房地产设计阶段成本优化管控经验分享课件.ppt

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1、1房地产设计阶段成本优化管控房地产设计阶段成本优化管控及龙湖经验分享及龙湖经验分享2第一部分（战略部分）： 龙湖在企业战略上的成本控制31、房地产市场的 新格局 新挑战4思考两个问题，求解一个答案龙湖思考两个问题1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？ ？龙湖求解一个答案如何弯道超车，实现逆市突破；既能脱颖而出，还能优雅前行？56资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临的问题有很多很多面对诸多问题，企业一定要有系统思维，善于运用方法论（Discourse on the Method），绘制出“问题树” ，采取

2、一体化解决方案，切勿“头痛医头脚痛医脚”。龙湖根本之道：采取业务与管理一体化解决方案7龙湖清晰界定3个关系：1、授权关系2、边界关系3、接口关系其中，项目开发流程体系设计要全面兼顾三个主体：总部区域城市公司项目最终形成基于价值链的三级流程体系：一级：主干流程或核心流程二级：业务流程三级：操作流程根本之道：采取业务与管理一体化解决方案8兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者 “龙湖的产品开发实施标准手册”龙湖产品线的项目开发实施标准：城市选择项目规模和项目选址项目获取模式、投资模式及风险控制项目目标体系和开发计划基准项目启动规划设计模式工程建设模式项目营销与招商模式物业运营与物业服务模式项目后评估

3、9新挑战：如何确保把房子卖出去？！原先你只要获得土地，无论做出什么产品（房子），几乎都能卖出去，甚至客户要托关系才能买到！现在你不能保证把房子卖出去。如此，就是积压如果积压，就可能导致血本无归，甚至多年积累也会随之归零！所以最现实的挑战是：如何确保把房子卖出去！进而如何提高产品竞争力是重中之重！10-1-2：房产新格局下的龙湖的设计产品怎么做？ 11 -12-1. 房企，要以什么为导向？ 土地导向显然已经过时！ 资金导向是先导条件，属于企业战略层面 营销导向营销导向是什么？是满足市场需求 市场导向又是满足谁的需求？ 客户导向是满足客户的需求 产品导向必须做出满足客户需求的产品所以，房地产企业的

4、导向是：战略导向下的产品导向！12房地产产品进化论是什么引致了房地产产品发生了如此巨大的变化？ 首先是市场需求的变化。即使市场竞争不激烈，开发商也不会去开发毫无竞争优势的产品。 其次是开发商所具有的作品观念和创新精神。 促使房地产产品不断进化的另一个重要因素是科技进步，以及越来越深入人心的环保观念。 第四，也是最主要的，人们对和谐人际关系的追求房地产市场的发展史，表现在产品上，就是一个不断升级换代的历史。确定无疑的是，这一趋势还将持续下去。13兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者房地产的未来趋势 市场：产业化、金融化、集中化 企业：专业协同化，管治透明化，运营高效化 产品：复合化、标准化、生态

5、化、智能化14小结房地产企业导向：龙湖地产的模式-战略下的产品导向龙湖的目标：善于发现新的市场需求，并研发出新的产品如何在成本压越来越大的竞争环境下，将新产品转化为可获得利润优势的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题企业发展战略产 品 战 略产品线规划标准化连锁开发标准化产品线构建步骤153： 龙湖产品规划16产品战略使命、愿景、目标商业模式开发模式产业链价值链市场战略管控模式职能战略产品战略组织保障（组织结构）法人治理内控体系风险控制制度流程保障（制度建设）资金保障计划运营人力资源报纸（薪资考核等）战 略 层 面策 略 层 面支 撑、保 障 体 系运 营 层 面发展模式企业总体战略与

6、产品战略的关系战 略产品战略是企业核心战略之一。在很大程度上，企业商业模式依附于产品模式（如万达模式、恒大模式），市场战略、品牌战略也都体现在产品战略上。经 营 策 略17发展模式与产品模式的选择企业发展模式的选择： 规模增长模式&质量效益增长模式 重资产模式&轻资产模式（快速周转模式&现金流滚资产模式）商业及开发模式的选择：传统划分方式，可以分为五种：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融投资类。可以汇总为四种：一二级联动开发模式，二级开发模式、二三级联动开发模式和一二三级联动开发模式。按照产品标准化程度划分，可以分为两种：差异化开发模式，标准化开发模式。资产扩张的回报率贡献土

7、地升值速度升值速度高升值速度低效率改进的回报率贡献0负回报回报率贡献正回报资产扩张的负价值贡献区间180.2产品战略基本内容不同企业的产品战略内容有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即战略架构）都差不多。其中后四部分是重点。企业发展战略之产品战略：一、产品战略（一）产品战略总体指导思想（二）产品理念（三）产品定位（四）产品目标（ 五）产品体系、产品结构、产品系列和产品品牌（ 六）产品研发与设计创新（ 七）产品线规划与产品标准化（八）产品实现二、战略实施（一）保障措施（二）实施计划及绩效评价19重中之重：产品体系、产品结构、产品系列与产品品牌房地产企业一定要构筑好“项目池”！房地产企业有“两

8、池” 资金池：是资金流入、流出的“容器” 项目池：共有多少项目，是由哪些项目组成的构筑好“项目池”还不行，还要做好产品体系和产品结构设计。即使只有几个项目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计!资金池资金池项目池产品产品项目池产品实现产品实现20示例：龙湖产品品牌体系别墅商业洋房公寓3大业务：地产/商业/物业；18年沉淀（19942012）440亿元上市公司市值；383亿元年销售额，7374名员工；14个地区，79个开发项目，9个开业商场；28万名业主；3376万平米土地储备面积；1047万平米物业管理面积。21 龙湖产品研发与设计创新 龙湖房地产产品的升级换代速度很快

9、 龙湖不惜投入大量研发费和人员，进行产品研发和创新工作 龙湖提倡要实现“弯道超车”，最佳方式不是跟随，而是创新在“龙湖产品战略专项规划”中： 研发与创新要设定目标 研发与创新更要有保障：1）组织保障2）资金保障3）绩效保障及奖惩22兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者在“龙湖产品战略专项规划”中，要明确： 龙湖重点做哪几个产品线；别墅：滟澜山；度假别墅：小院青城；商业：天街系列 每个产品线的盈利模式（财务模型）设计； 根据产品战略目标，每个产品线实现预期标准化率目标的研究计划和实施计划。产品标准化：实现复制开发23兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者一线房企产品线开发情况其实，不只是万科和恒大

10、。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的房地产开发企业产品线研究绿皮书报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如： 龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。 万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列； 恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列； 保利的花园系列、林语系列、山庄系列； 绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列； 万达的广场系列、华府系列；而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了

11、自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。 最新统计，目前全国共有， 6个滟澜山 ，18个橡树湾, 46个恒大绿洲， 49个万达广场， 24推行标准化产品线开发是战略眼光问题，不是能否问题澄清对产品标准化的认识误区产品标准化并不排斥创新，而是具有竞争力的成熟创新产品的标准化产品标准化不是完全复制标准化蓝图，而是部分复制产品标准化不是从一个项目复制到另一个项目，而是同一产品系列的复制产品标准化不仅是产品研发部分的事产品标准化率不是越高越好，也不可能达到100%，合理区间是30%70%一个企业的产品线数量不是越多越好，有2-4个足矣总有部分项目难以归类，可归属到企业产品体系 (xAyB

12、N)中的N类项目推行产品线开发的主要意义是能够提高项目的杠杆化率，能够从根本上提高开发效率和效益，还可以降低管理的难度和复杂性，这也正式一线企业当初推行标准化开发的初始目的。中小企业可以先从建立一、两个产品线开始，标准化率目标可以设定到30%（项目利润率可以提高10%以上）。类似的成功案例已有很多。所有，产品线开发不是能否问题，而是战略眼光或思维认识问题。25兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者项目（Project）人员（People）流程（Process）产品（Product）资金池项目池规模（S）产品创新产品标准化周转率、杠杆率高效率流程标准化有序、高效HR标准化执行到位1结论：“创新+标

13、准化”是当务之急、必由之路！根据“战略目标保障四要素”，标准化体系建设从三个方面入手：战略目标保障23房企投资收益M=S f；f=利润率周转率杠杆率标准化体系26兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者产品线标准化工作的常见问题1.认识不统一，有些领导和部门重视程度不够；2.营销策划思维主导，有悖产品导向原则；3.产品标准构成不全面、不系统，逻辑关系凌乱；4.建模标准不科学、不合理“白图”与“蓝图”常混淆；5.后期投入不足，标准库建设缓慢；6.一线公司的传统开发思维根本上企业产品开发模式的转变27 第二部分（战术部分）： 龙湖设计阶段的成本控制28 1.打破思维定势、变不可能为可能 2.价值工程3

14、.客户敏感和关注的可以适当提高成本 客户不敏感和不关注的严格控制成本龙湖设计阶段控制成本的总原则29龙湖控制成本的总原则4.凡是控制成本的后果会带来客户抱怨的，累计叠加导致品牌美誉度降低的，都是失败的成本控制。5.成本控制需要与时俱进，针对不同的产品和不同的阶段采取不同的策略。6.让很多人想象不到的：龙湖高管超出业界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一种体现。30吴亚军总结的龙湖崛起秘诀1.精于计算、成本控制2.财务部门是公司计划主导部门3.设计部门是成本控制的牵头部门314.高度关注设计、以及设计阶段的成本控制 设计交底是解决设计和成本平衡的必要保证5.长期的战略性的最好的合作资源是成本控制的制

15、胜法宝6.企业文化的竞争才是最高端的竞争7.景观是龙湖最好的美容师和整容师，也是成本控制的重点吴亚军总结的龙湖崛起秘诀32 会所住宅样板区样板区3334物业是不容忽视的成本控制的环节351、龙湖对成本的定义龙湖对成本的定义 成本是指为达到特定目的而发生的价值投入。 成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成本的成本。 成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。 在龙湖，没有成本意识的工程师是不称职的工程师，全员成本意识和全员营销意识一样重要。36 以经济合理性最小的成本提升设计产品的竞争力，注重成本和品质之间的动态平衡管理，并形成行业成本优势。 即保

16、证成本的支出获得最大的效益 建立目标成本管理为导向的成本管理体系 2、龙湖、龙湖设计设计成本管理的宗旨成本管理的宗旨37 龙湖对成本管理思维的定义龙湖对成本管理思维的定义3、项目成本管理思维、项目成本管理思维 38管理思维管理思维思维是一个分析、比较的过程：处理问题的过程； 思维是一个发现问题和探索问题的过程：思维是一个运用头脑推理的过程；思维是一种理解、沟通、分析、创新等一系列活动的总称；思维是一种智慧的活动表现；思维是一种逻辑能力；思维就是想答案 思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，获取最优结果思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，获取最优结果39施工管理施工管理动态反馈动态反馈

17、合同结算合同结算及时结算及时结算合约规划合约规划与招标与招标事前定价事前定价规划设计规划设计步步跟踪步步跟踪拿地、新项目可研拿地、新项目可研准确测算准确测算成本管理思维成本管理思维数据分析与储存数据分析与储存工作的重心工作的重心准确测准确测算算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算40动态成本动态成本动态成本管理动态成本管理作业过程管理作业过程管理成本管理软件成本管理软件结算成本结算成本控制系统控制系统信息系统信息系统目标成本目标成本管理链条管理链条成本、工程文件成本、工程文件管理工具管理工具管理制度管理制度41造价管理造价管理方案优化方案优化招标管理招

18、标管理变更签证管理变更签证管理预结算管理预结算管理成本体系成本体系成本信息化成本信息化成本软件成本软件信息月报信息月报成本数据库成本数据库目标成本目标成本动态成本动态成本结算成本结算成本综合成本综合成本项项目目整整体体成成本本的的控控制制风险精确管理42万科成本管理模式动态成本万科成本管理模式动态成本1234及时了解项目成本状况及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据，为经营决策提供依据预测市场变化，修正待预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化发生成本应对市场变化项目之间能够有效对项目之间能够有效对比比动态成本价值动态成本价值p 动态成本的管理价值产品分摊，了解每种产品分摊，了解每种产品成本

19、状况产品成本状况43动态成本动态成本 = = 未结算合同未结算合同 + + 已结算合同已结算合同 + + 非合同性成本非合同性成本 + + 待发生成本待发生成本动态成本构成动态成本构成签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整已发生成本已发生成本合同性成本合同性成本非合同性成本非合同性成本已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本待发生成本待发生成本动态成本动态成本万科成本管理模式动态成本万科成本管理模式动态成本44 成本管理贯穿房地产开发全过程，其中从目标成本到结算成本之间的动态成本管理尤为重要， 规划设计部要介入事前、事中、事后的成本决策

20、。 规划设计部是成本控制的牵头和重要决策部门。4、龙湖提倡的全过程的成本管理理念、龙湖提倡的全过程的成本管理理念45投资测投资测算过程包括投资论证阶段测算和设计算过程包括投资论证阶段测算和设计阶段测阶段测算，这一阶段算，这一阶段运用运用价值工程价值工程分析分析，确定合理功能，确定合理功能，有效控制投资。有效控制投资。是把技术与是把技术与经济结合起来的管理技术经济结合起来的管理技术，通过对产品，通过对产品的功能分析，达的功能分析，达到产品适当的价值，到产品适当的价值，以最低的成以最低的成本本去实现产品的必要功去实现产品的必要功能能。5、价值工程在设计成本管理的应用价值工程在设计成本管理的应用46

21、1、功、功能不变，成本能不变，成本下降下降2、功、功能大幅提能大幅提高，成本略有增加高，成本略有增加3、功能提高，成本降低、功能提高，成本降低4、功、功能略有降低能略有降低，成本大幅降低，成本大幅降低5、成本不变，功能提高、成本不变，功能提高如何有效如何有效提高产提高产品的价值品的价值47；FC所以上表也表示为：所以上表也表示为：功能（或效用）功能（或效用）价值价值=成本（或费用）成本（或费用）用数学公式表示用数学公式表示 V =48表中的表中的价值不是从价值价值不是从价值构成的角度来理解构成的角度来理解的，而是从功能角度的，而是从功能角度出发理解价值的，出发理解价值的，表现为功表现为功能与成

22、本之比；能与成本之比；成本也不是成本也不是一般意义上的成本，它是构成一般意义上的成本，它是构成产产品寿命周期的成本，包括建品寿命周期的成本，包括建造成本和造成本和使用成本。使用成本。如何有如何有效提高产效提高产品的价值品的价值49n价值工程兼顾功能、价值工程兼顾功能、成本，力成本，力求以最低成本，实现求以最低成本，实现（1）推行价值工程管理，提）推行价值工程管理，提升升局部或楼盘的性价比局部或楼盘的性价比必要的必要的功能，提高产品价值。功能，提高产品价值。功能品质（销售价功能品质（销售价格）与成本的比值即性价比，从单个部品部件到整格）与成本的比值即性价比，从单个部品部件到整个楼盘可提高性价比个

23、楼盘可提高性价比50产品类型组合产品类型组合户型面积组合户型面积组合产品交付标准产品交付标准单体建筑高度、高宽比、建筑体型单体建筑高度、高宽比、建筑体型；地下室方案、埋深、面积、层数、层高地下室方案、埋深、面积、层数、层高地面及地下停车方式和车位数量、地面及地下停车方式和车位数量、土建车库与土建车库与机械车库的技术机械车库的技术经济比较经济比较电梯、空调的配电梯、空调的配置方置方式式土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式人防工人防工程决策程决策供水供电方式供水供电方式（2）技术经济比较）技术经济比较51提高价值的方式提高价值的方式分部分项工程分部分

24、项工程功能不变功能不变降低成本降低成本成本不变成本不变提高功能提高功能成本略有增成本略有增加加功能功能提高更大提高更大降低一降低一些次要功能些次要功能使使成本大幅度降低成本大幅度降低运用新运用新科科技技、新技术、新技术、既提高既提高功能功能，又降低，又降低项项目成本目成本业主不业主不能直接能直接感感知的工程项目知的工程项目（包括基础、包括基础、结构结构、综合管网、综合管网、能能源动力源动力设施设施等）等）防水工防水工程程外墙保温外墙保温家居智能化设施家居智能化设施景观、装修景观、装修门窗门窗户型优户型优化化注：以绿化工程为例，在成本不变的情况下，改变植物的搭配和密度，可以改善绿化效果；或者在达

25、到绿化效果的前提下，改变植物品种，可以降低成本。52成本管理未来的发展方向成本管理未来的发展方向重心前移重心前移方案优化管理创新方案优化管理创新53（二）管理篇（二）管理篇54 合理确定目标成本与有效控制成本合理确定目标成本与有效控制成本 2.1龙湖龙湖设计设计成本管理的成本管理的基本内容基本内容55l 目标成本目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资料，并同时预测未来价格走向，料，并同时预测未来价格走向，预先制定并力争控预先制定并力争控制的产品成本制的产品成本l 目

26、标成本作为产品目标成本作为产品未来成本的控制依据未来成本的控制依据，是产品设，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线施的努力，需要实现的产品成本的控制线56产品的成本，产品的品质、质量产品的成本，产品的品质、质量时间的成本时间的成本 生产的速度、进度生产的速度、进度人力的成本人力的成本 管理人员多少和水平管理人员多少和水平资金的成本资金的成本 资金的利息资金的利息管理的成本管理的成本 管理的程度、精细度管理的程度、

27、精细度报建的成本、销售的成本报建的成本、销售的成本12345657建筑产品的特殊性：建筑产品的特殊性：固定性固定性体积庞体积庞大大多样性多样性生产期长生产期长 建筑产建筑产品造价的特品造价的特点：点：单件性：单件性： 相同的设计摆放的位置改变造价不一样相同的设计摆放的位置改变造价不一样分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合同价、结算价、决算价同价、结算价、决算价58影响设计成本的因素影响设计成本的因素成本成本项目策划项目策划销售定位销售定位合作合作资源资源项目设计项目设计/

28、部品部品定定位位资金资金来源来源经营目标经营目标/盈利指标盈利指标自身管理能力自身管理能力项目开发节奏项目开发节奏/现场施工现场施工政策与市场环境政策与市场环境59 2.2、龙湖管理的方法、龙湖管理的方法60成本管理的基本方法成本管理的基本方法-目标管理目标管理目标的目标的确定与控制两方面确定与控制两方面1、目标确定的依据目标确定的依据 经验数据库、市场调研、经验数据库、市场调研、产品把产品把握握2、实实现目标动态监控的现目标动态监控的手段手段高度的高度的信息化和信息化和龙湖设计龙湖设计44个阶段，精细化的管理纠偏个阶段，精细化的管理纠偏3、目目标管理的标管理的过程过程 PDCA 循环循环61

29、成本动态控制过程成本动态控制过程PDCA循环循环62目标成本管理内容目标成本管理内容编制目标成本或计划成本编制目标成本或计划成本分阶段对分阶段对目标成本或计划成本进行检查、修目标成本或计划成本进行检查、修正正对目标成对目标成本或计划成本与本或计划成本与实际成本进行比较，对项实际成本进行比较，对项目标成本进行后评估目标成本进行后评估动态成动态成本：本：是项目各个时期实施是项目各个时期实施过程中过程中体现的实际成本与预期体现的实际成本与预期成本的控制结果成本的控制结果63几个基本房地产成本概念几个基本房地产成本概念64 客户导向原则：成本配置的合理性及准确性客户导向原则：成本配置的合理性及准确性

30、事前控制原则：及时性及指导性事前控制原则：及时性及指导性目标成本的两大原则目标成本的两大原则65目标成本管理原则目标成本管理原则客户导向原则客户导向原则： 目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。成本配置的合理性及准确性成本配置的合理性及准确性 事前控制原则事前控制原则： 目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。及时性及指导性及时性及指导性66 设计阶段的无效成本设计阶段的无效成本 无效成本的管理原则和控制方法无效成本的管理原则和控制方法无效成本无效成本67 房地产项目实施

31、过程中产生的对形成产品、提升价房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。属于费用浪费的成本。 实质：实质：能否获得补偿能否获得补偿68设计环节涉及的无效成本设计环节涉及的无效成本原因原因现象现象事例事例设计失误设计失误拆除和重建拆除和重建后期加固与补强后期加固与补强 某项目中央步道种植池某项目中央步道种植池500500高拆除改为高拆除改为300300高由高由拆除改为拆除改为200200高。高。 设计保守设计保守经济性不合理经济性不合理 多层建筑假设在砼含量合理前提下，其合理的多层建

32、筑假设在砼含量合理前提下，其合理的钢筋含量为钢筋含量为55kg/m255kg/m2，最终设计量为，最终设计量为70kg/m270kg/m2。则可认为其中则可认为其中15kg/m215kg/m2的钢筋用量为无效成本的钢筋用量为无效成本。 设计效果把握设计效果把握不准不准 拆除与重建拆除与重建 某项目一期别墅外墙涂料更改颜色，费用增加某项目一期别墅外墙涂料更改颜色，费用增加57.357.3万元。万元。展示厅第一次装修与设想风格不协调，拆除、展示厅第一次装修与设想风格不协调，拆除、重新装修，约重新装修，约1010万元。万元。 万成本管理模式无效成本万成本管理模式无效成本69管理原则管理原则 限额设计

33、； 设计方案优化； 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更； 确定合理的施工技术方案(降低废品率)； 加强供应商考察； 加大集中采购力度； 严格执行现场签证制度； 提高专业能力； 加强部门间信息沟通。控制方法控制方法q 确定准确合理的目标成本q 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况q 激发领导层、全员的成本意识q 清楚了解成本构成，做到“心里有数”q 推动各部门提高专业能力、加强计划管理万科成本管理模式无效成本万科成本管理模式无效成本效果：效果：“无效成本”成为项目部、设计部的“口头禅”；无效成本的总结深受公司领导层的重视。70管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法

34、 成本效果曲线成本效果曲线 设计设计招标招标施工施工SPEND曲线曲线项目周期项目周期成成本本发生的发生的成本成本形成的形成的成本成本新项目发展新项目发展成本控制重点成本控制重点放在那儿？放在那儿？70% %80% %20% %销售及物管销售及物管71目标成本：目标成本：是企业是企业预先确定的、在一定时预先确定的、在一定时期内和经过努力所要期内和经过努力所要实现的实现的成本目标，是成本的控制成本目标，是成本的控制线。线。目标成本的作用目标成本的作用72为什么要为什么要进行目标成本管理进行目标成本管理利润利润=售价售价-成本成本73为开发为开发决策提供依据决策提供依据提前锁定投资提前锁定投资合理

35、确定销合理确定销售价售价格格加强成本的计加强成本的计划性划性预测预测投资效益投资效益目标成本：目标成本：目标成本的作用目标成本的作用74目标成本测算的条件目标成本测算的条件经讨论确经讨论确定的方案或设计定的方案或设计图图市场价格市场价格及其及其走势的准确把握走势的准确把握整理建筑整理建筑标准与工程造价的匹配关标准与工程造价的匹配关系系相相应项目工程造价历史应项目工程造价历史成本数据库成本数据库75正向测算：正向测算：测算依据测算依据 （产（产品标准、历史成本品标准、历史成本数据库、市场情况）数据库、市场情况）测算方式测算方式 （估算、概算、预算）（估算、概算、预算）团团队队工作工作反向倒逼：反

36、向倒逼：确定销确定销售价格水平售价格水平；确定利润要求确定利润要求；反推计算成本水平反推计算成本水平目标成本测算的方法目标成本测算的方法76目标成本管理原则目标成本管理原则不仅限于成不仅限于成本目标值本身、本目标值本身、更要关注成本背后的更要关注成本背后的产产品目标品目标目标不是上目标不是上限而是基准限而是基准，目标的作用在于心中有数，目标的作用在于心中有数;“ “算了再做算了再做” 而不是而不是“做做了再了再算算”772.3龙湖实现目标成本的路径龙湖实现目标成本的路径 1）采取传统工序前置）采取传统工序前置: 提前做好80%的准备工作,以“成本换时间”； 虽然会由于最终没有获得土地而损失前期

37、投入，但从总体上看认为值得。78 2）采用工序并联作业：）采用工序并联作业： 在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。2.3龙湖实现目标成本的路径龙湖实现目标成本的路径79 3）采取规模复制模式：）采取规模复制模式： 采取“拿来主义”，再适当调改。2.3龙湖实现目标成本的路径龙湖实现目标成本的路径80 4）重视长期性工作：重视长期性工作： 对市场的调查了解把握准确。 计划管理是时间成本的保障 流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加2.3龙湖实现目标成本的路径龙湖实现目标成本的路径81 指标控制和成本配置2.4设计阶段的成本管理设计阶段的成本管理-用好两大工具用好两大工具82指标

38、控制指标控制结构指标结构指标 砼含量砼含量钢筋含量钢筋含量地下室方案地下室方案地下室层高地下室层高钢筋含量钢筋含量停车效率停车效率窗地比窗地比景观软硬景比例景观软硬景比例乔木、灌木、草皮比例乔木、灌木、草皮比例石材、砖材、木材、水景比例石材、砖材、木材、水景比例地上住宅指标，无地下室时，地上住宅指标，无地下室时，补充基础指标补充基础指标2530成本配置成本配置外立面外立面外墙：石材、砖材、涂料的选择及比例外墙：石材、砖材、涂料的选择及比例门窗：型材、玻璃、五金门窗：型材、玻璃、五金栏杆：型材、式样栏杆：型材、式样大堂、电梯厅的装修标准大堂、电梯厅的装修标准景观景观电梯配置电梯配置精装修精装修单

39、元门、入户门单元门、入户门卖场、样板房：套数、标准卖场、样板房：套数、标准示范区：数量、范围、档次示范区：数量、范围、档次管理思维管理思维 作业过程的管理方法作业过程的管理方法 规划设计规划设计83采购执行采购执行采购策划采购策划方案优化方案优化目标成本可控优化目标成本可控优化创利优化创利优化采购计划（事前可控）：采购计划（事前可控）：季度、月度、周度采购计划清晰、可行季度、月度、周度采购计划清晰、可行估算、概算：估算、概算：供方资源供方资源84管理方法管理方法 基础工作基础工作预结算预结算基础工作基础工作招标招标进度控制进度控制合理性合理性进度控制进度控制准确性准确性总结分析总结分析付款付款

40、额度控制额度控制进度控制进度控制签证变更签证变更真实性真实性851、提高全员成本意识（1）部门间密切协作（2）各专业工程师尽职尽责2.5龙湖成本控制的管理因素龙湖成本控制的管理因素862、加强市场与客户意识（1）加强对市场的了解，把握房地产市场的发展方向。（2）了解与分析客户需求，把握产品发展趋势。2.5龙湖成本控制的管理因素龙湖成本控制的管理因素873、加强对设计公司的管理与协调（1）做好设计招标（2）做好合同管理（3）实行中期沟通、监督（4）落实奖惩措施2.5龙湖成本控制的管理因素龙湖成本控制的管理因素884、建立管理程序与制度（1）完善甲方设计标准（2）坚持全程优化设计（3）专家会议评审

41、制度（4）内部审核制度化项目的建安、运营成本中绝大多数决定于设计阶段最终成本效益最大化体现在哪里？项目的设计阶段对于产品的品质具有决定性的作用2.5龙湖成本控制的管理因素龙湖成本控制的管理因素891、设计管理部门具备市场意识和策划能力-导演的能力。 能准确把握项目市场意图，确定正确的产品设计方向。2、设计部门要严格执行成果标准; 准确执行各阶段设计成果标准，3、减少人为增加的工作复杂度： 户型种类适量为准。 4、优化工作流程，将先后串行工作变为并行前置：将产品创新设计、部品工作前置，规划、建筑设计、结构、设备、与功能平面同步开展，使方案可高效实施； 2.6龙湖龙湖对设计管理人员对设计管理人员1

42、1条素质的要求条素质的要求905、提高决策效率； 公司内部的决策机制项目公司、区域公司、集团三者的关系； 完美、效率、风险之间找平衡6、选择优秀的设计服务商 选择合适的人做合适的事可以事半功倍7、加强合作伙伴管理 建立长期合作伙伴：设计单位、供应商、模型制作等各个涉及设计的单位； 在设计过程中,持续定期的进行技术沟通和审核； 力求合同约定清晰：含钢量、目标成本； 2.6龙湖龙湖对设计管理人员对设计管理人员11条素质的要求条素质的要求918、输入条件多一些约束和意识,少一些随意; 市场定位; 成本目标; 政府要求;9、计划执行力,随时”拉警报”;10、标准化与创新,循环式上升;11、不断提高设计

43、管理人员的专业水平和职业素养; 2.6龙湖龙湖对设计管理人员对设计管理人员11条素质的要求条素质的要求92 （三）实 战 篇93 土地投资论证阶段土地投资论证阶段 完成土地投资论证阶段项目目标成本（土地版） 项目启动阶段项目启动阶段 完成项目目标成本（启动版） 方案设计阶段方案设计阶段 完成项目目标成本（方案版） 初步设计阶段初步设计阶段 完成项目目标成本（执行版） 如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成项目目标成本（执行版）龙湖成本管理实施细则以及标准模块龙湖成本管理实施细则以及标准模块94 工程实施阶段工程实施阶段 项目目标成本（执行版）编制完成后15个工作日内，由项目成本经理

44、负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划。 项目竣工成本确认项目竣工成本确认 项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成项目竣工成本。龙湖成本管理实施细则以及标准模块龙湖成本管理实施细则以及标准模块95项目竣工结算项目竣工结算 项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入成本系统。龙湖成本管理实施细则以及标准模块龙湖成本管理实施细则以及标准模块96设计阶段成本管理三大工具设计阶

45、段成本管理三大工具1、目标成本测算与分解目标成本测算与分解2、投资分析模型、投资分析模型3、历史、历史成本成本数据库数据库97项目投资经济分析模型项目投资经济分析模型98模型内容包括模型内容包括项目基础资料项目基础资料工程分期工程分期成本测算成本测算建设进建设进度计度计划划付款计划付款计划销售及回款销售及回款资金来源运用资金来源运用指标指标计算计算99模型是什么模型是什么模型就是模模型就是模拟项目整个运作过程，通过数据之拟项目整个运作过程，通过数据之间间的逻辑运算，得出项目的评的逻辑运算，得出项目的评价指标，价指标，从而衡量项从而衡量项目的优劣目的优劣可以通过模可以通过模型进行项目的实时型进行

46、项目的实时跟踪，从而了解项跟踪，从而了解项目收益目收益的动态的动态变化情况。变化情况。100编制模编制模型的型的意义意义为土地为土地投资决策提投资决策提供依据；供依据；通过对项通过对项目参数的设置，目参数的设置，可以控制项目实际运作可以控制项目实际运作过程中过程中的的风险；风险；通过模通过模型可以实现对项目收型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，益情况的实时跟踪，从而为项目运从而为项目运作过程中作过程中的决策提供依据；的决策提供依据；将公司所将公司所有项目的模型进有项目的模型进行叠加就可以了解公司行叠加就可以了解公司层面的现层面的现金金流情况。流情况。101模型的基本结构模型的基本结构影响模型评

47、价影响模型评价指标的主指标的主要因素要因素项目的总投资、总销售、项目的总投资、总销售、投投资支付时间和销售实资支付时间和销售实现的时间构成了模型主要内容，模型由以下几个现的时间构成了模型主要内容，模型由以下几个模块组成：基础数据表、项目分期情况、成本测模块组成：基础数据表、项目分期情况、成本测算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资金来源及运用表和现金流量表。金来源及运用表和现金流量表。102模型中基本模型中基本指标指标净现值净现值指在项目计算期内，指在项目计算期内，按行业基准折现率或其按行业基准折现率或其他他设定折现率计算的各年净现设定折现率计算的

48、各年净现金流量现值之和。金流量现值之和。净净现值是一个绝对指标，项目现值是一个绝对指标，项目的的净现值越大越好。净现值越大越好。内部收益率内部收益率是指项目投资实际可望达到的报是指项目投资实际可望达到的报酬率，也是酬率，也是使使投资项目投资项目的的净现值等于零时的折净现值等于零时的折现率。内部收现率。内部收益益率是一个相对指标，项目的率是一个相对指标，项目的内部内部收益率越高越收益率越高越好。好。103现金成现金成本收本收益率益率指投入指投入1元的成元的成本项目可以带来的现金收入，本项目可以带来的现金收入，该该指标不是衡指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量量项目收益高低的指标，而是衡量项项

49、目现金收益情目现金收益情况况的指标。的指标。权益资本乘数权益资本乘数指项目的权益资本与项指项目的权益资本与项目总投资目总投资的比值，该指的比值，该指标反应的是标反应的是1元的自有资金的投入元的自有资金的投入可以驾驭可以驾驭多少元多少元的总投资，该指标越大越好。的总投资，该指标越大越好。104项目指标的衡量体系项目指标的衡量体系评价项目优评价项目优劣的指标系统包劣的指标系统包含有三个指标：项目的含有三个指标：项目的内部收益率；内部收益率；项目的项目的现金成本收益率；项目的权益现金成本收益率；项目的权益资本乘数。资本乘数。从三个从三个主要的方面衡量主要的方面衡量项目的优劣：项目的优劣：项目的内部收

50、益率：项目的内部收益率：从项目动态收益的角度从项目动态收益的角度；项目的现金成本收益率项目的现金成本收益率：从项目现金流的角度：从项目现金流的角度；项目的权益资本乘数：从权益资本使用效率的角项目的权益资本乘数：从权益资本使用效率的角度。度。105nnnn项目拿地阶项目拿地阶段段决策支持，风险决策支持，风险控制控制项目研发阶段项目研发阶段经经济控制，设计济控制，设计优化优化项目建设阶段项目建设阶段成本控制，销售成本控制，销售控制控制项目竣工阶段项目竣工阶段对比分析，指导新项目对比分析，指导新项目模型在项目运作各阶段的作用模型在项目运作各阶段的作用投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用投资经济