用友软件绩效管理优化项目建议书PPT课件.ppt

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1、第0页2022年年4月月19日日用友软件绩效管理优化项目建议书用友软件绩效管理优化项目建议书20222022年年4 4月月1919日日第1页2022年年4月月19日日目录目录一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述二、绩效管理优化建议二、绩效管理优化建议三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析第2页2022年年4月月19日日绩效管理是一个控制系统，包括正反馈（激励）和负反馈绩效管理是一个控制系统，包括正反馈（激励）和负反馈（约束），通过绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使（约束），通过绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用四个阶段的循环，持续提升组织绩效用四个阶段的循环，持续提升组织绩

2、效绩效计划绩效计划1 1、明确岗位职责、明确岗位职责2 2、确定岗位目标、确定岗位目标3 3、制定个人工作目标、制定个人工作目标1 1、月度考核、月度考核2 2、季年考核、季年考核3 3、年度考核、年度考核绩效考核绩效考核反馈改进反馈改进1 1、指导反馈、指导反馈2 2、结果运用、结果运用3 3、确定个人发展目标、确定个人发展目标4 4、明确个人改进方向、明确个人改进方向绩效辅导绩效辅导1 1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2 2、指导与沟通、指导与沟通3 3、考核信息记录、考核信息记录人力资源部组织人力资源部组织各部门实施各部门实施被评价人沟通确认被评价人沟通确认用友一直在关注用友一直在关注

3、和相对成熟的模和相对成熟的模块块用友尚不健全的用友尚不健全的模块模块用友尚不健全用友尚不健全的模块的模块绩绩效结果只与计效结果只与计提工资有关提工资有关用友较为简单的用友较为简单的模块模块第3页2022年年4月月19日日 我们建议，用友绩效考核全年分为四个大小循环，每个我们建议，用友绩效考核全年分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制强调过程控制控制点控制点1 1季度循环季度循环控制点控制点3 3季度循环季度循环控制点控制点4 4年度循环年度循环控制点控制点3 3半年循环半年循环第4页2022年年4月月1

4、9日日强调各级管理者在绩效管理方面的天然职责与每个员工强调各级管理者在绩效管理方面的天然职责与每个员工应尽的义务，而不是将其仅仅视作公司高层或人力资源应尽的义务，而不是将其仅仅视作公司高层或人力资源部的工作部的工作高级管理层：高级管理层： 体系的推动者体系的推动者 最终的决策者最终的决策者 人力资源部：人力资源部：制度的制订者制度的制订者技术的传播者技术的传播者工作的组织者工作的组织者部门总经理与经理层：部门总经理与经理层： 绩效管理的执行者绩效管理的执行者 部门总经理与经理层：部门总经理与经理层： 团队绩效提升的责任人团队绩效提升的责任人 一般员工层：一般员工层： 个人绩效提升的责任人个人绩

5、效提升的责任人 第5页2022年年4月月19日日目录目录一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述二、绩效管理优化建议二、绩效管理优化建议三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析第6页2022年年4月月19日日用友全年的绩效管理流程可细分为六个控制点，其中指用友全年的绩效管理流程可细分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿整个过程，以形成完整的反馈控制系统导与反馈贯穿整个过程，以形成完整的反馈控制系统一季度控制一季度控制半年控制半年控制目标修正目标修正三季度控制三季度控制年底控制年底控制指导反馈指导反馈年初目标设定年初目标设定第7页2022年年4月月19日日以年度绩效考核为例，分为五个步骤以年

6、度绩效考核为例，分为五个步骤部门考核部门考核&分级分级人员考核人员考核&分级分级结果反馈与改进结果反馈与改进 结果运用结果运用全公司目标审视全公司目标审视财务部统计全公司年度总目标完成情况绩效管理委员会（总裁会、企划部、人力资源部）确定一类部门绩效级别分布比例总经理级与经理员工进行述职一级部门领导对所辖部门进行关键业绩指标考核人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果绩效管理委员会审定绩效分级结果考核人对被考核人进行考核人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划根据考核结果进行绩效提升

7、辅导人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资基本工资调整进行人员岗位调整制订年度培训开发计划淘汰不合格员工第8页2022年年4月月19日日我们建议用友首先在绩效管理实施的权责方面进行分工，我们建议用友首先在绩效管理实施的权责方面进行分工，目前用友企划部、人力资源部在绩效管理上权责不明晰目前用友企划部、人力资源部在绩效管理上权责不明晰人员人员人力资源部人力资源部企划部企划部执行层执行层2 2执行层执行层1 1绩效管理委绩效管理委员会员会总裁会总裁会 绩效管理体系决策权、修订权绩效管理体系决策权、修订权 部门绩效考核结果决策权部门绩效考核结果决策权 经理及以上绩效申诉的决策权经理及以上绩效申诉的决策

8、权 绩效考核整体最终结果决策权绩效考核整体最终结果决策权 总裁会成员总裁会成员权限权限 干部人事变动决策的最终审定权干部人事变动决策的最终审定权 总裁会部分成员总裁会部分成员 企划部企划部 人力资源部人力资源部 各单位总经理各单位总经理 各单位副总经理各单位副总经理 部门经理部门经理 部门副经理部门副经理 部门绩效管理人员部门绩效管理人员 岗位绩效管理人员岗位绩效管理人员 经理绩效考核结果建议权经理绩效考核结果建议权 基层员工绩效考核结果审核权基层员工绩效考核结果审核权 基层员工绩效申述处理决策权基层员工绩效申述处理决策权 基层员工绩效考核结果建议权基层员工绩效考核结果建议权 绩效管理体系提案

9、、执行监督权绩效管理体系提案、执行监督权 绩效考核结果审核权绩效考核结果审核权 绩效考核结果调整的建议权绩效考核结果调整的建议权 绩效申述建议权绩效申述建议权责任责任 绩效管理体系的推动绩效管理体系的推动 绩效管理体系实施监控绩效管理体系实施监控 部门绩效提升辅导部门绩效提升辅导 单位绩效管理工作实施单位绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录日常指导与管理信息记录 员工绩效提升辅导员工绩效提升辅导 部门绩效管理工作实施部门绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录日常指导与管理信息记录 基层员工绩效提升辅导基层员工绩效提升辅导 全公司绩效管理工作推动全公司绩效管理工作推动 绩效管理技术推广绩效

10、管理技术推广 全公司绩效管理辅导全公司绩效管理辅导 干部队伍绩效管理推动干部队伍绩效管理推动第9页2022年年4月月19日日同时明确和固化绩效考核的流程，以提高绩效管理的效率同时明确和固化绩效考核的流程，以提高绩效管理的效率步骤步骤时 间时 间内 容内 容工 作 方 式工 作 方 式组织者组织者参与者参与者成 果成 果1本年度11月第4周年度绩效考核启动企管部召开例会，宣布年度绩效考核工作流程和时间安排企管部总裁会成员、企管部、人力资源部、财务部公司年度考核工作流程和时间安排2本年度11月第4周收集考核指标数据企管部组织人力资源部、财务部提供各事业部、各部门、分子公司的考核指标数据企管部企管部

11、、人力资源部、财务部各事业部、各部门、分子公司在公司层面的指标数据3本年度12月第1周提交年度工作总结各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理向企管部提交年度工作总结企管部各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度工作总结4本年度12月第1周被考核人进行述职报告各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理就本年度业绩完成情况和全年工作向公司总裁会进行述职报告企管部总裁会、各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理的述职报告文件5本年度12月第2周年度KPI指标考核打分考核责任人根据考核标准和述职报告情况，

12、给各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度KPI指标打分企管部考核责任人各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度KPI考核得分6本年度12月第3周年度绩效面谈考核责任人和被考核人进行绩效面谈，签字确认考核结果；并就绩效改进办法进行沟通。考核责任人填写绩效沟通和改进计划表企管部考核责任人和被考核人绩效沟通和改进计划表7本年度12月第4周提交考核评分表考核责任人向企管部提交被考核人的绩效考核评分表企管部考核责任人和被考核人绩效考核评分表8本年度12月第4周完成业绩考核汇总表企管部统一汇总、审核年度绩效考核结果汇总表，并提交总裁会企管部完成年度绩效考核汇总表企管部召开例会，根据考核汇

13、总表对年度考核情况进行评价，处理例外状况和申诉；总裁会对考核最终结果进行审批，并将考核最终结果反馈给企管部；总裁会就绩效考核结果运用提出指导原则，并反馈给企管部10下年度1月第1周制定绩效考核结果运用建议方案根据总裁会的指导原则，企管部综合绩效考核结果和绩效管理、薪酬管理制度，拟定绩效考核结果运用建议方案，并提交总裁会企管部总裁会、财务部、企管部、人力资源部11下年度1月第2周审批考核结果运用方案总裁会审批企管部拟定的绩效考核结果运用建议方案企管部企管部、人力资源部年度考核成绩分布表(不公布姓名)12下年度1月第3周执行考核结果运用方案企管部组织执行审批通过后的绩效考核结果运用方案企管部企管部

14、、人力资源部、财务部13下年度1月第4周考核资料备案企管部需要完成所有考核资料的整理归档工作企管部各部门企管部归档9本年度12月第4周年度绩效考核结果确认企管部总裁会、企管部、被考核人各事业部总经理、各部门经理、分子公司总经理的绩效分数与该单位的部门绩效分相同，作为本单位奖金总额发放的依据各事业部总经理、部门经理、分子公司总经理年度绩效考核流程各事业部总经理、部门经理、分子公司总经理年度绩效考核流程例例第10页2022年年4月月19日日在绩效考核内容上，我们建议以业绩考核为主，综合评价在绩效考核内容上，我们建议以业绩考核为主，综合评价员工在工作业绩、工作态度和管理能力三个方面的表现员工在工作业

15、绩、工作态度和管理能力三个方面的表现指标体系指标体系工作态度工作态度业绩：业绩：财务指财务指标、工作业绩标、工作业绩管理能力管理能力（针对管理人（针对管理人员）员）衡量各岗位员工衡量各岗位员工工作职责中的关工作职责中的关键部分完成情况键部分完成情况衡量各岗位员工衡量各岗位员工对待工作的态度对待工作的态度是否端正、积极是否端正、积极衡量管理人员是否衡量管理人员是否具备胜任本岗位所具备胜任本岗位所必须的管理能力必须的管理能力第11页2022年年4月月19日日绩效指标主要分为财务指标与非财务指标两类，对部门或绩效指标主要分为财务指标与非财务指标两类，对部门或岗位的工作要求需在组织结构确定后，予以进一

16、步细化岗位的工作要求需在组织结构确定后，予以进一步细化例例考考核核类类别别差0-60分较好60-80分优秀80-100分行业老客户维持情况行业新客户增长自自评评分分审审定定分分评评价价要要素素工工作作业业绩绩项目管理销售计划和业务监督销售管理和预测分析非非财财务务指指标标权权重重（% %）考考核核要要点点完完成成情情况况权重（权重（% %）目标值目标值实际完实际完成值成值得分得分财务指标财务指标评分标准评分标准部门销售收入部门利润公司组织结构确定之后，考核人需要和岗位任职人就考核指标的评价标准/考核要点作出详细描述，同时确认权重和目标值。第12页2022年年4月月19日日最终形成的绩效考核表如

17、图所示最终形成的绩效考核表如图所示权权重重（% %）目目标标值值实实际际完完成成值值得得分分评评分分（= =权权重重* *指指标标得得分分）数数据据来来源源000考考核核类类别别差0-60分较好60-80分优秀80-100分创新意识开发项目承接审批考考核核要要点点组织纪律性非非财财务务指指标标评评价价要要素素递交实施、开发项目情况表部门内部建设任务完成及时性和质量具有创新意识，并能在工作中付诸实践费用收入占比大项目销售支持大项目实施规划财财务务指指标标评评分分标标准准工工作作业业绩绩管管理理业业绩绩权权重重（% %） 实实施施部部经经理理年年度度绩绩效效考考核核表表 签约时间： 年 月 日姓姓

18、名名：部部门门：实实施施岗岗位位：实实施施部部经经理理考考核核期期间间：0部门销售收入部门利润为大项目销售提供售前咨询支持、参与大项目招标、项目建议书编写每月向总经理递交实施、项目开发执行情况及下月计划部门目标计划制定、费用预算、例会管理等工工作作态态度度培训组织、资格认证、绩效改进效果能按时高效完成上级安排布置的各项工作任务非财务指标考核结果小计数数据据来来源源服从公司规章制度及纪律员工培训和能力提升制订大项目实施计划、控制项目实施进度和预算评估开发项目财务指标考核结果小计#REF!自自评评分分完完成成情情况况审审定定分分绩绩效效考考核核结结果果总总计计# #R RE EF F! !例例第1

19、3页2022年年4月月19日日其它建议：目前用友财务指标中的收入目标完成率计算方式并不适应所有其它建议：目前用友财务指标中的收入目标完成率计算方式并不适应所有业务，建议区别对待，对于目标设定比较成熟的业务可沿用现有计算方式，业务，建议区别对待，对于目标设定比较成熟的业务可沿用现有计算方式，但对于新兴业务、业绩基数较小的单位等目标设定不成熟或较难确定的，但对于新兴业务、业绩基数较小的单位等目标设定不成熟或较难确定的，可缩小放大器，规定奖金上下限可缩小放大器，规定奖金上下限建议办法建议办法1 1现有办法现有办法收入目标完成率收入目标完成率=（实际（实际-750目标目标*70%）/（750目标目标-

20、750目标目标*70%） *100% 奖金下限：奖金下限：70；上限；上限200。缩小放大器：收入目标完成率缩小放大器：收入目标完成率=（实际（实际-750目标目标*50%）/（750目标目标-750目标目标*50%） *100% 奖金下限：奖金下限：70；上限；上限150。建议办法建议办法2 2按比例计提：收入目标完成率按比例计提：收入目标完成率=（实际（实际-750目标目标*50%）/（750目标目标-750目标目标*50%） *100% 奖金下限：奖金下限：70；上限；上限150【放大器比例和下限百分放大器比例和下限百分比分开设定比分开设定】第14页2022年年4月月19日日各个周期的绩

21、效考核结束后，其绩效结果的运用有所区别各个周期的绩效考核结束后，其绩效结果的运用有所区别绩效工资发放绩效工资发放基本工资调整基本工资调整员工晋升员工晋升&淘汰淘汰培训开发培训开发一季度考核一季度考核半年考核半年考核三季度考核三季度考核年度考核年度考核绩效改进指引绩效改进指引注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。第15页2022年年4月月19日日用友目前部门绩效和岗位绩效二级考核的方式较为合理，建用友目前部门绩效和岗位绩效二级考核的方式较为合理，建议继续保留议继续保留部门业绩部门业绩全公司业全公

22、司业绩绩个人业绩个人业绩全公司总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级全公司总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级第16页2022年年4月月19日日建议用友根据全年度总目标完成情况强制确定部门分布建议用友根据全年度总目标完成情况强制确定部门分布比例，并根据关键业绩指标评价结果进行排队比例，并根据关键业绩指标评价结果进行排队 优秀部门优秀部门比例比例称职部门称职部门比例比例需改进部需改进部门比例门比例超额完成超额完成总目标总目标30%30%70%70%0%0%完成总目完成总目标标20%20%60%60%20%20%未完成总未完成总目标目标10%10%60

23、%60%30%30%例例部门的绩效级别部门的绩效级别分布直接与全公分布直接与全公司目标实现情况司目标实现情况挂钩挂钩第17页2022年年4月月19日日目前状况下，可将各部门总经理或经理的绩效级别（兼目前状况下，可将各部门总经理或经理的绩效级别（兼职情况下，为所对应部门的绩效部分）视为该部门的绩职情况下，为所对应部门的绩效部分）视为该部门的绩效级别效级别总经理绩效分级总经理绩效分级部门绩效分级部门绩效分级优秀优秀优秀优秀称职称职称职称职需改进需改进待定待定注：注：1 1、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为、待定类总经理级级人员完成述职后由绩效管理委员会划分为“需改进和需改进和”

24、不称职不称职”两类；两类；2 2、半年与年度考核过程中，各部门、半年与年度考核过程中，各部门如出现由于经营或管理不善而导致重要财务或非如出现由于经营或管理不善而导致重要财务或非财务业绩指标严重低于预定目标的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。财务业绩指标严重低于预定目标的情形，可对责任人进行处理直至解除劳动合同。 第18页2022年年4月月19日日各部门内一般员工绩效级别分布则强制与部门绩效级别挂各部门内一般员工绩效级别分布则强制与部门绩效级别挂钩钩 员工绩效分级员工绩效分级部门绩效分级部门绩效分级优秀优秀称职称职需改进需改进不称职不称职优秀优秀30%30%65%65%5%5%0 0称职

25、称职20%20%60%60%15%15%5 5需改进需改进10%10%55%55%25%25%1010建议建议第19页2022年年4月月19日日然后根据员工绩效工资基数和绩效级别，确定绩效工资发放额然后根据员工绩效工资基数和绩效级别，确定绩效工资发放额季度绩效工资发放额季度绩效工资系数季度绩效工资发放额季度绩效工资系数个人季度绩效考核级别系数个人季度绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优秀优秀称职称职需改进需改进季度系数（所有员工）季度系数（所有员工）全年绩效工资全年绩效工资系数全年绩效工资全年绩效工资系数个人全年绩效考核级别系数个人全年绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优秀优秀称职称职需改进需改进

26、不称职不称职全年系数（总经理及经理级员工）全年系数（总经理及经理级员工）待定待定全年系数全年系数( (一般员工）一般员工）半年绩效工资半年绩效工资系数半年绩效工资半年绩效工资系数个人半年绩效考核级别系数个人半年绩效考核级别系数绩效级别绩效级别优秀优秀称职称职需改进需改进半年系数（总经理及经理级员工）半年系数（总经理及经理级员工）半年系数半年系数( (一般员工）一般员工）建议建议第20页2022年年4月月19日日全年绩效考核结束后，进行基本工资等级调整全年绩效考核结束后，进行基本工资等级调整工资档次工资档次低低高高全年绩效考核为全年绩效考核为“优秀优秀”连续两年或累计三年全连续两年或累计三年全年

27、绩效考核为年绩效考核为“称职称职”全年绩效考核为全年绩效考核为“不称职不称职”连续两年或累计三年全连续两年或累计三年全年绩效考核为年绩效考核为“需改进需改进”考核结果考核结果第21页2022年年4月月19日日根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理根据当年和历年绩效表现进行员工晋升、淘汰管理连续两年或累计三次全年绩效考核为连续两年或累计三次全年绩效考核为“优秀优秀”的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别的员工优先进入后备人才库或调整相应的级别对于连续两年或累计三次全年绩效考核为对于连续两年或累计三次全年绩效考核为“不不称职称职”的员工，公司有权依法解除劳动合同的员工，公司有权依法解除劳动

28、合同年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的年度绩效考核结果是决定员工是否进行职位晋升的主要依据，年度综合考核是公司决定总经理级人员主要依据，年度综合考核是公司决定总经理级人员和经理级人员是否晋升的参考依据和经理级人员是否晋升的参考依据第22页2022年年4月月19日日根据绩效差距和绩效反馈指导结果制定培训开发计划根据绩效差距和绩效反馈指导结果制定培训开发计划人力资源部根据年度人力资源部根据年度“绩效面谈表绩效面谈表”中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工中的原因分析和绩效改进计划，对全体员工绩效考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。绩效考核结果进行分析，制定下年度员工培训计划。人力资

29、源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员人力资源部每季度根据员工绩效面谈中反应出来的原因和绩效改进计划，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整。12第23页2022年年4月月19日日通过考核后的绩效面谈，分析完成情况与原因，制定绩效通过考核后的绩效面谈，分析完成情况与原因，制定绩效改进计划，并运用于今后工作中改进计划，并运用于今后工作中绩效面谈表绩效面谈表内容内容完成情况完成情况原因分析原因分析绩效改进计划绩效改进计划优点不足通过充分通过充分沟通，共沟通，共同制定绩同制定绩效改进的效改进的计划计划共同分析绩共同分析绩

30、效差距产生效差距产生原因，或优原因，或优秀绩效的来秀绩效的来源，以积累源，以积累经验，提高经验，提高绩效绩效与关键绩与关键绩效及态度效及态度能力相关能力相关的指标或的指标或行为行为第24页2022年年4月月19日日目录目录一、一、绩效管理体系概述绩效管理体系概述二、绩效管理优化建议二、绩效管理优化建议三、绩效管理实施障碍分析三、绩效管理实施障碍分析第25页2022年年4月月19日日用友软件绩效管理体系实施可分为以下三个阶段，实现用友软件绩效管理体系实施可分为以下三个阶段，实现到绩效管理的跨越到绩效管理的跨越理念统一理念统一技术传播技术传播扩充提升扩充提升绩效管理绩效管理用友软件用友软件第26页

31、2022年年4月月19日日用友软件绩效管理体系实施存在的主要障碍和解决途径用友软件绩效管理体系实施存在的主要障碍和解决途径障碍障碍难度难度障碍解决方式障碍解决方式管理层意见统一管理层意见统一全员范围内宣传推广全员范围内宣传推广理念统一理念统一方法传播方法传播人力资源部牵头，落实到各个环节人力资源部牵头，落实到各个环节构建绩效导向的人力资源管理与体系构建绩效导向的人力资源管理与体系提升完善提升完善较大较大一般一般较大较大 打破旧观念，由考核者变为打破旧观念，由考核者变为绩效管理者绩效管理者 致力于绩效提升的规划、指致力于绩效提升的规划、指导，大局为先导，大局为先 走出误区，视绩效管理为提走出误区

32、，视绩效管理为提升自身绩效的工具升自身绩效的工具 勇担重担，积极面对变革勇担重担，积极面对变革 从组织者的角色变为技术专家，全公司工作目标达成的有力推动从组织者的角色变为技术专家，全公司工作目标达成的有力推动者者 积极进行理念传播与技术推广，绩效变革的带头人积极进行理念传播与技术推广，绩效变革的带头人 对绩效管理各个环节提供持续的咨询服务，并根据实施情况不断对绩效管理各个环节提供持续的咨询服务，并根据实施情况不断进行系统修订进行系统修订 逐步完善与绩效管理体系相配套的人力资源管理与开发体系逐步完善与绩效管理体系相配套的人力资源管理与开发体系 包括薪酬管理体系、培训开发体系、职业生涯管理体系等包

33、括薪酬管理体系、培训开发体系、职业生涯管理体系等1234第27页2022年年4月月19日日根据根据 “重要性重要性迫切性迫切性”分析表明，最重要和最迫切的问题是分析表明，最重要和最迫切的问题是管理层的理念统一过程管理层的理念统一过程最迫切最迫切最不迫切最不迫切最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P3P3P2P2P4P4P5P5P1P1、管理层理念统一、管理层理念统一P2P2、全员范围内宣传推广、全员范围内宣传推广P3P3、技术落实、技术落实P4P4、实施经验积累与修订、实施经验积累与修订P5P5、配套体系完善、配套体系完善例例第28页2022年年4月月19日日= = 完完 = =