流程管理的工具与策略课件.ppt

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1、1虛擬特性虛擬特性-面向全球化新經濟，企業必須成功的整合面向全球化新經濟，企業必須成功的整合服務特性服務特性-客戶需求變化是企業的主要事件客戶需求變化是企業的主要事件協調特性協調特性- - 組織構成的協調能力組織構成的協調能力資訊特性資訊特性-資訊技術是企業運作的基礎資訊技術是企業運作的基礎總體競爭優勢總體競爭優勢-成功的策略管理成功的策略管理有競爭力的流程有競爭力的流程-持續改善的過程持續改善的過程現代企業特徵現代企業特徵2競爭優勢競爭優勢企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出創造出來產品附加價值的差異性來產品附加價值的差異性與滿足滿足消費者及時滿足顧客需求的流程消費者及時

2、滿足顧客需求的流程。隨著對於顧客需求的增加，產品創新與流程整合的迫切與重要。 3流程改善重要性流程改善重要性流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好又快。又快。流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。管理的好壞展現在流程上。l日本：生產流程改善創造了及時生產系統、全面品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現了品質好、成本低。l美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。4 流程管理工具流程管理工具改善(KAIZEN)業務流程管理(BPM)全面品質管理(TQM)企業資源規劃(ERP)供應鏈整合(SCM)電子商

3、務(EC)六標準差(Six Sigma)5流程流程的三大策略的三大策略yp/瑈祘恨瞶瑈祘秈6流程流程的三大策略的三大策略流程管理：基礎建設 將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值給顧客與股東的工作流程流程改善：尋找特定的解決方案制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。流程設計再設計：打造更好的創意 主要目的不是修正而是換個新流程， 應用創造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗證的新產品和服務 ， 來結合產品與服務設計。7自 主簡 化授 權流流 程程 的的 改改 變變8流程的意義流程的意義F流程：流程：為了達到某一特定結果所必須之一系列作業活動之串連，這些作業活動集合了所須之人員、設備、材料並運用

4、特定的作業方法，以達成該預期之結果。F流程的特徵流程的特徵- 可衡量的投入- 可增加附加價值的作業活動- 可衡量的產出- 可重複的過程流程的基本模式流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資源設備說 明標 準教 育產 出(硬 體)產 品 (軟 體)服 務資 訊增加附加價值的作業活動作業活動作業活動作業活動衡量衡量衡量衡量投入投入投入產出產出產出10流程管理四個基本觀念流程管理四個基本觀念所有權所有權/ /責任責任(OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)(OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)需求需求(REQUIREMENT)(REQUIREMENT)衡量衡量(MEASU

5、REMENTS)(MEASUREMENTS)改善行動改善行動(CORRECTIVE ACTION)(CORRECTIVE ACTION)11管理模式的改變管理模式的改變以“業務業務”為核心以“功能功能”來區分資訊獨立以“顧客顧客”為核心以“專案專案, 產品與流程產品與流程”為導向資訊整合傳統管理組織未來管理組織12高階主管業務部門研發部門作業部門品保部門服務部門行銷部門流程經理成員成員成員產品經理成員成員成員網狀組織網狀組織13專案的處理流程專案的處理流程指派專案負責人及成員專案任務進度管理專案計劃立案持續追蹤呈報進行專案細部規劃專案檢討專案結案14專 案 立 案 書 專 案 編 號 專 案

6、名 稱 專 案 概 念( W H T 與 定 義 ): 專 案 使 命 ( W H Y 專 案 目 的 與 專 案 背 景 ) : 專 案 目 標 ( H O W M N Y p K P I ) : 專 案 範 圍( W H E R E ): 專 案 期 間( W H E N ): 專 案 負 責 人( W H O ): 15流程基本資料建立流程基本資料建立1.1.流程名稱流程名稱2.2.流程定義流程定義3.3.流程使命流程使命4.4.流程範圍流程範圍5.5.流程小組流程小組6.6.顧客、供應者顧客、供應者7.7.產出、投入產出、投入8.8.改善計劃期間改善計劃期間 展開流程盤點 製表人 製表

7、時間起點終點不包括流程所有人流程種子人員預計會議時間流程名稱流程層次流程範圍包括流程改善計劃期間顧客投入流程使命(目的)流程小組流程組員流程基本資料流程基本資料產出供應者17步驟步驟3 3：建立：建立“現行現行Is”Is”流程模式流程模式進行流程圖進行流程圖 是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一件的圖形件的圖形 流程的層級流程的層級1. Main Process(Function Level)功能層次2. Sub-Process(Activity Level)作業層次3. Working Procedure(Task Level)作業層次 18流程圖

8、流程圖 是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流程中每一事件的圖形 流程圖的種類 l系統流程圖-FUNCTION LEVEL l事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則 19接收來文接收來文擬回覆稿擬回覆稿審核內容審核內容製成回函製成回函寄發回函寄發回函結束結束開始開始系統流程圖系統流程圖-FUNCTION LEVEL-FUNCTION LEVEL20收收發發室室行行政政部部經經辦辦部部門門總總經經理理室室收收文文分分送送文文公公文文處處理理公公文文審審核核打打字字核核對對用用印印編編號號發發文文事務流程圖事務流程圖-ACTIVITY LE

9、VEL-ACTIVITY LEVEL21“現行現行” ” 流程圖流程圖22收發室收發室行政部行政部經辦部門經辦部門總經理室總經理室收郵件收郵件支援與支援與來源來源收發室辦事員收發室辦事員送文小妹送文小妹打字員打字員打字室主任打字室主任行政秘書行政秘書部門經理部門經理承辦人承辦人法律顧問法律顧問行政副理行政副理拆封拆封登錄登錄分類分類送文送文簽收簽收交辦交辦擬覆文擬覆文審核審核審核審核審核審核打字打字校對校對審核審核用印用印編號編號登錄登錄登錄登錄抽出來文抽出來文及副本及副本正本寄出正本寄出收文收文登記簿登記簿公文標公文標準系統準系統發文編號發文編號登記簿登記簿發文發文登記簿登記簿公文歸公文歸檔

10、流程檔流程工作日工作日誌檔案誌檔案事務流程圖事務流程圖-TASK LEVEL-TASK LEVEL公司公司內訓標準作業流程內訓標準作業流程人事人事類類流程流程編號編號版別版別 1 頁次頁次 1 總經理 財務單位人事單位 需求單位 員工 訓練計劃總 表13645987課後問卷課程測驗1013 1411 S S訓練成效分析報告12 15訓練未到報告單1.開課前二週發開課通知2依年度訓練計劃安排適當員工受訓3通知受訓員工按時參加或做妥適之準備4.完成開課前準備5申領必要費用6.正式上課7審查未到原因8記錄未到原因並執行未到補訓9發放課後問卷或測驗10.課程評分11.經費結報12.歸檔13.送各派訓單

11、位參考14.訓練成效追蹤考核15存檔並完成學分登錄或另頒發證書訓練訓練 2YNHR-08-P0324部門 負責人步驟流程：工作流程表格工作流程表格流程負責人：流程圖時間注意事項使用表格 / 25常用的流程圖符號起點與終點作業名稱決策點預設處理作業報表資料內部儲存連接點26步驟步驟4 4：邀請相關部門提供流程需求：邀請相關部門提供流程需求 與作業分析與作業分析 顧客需求顧客需求可能來自：A.簡化流程B.改進品質C.提高效率改善的原則改善的原則(ECRS)(ECRS) -對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之 作作 業業/ /工作工作/ /資源等予以資源等予以

12、 刪除刪除 E E 合併合併 C C 重組重組 R R 簡化簡化 S S 電子化電子化 E E流程改善流程改善結構改善原則l對於不合理不恰當缺乏效率等有缺點之作業等予以刪除合併重組簡化 電子化抱怨分析與預防對策28診斷流程圖診斷流程圖間斷 交接點不佳或認知有誤差.溝通不良瓶頸 拖延時效.阻礙產量重疊 工作重覆.平行的工作但複製相同結果重做 大量工作被送回修正.使流程阻塞無效 根本不需此程序.拿掉也不會有影響29步驟步驟5 5：作業分析與擬定：作業分析與擬定改善方案改善方案To BeTo Be1. 1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖2.取得公司同仁對流程改善的認同n儘可能與相關人員找出所有問

13、題點n徵求其他同仁是否有其他問題點n擬定改善方案客戶高階主管30什麼叫顧客導向什麼叫顧客導向? ?1.知道誰是我們的顧客?2.傾聽顧客真正的需求是什麼?3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服務?31訪談訪談(Interview)(Interview)概要l探索顧客需求l驗證流程負責人所抱持的客戶需求假設定位l主要是應用在需求掌握階段l可以尋求與其他公司作比較效益l經由與顧客之間交互作用，可達到深入的探討l可以發掘顧客本身未察覺之需求l有互動性，可以取得比意見調查更多資訊32主要方法：主要方法： 訪談訪談收集資訊/資料瞭解問題建立信任容易進行下一步驟目的目的關鍵問題關鍵問題確定訪談的方式選擇正

14、確的問題內容要解決被訪談者關心的問題33意見調查意見調查概要l針對群體訪談所得知潛在需求，定量與定性地了解其重要性定位l將群體訪談之需求整理成問題項目l項目以20項為限，假使多於20則以集中發問作答方式較佳。效益l可以透過顧客來作定量地驗證l可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容34問題發掘主題主題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題問題將問題將問題發掘可發掘可使使1.1.解決問題的工作可以可按輕重緩急區分, 能分派到各負責人2.2.共同瞭解解決問題的全共同瞭解解決問題的全貌貌，將問題的各個部分分別解決好，即可完整解決整個問題找出流程的問題(不完善、客訴、緊急、損失

15、.)流程管理改善循環流程管理改善循環投入產出作業活動流 程衡 量供應者顧 客缺點改善結果原因確認缺點指出原因去除原因結果監督工具36問題評估問題評估重重要要性性高高重要性低高滿意度低滿意度3. 84. 04. 13. 232. 43. 9 4. 14. 3 4. 5 4. 73. 6 3. 4 3. 23. 03. 92. 64. 24. 34. 44. 54. 64. 73. 63. 42. 84. 84. 94.0分顧客滿意度維持改善檢討暫時不處理38系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。目的手段目的手段目的手段目的手段找出有可能原因

16、找出有可能原因- -系統圖法系統圖法解決流程問題的方法39系統圖法系統圖法 一一 次次 因因 二二 次次 因因 對對 策策 一一 次次 裝裝 滿滿 鈔鈔 匣匣 沒沒 錢錢 加加 強強 監監 控控 錢錢 未未 裝裝 滿滿 鈔鈔 票票 提提 完完 立立 即即 補補 鈔鈔 加加 強強 監監 控控 紙紙 捲捲 用用 完完 立立 即即 補補 充充 加加 強強 監監 控控 讀讀 卡卡 機機 故故 障障 通通 知知 廠廠 商商 加加 強強 監監 控控 線線 路路 備備 援援 撥撥 接接 加加 強強 監監 控控 定定 期期 維維 修修 網網 路路 斷斷 線線 設設 備備 故故 障障 排排 除除 擴擴 充充 主

17、主 機機 容容 量量 在在 連連 續續 兩兩 天天 以以 上上 假假 日日 在在 提提 款款 次次 數數 頻頻 繁繁 的的 T TM M 有有 3 30 0 以以 上上 的的 持持 卡卡 人人 領領 不不 到到 錢錢 T TM M 故故 障障 40原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例 ( (存款不如預期存款不如預期) )原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少工作人口過少增加工作人口增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度冷氣使用過度停止使

18、用冷氣停止使用冷氣8 84 44 44 420202 2沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太多百貨公司的認同太多百貨公司的認同卡、貴賓卡卡、貴賓卡只保留一張信用卡只保留一張信用卡6 63 34 44 41717愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多小孩零用錢太多減少零用金減少零用金8 83 33 34 418183 3手機費用驚人限制每人通話金額633416D1 臨時對策41列出選定及驗證對策列出選定及驗證對策Permanent corrective actionPermanent corrective action 對策擬定階段主要在利

19、用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來, 而注意對策最好不要如例子使用”加強加強”, “, “嚴格嚴格”, , “落實落實” ” , “, “增強增強” ” , “, “確實確實”等字眼, 最好有具體對策。實實 施施 進進 度度 職職責責分分配配 追追蹤蹤 問問題題 原原因因分分析析 對對策策擬擬定定 7 7月月 8 8月月 9 9月月 主主辦辦人人 協協辦辦人人 查查核核日日期期 每每月月乙乙次次 每每月月乙乙次次 每每月月乙乙次次 每每月月乙乙次次 43步驟步驟6 6：流程指標選定與檢討：流程指標選定與

20、檢討 “ “應該應該ShallShall”流程流程集思廣益，尋求“應該”流程的衡量指標績效指標目標值訂定績效指標管理計劃建立44流程管理衡量流程管理衡量衡量種類,分兩種：A.一是原因衡量一是原因衡量( (管制點管理標準管制點管理標準),), 指的是過程中關鍵活動的管制及問題根本原因之確認, 於重要步驟設立管制點B.二是結果衡量二是結果衡量( (管理指標管理指標KPI),KPI), 指的是檢查流程最終產出是否符合顧客需求。作業活動作業活動衡量衡量投入投入產出產出管制點管制點管理指標管理指標KPIKPI 衡量的重要性：衡量的重要性：衡量很重要,因為它可以A.檢查是否符合顧客需求B.檢查是否還有可以

21、改進之處C.檢查流程之運作是否在不斷的改進中D.確認問題點之所在衡量注意事項不可過度不作為決策參考依據之衡量則不具價值流程流程KPIKPI流流程程名名稱稱指標名稱指標名稱定義定義基準值基準值目標值目標值成績成績來源來源責任責任單位單位檢討檢討頻率頻率47何謂何謂PDPCPDPC法法PDPC法也就是 過程決定計畫法Procss Decision Program Chart，是用來做事先預測，以防患未然的一種手法。在事情進展過程中，對於各種結果，預先設想可能之問題，以期找出達到所希望的結果，此種決定過程的方法稱為PDPC。48強制連結型強制連結型PDPCPDPC法範例法範例開始卡片5卡片4卡片1卡

22、片3卡片2解決卡片6NoNo管制點管理標準一覽表管制點管理標準一覽表 承接之部門承接之部門: : 承承 接接 之之 流程流程期期 望望 事事 項項建議之可建議之可衡量指標衡量指標管理標準管理標準預警預警正常正常特殊特殊採購及時進料時間五天三天填表人: 部門: 填表日期: 年 月 日 列管材料四天以上50流程管制點管理計劃（品質保證方案）流程管制點管理計劃（品質保證方案）流程名稱流程名稱流程活動流程活動 管制項目管制項目管理方法管理方法負責人負責人異常異常處理方式處理方式管理標準管理標準管理圖表管理圖表設備工具設備工具頻率頻率稽核者稽核者51主要內容包括：1.建立一套目標，使每年都能有所改善。2

23、.診斷出需要改善的地方，提出改善專案。3.提供資源與訓練給流程小組，要求他們 找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以保持成果。步驟步驟7 7：細部設計與執行：細部設計與執行Process MapProcess Map1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPI C KPIV C KPIVC KPIV C KPIVX KPIV C KPIVC KPIV C KPIV C KPIVC KPIV N KPIVC KPIVX KPIV C KPIVX CriticalN Noise C Controllable53Step-I1-1定義顧客1-2瞭解顧客聲音1-3流程責任者sh

24、all提供給最終顧客1-4掌握最終顧客期望/需求1-5過去發生的抱怨事件流程責任者shall提供給最終顧客最終顧客期望p需求過去發生的抱怨事件步驟13流程新模式的建立54Step-II符合流程目的的產出-Performance流程績效(How much)Outut(KPOV)步驟13流程新模式的建立55Step-III(為達為達流程目的)增加附加價值的作業活動-Value added Activity有附加價值活動(How to) Value added Activities步驟13流程新模式的建立56Step-IV正確且足夠的資源、資訊投入-Which:資源投入硬體軟體(技術p資訊)表單步驟

25、13流程新模式的建立57Step-V流程責任者WhoWho流程負責人Sulier流程責任者(1)資格:資源p資訊提供者盤點執行這流程,在於提供資源及進行增加附加價值的作業活動所需要的能力的人力資源.步驟13流程新模式的建立58Step-VI可衡量產出績效 -KPIKPIPerformance流程績效(How much)OututOutut(KPOV)步驟13流程新模式的建立59企業再造工程（企業再造工程（ 流程變革）流程變革） Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering定義：對企業的定義：對企業的流程 進行進行根本的

26、 重新思考重新思考 及及徹底的 重新設計，使重新設計，使得如成本、品質、服務、速度等當今關鍵的績效衡量上，獲得得如成本、品質、服務、速度等當今關鍵的績效衡量上，獲得 戲劇化 的顯著進步。的顯著進步。.Hammer & J.Champy.Hammer & J.Champy四個關鍵字：根本的：找出基本價值與目的，並自問我們為什麼要做現在的事？為找出基本價值與目的，並自問我們為什麼要做現在的事？為什麼要這麼做？什麼要這麼做？徹底的：根除現有的，另闢新法來完成工作。根除現有的，另闢新法來完成工作。流程：不是片斷的任務，是根據顧客要求所建立的整合流程作業。不是片斷的任務，是根據顧客要求所建立的整合流程作

27、業。戲劇性：一日千里的大躍進。一日千里的大躍進。6062001/1月 3.5組織運作原始資料品管七手法統計品管DMADVDMAICQIT第一階段 BB/GB工具/流程改造l2001/7月 4.5第一階段(關鍵流程再工程, 16 個專案半年內完成)5.5第二階段(全公司推展, 1 年半之內完成)3343446l _l第二階段 BB/GB2002/12月全面改造616 DMAIC確認核心流程和相關的客戶需求衡量目前流程的績效分析各活動及確認重要的投入變數評估滿足客戶需求的能力找出並施行最佳的改善方案維持並加強改善流程的狀況定義量測分析改善管制六標準差的流程改進六標準差的流程改進(DMAIC)(DM

28、AIC)62e-Process e-Process 設計思考模式設計思考模式利用資訊科技：流程簡單化、表單一致化、 組織扁平化可以由電腦產生的，電腦自動產生無法以電腦產生的，以電子形式儲存傳送無法電子化的，以電子資訊協助處理速度成本效能63流程發表流程發表流程管理模式日常化流程管理模式日常化 流程診斷與稽核-診斷組織：委員會-診斷頻率：每年一次-稽核組織：稽核小組-診斷頻率：每年兩次步驟步驟8 8：流程標準公告實施：流程標準公告實施64步驟步驟8 8：流程標準公告實施：流程標準公告實施A.A.流程基本資料修正流程基本資料修正B.B.新流程圖繪製新流程圖繪製C.C.績效指標與管制點管理績效指標與管制點管理D.D.流程作業說明、注意事項（流程作業說明、注意事項（SOPSOP）E.E.流程保證方案流程保證方案65如何有效運用公司之流程？如何有效運用公司之流程？一、建立公開檔案人人隨手可取可讀二、有疑問先翻規定三、維持最新版本四、與顧客權益有關之規範需熟悉