358268834704570001200013188182822747045705677527211290737635856453647045705671200018000142822742340705671058511129071693615645368468057056710585118000270001542340635101058511587761693612540418468051270207105851158776270004000016635109526615877623816425404

5、1381062127020719053101587762381644000060000179526614289823816435724638106257159319053102857965238164357246600001000018142898214347357246535869571593857390285796542869483572465358691000001500001921434732152153586980380385739012860844286948643042253586980380315000022500020321521 80380312860846430422 8

6、03803 225000岗位评估要素岗位评估要素1 1：对组织影响（：对组织影响（1 1）组织规模（人民币：000,000）岗位评估要素岗位评估要素1 1：对组织影响（：对组织影响（1 1）根据组织规模表F栏（员工人数）1234567891011121314151617181920根据表A-E得到的组织规模1112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-85566778889910101111-95667788999101011111212-10667788991010

7、10111112121313-1167788991010111111121213131414-1277889910101111121212131314141515-13788991010111112121313131414151516161488991010111112121313141414151516161715899101011111212131314141515151616171716991010111112121313141415151616161717181791010111112121313141415151616171717181818101011111212131314141

8、5151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020组织规模核对表岗位评估要素岗位评估要素1 1：对组织影响（：对组织影响（1 1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位）专家影响程度1 极小的可以疏忽的影响 12 小（边缘、边界）影响 23 有限影响 34 一些影响 某一领域有一些影响45 重要影响 某一领域有重要影响567 有些影响 一些影响 主要影响

9、 某一领域有主要影响 对某一职能部门/业务单位有一些影响678 重要影响 对某一职能部门/业务单位有重要影响89 有限影响 主要影响 对某一职能部门/业务单位有主要影响910 一些影响 对组织的业绩有一些影响1011 重要影响 对组织的业绩有重要/主要影响1112 受其他组织强烈影响的组织首脑 主要影响或担任组织副首脑 1213 受其他组织部分影响的组织首脑 1314 组织首脑 1415 组织首脑及董事会主席 15岗位评估要素岗位评估要素1 1：对组织影响（：对组织影响（1 1） 影响力定义：对组织贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献1020%之间

10、 重要较显著，常具有一线或主导性质2030%之间 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素岗位评估要素1 1：对组织影响（：对组织影响（2 2）程度1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续的控制极小影响6、执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响11、执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制小影响7、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响12、在一个大公司里担任组织首脑

11、，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个组织业绩（这里组织首脑位于13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参加那些处于程度14有组织首脑的组织）3、执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责对工作领域有限影响8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4、执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9、执岗人对一个组织业绩有有

12、限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有重要影响）14、组织首脑（如果组织处于集团公司中，通过董事会战略研讨泛泛政策的说明途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如：财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响）5、执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作。10、执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15、组织首脑及董事会主席岗位评估要素岗位评估要素1 1：对组织影响（：对组织影响（3 3）程度1234567891011121314151617181920程

13、度 规模影响力见附件（组织规模）15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401

14、491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415

15、977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素岗位评估要素2 2：管理：管理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括底层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）10

16、10101010211020253035311-5030354045450-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000以上9095100105岗位评估要素岗位评估要素3 3：职责范围：职责范围程度12345678910程度 多样性 独立性相同或重复的工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导两个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导制造、销售或研发等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导制造、销售或研发等

17、其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导制造、销售或研发部门的主要工作1职责清晰明确 持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架 步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践 检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导 完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标 战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110

18、120130140150岗位评估要素岗位评估要素3 3：职责范围：职责范围程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识205需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识25岗位评估要素岗位评估要素4 4：沟通：沟通程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内

19、外部性质）程度121212沟通能力普通：沟通需要基本礼仪和交换信息重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判、面谈，销售和采购决定等。极重要： 对整个组织极重要的谈判和决定。沟通频率偶尔：一月几次经常：有规律并非每天持续：每天组织框架内部：沟通主要在组织内进行外部：客户、消费者、当局 注：在同组织内的内部机构及其他业务单 位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通岗位评估要素岗位评估要素5 5：任职资格：任职资格程度12345678程度 工作经验 教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机械设备（至少6个月）需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机械设备（6个月-2年）

20、从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（2-5年）一项技术的专门经验或广泛的职能经验（5-8年）深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验（8-12年）极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（12-16年）非常丰富的跨职能管理经验（16年以上）1 初中1530456075901051302 高中30456075901051301453（1年以上）专业技术学校456075901051301451504（3年或以上）大学6075901051201351351501655 博士7590105120135150165180岗位评估要素岗位评估要素6 6：问题解决：问题解决程度1

21、234567程度 操作性/行政性 创造性问题界定清晰日常性质说明清楚界定问题有限难度需要若干分析通常需要界定问题有些困难需要一些分析必须要界定问题难需要分析和调查必须要界定问题复杂需要复杂的大量的分析和详细调查必须要界定问题大部分问题很复杂跨组织的充分分析必须要界定问题大量时间花在非常复杂的多方面问题上经常性跨组织的充分分析问题1 不需要创造和发展 事事有规范102030405060702 一般改进 基于现有方法203040506070803 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904 创造新方法和新技术 从先前内部的组织中获得帮助40506

22、07080901005 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织中获得帮助50607080901001106 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207 高度科学发展708090100110120130岗位评估要素岗位评估要素7 7：环境条件：环境条件环境：活动使工作者在身上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况下风险：政策风险和工伤的风险程度12程度 环境 风险普通艰苦1普通10202高2030岗位评估表岗位评估表 岗位名称 因素 财务经理 财务主管程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1组织影响组织规模影响力2管理下属种类下属人数3职责

23、范围工作多样性工作独立性业务知识4沟通能力频率内外部5任职资格教育背景工作经验6问题解决操作性创造力7环境条件环境风险总分备注评估者签名： 日期： 岗位评估点数与级别换算表岗位评估点数与级别换算表总得分范围级别总得分范围级别总得分范围级别51-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-82571426-45056826-85072感谢您的聆听！