《从0到1》读书笔记及心得感悟.doc

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1、从0到1读书笔记及心得感悟Hank读书笔记之从0到1最近两周把这本书看了两遍了，第一遍是逐字逐句地读，第二遍是重点看了我第一遍标识的内容，其它内容就走马观花地看了一下。书里面的内容很多，可是看了两遍之后合起来，我感觉大脑里面还是一片空白，记不起来什么内容，我还是翻一下我标注手笔记，否则写不出来。我就写一写重点，权当给这本书的阅读画上一个句号吧。从0到1这本书的作者是美国的彼得蒂尔和布莱克马斯特斯，两位都是创业者和投资者，其中彼得蒂尔在创业界的名声似乎要大一些，他1998年创立了Paypal公司，后来于2005年又成为Facebook的首位外部投资者，属于Facebook较为早期的投资人。全书从

2、各个方面说了企业如何拥有核心竞争力，如何获取垄断利润。我个人觉得重点还是在讲如何实际从0至1的颠覆式创新，美国的财富杂志将这本书视为当今美国最顶尖的作品，所以，我觉得我只看了两遍还是不够的，也许还要多读几遍才能体会到其中的奥妙。作者将人类的进步分为以下两种：第一种是水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验，直接从1跨越到n；水平进步找一个词代替就是全球化，即把一个地方的经验、技术等有用之物推广到世界各地，中国自改革开放之后的快速发展就是全球化的范例，我们在前面二三十年不断引进外资、技术、管理经验，加入WTO，不断地把自己融入到全球化发展地浪潮中，取得了快速的发展。第二种进步叫垂直进步

3、，也称深入进步，就是要探索新的道路，即是从0到1的进步。人类之所以有别于其他物种，是因为人类有创造奇迹的能力，我们称这些奇迹为科技。垂直进步找一个词代替就是科技。接着上面所述的中国的发展历程，也可以联系到最近几年我们政府用语所体现出来的变化，我们不断在高呼要从中国制造向中国创造转变，要进行产业升级，转型调整，要不断加强供给侧改革，这也说明了我们国家在经历了前面二三十年的简单复制之后，仅仅靠投资驱动，只是简单地复制国外的经验，只是搞水平进步已经不行了，需要向更高层级的垂直进步去迈进。而对于初创型企业来说，利用小团队高效协作的优势，依赖垂直进步，即依赖于新科技的诞生而在市场上立足是创业成功的捷径。

4、因为对于大组织来说，管理者行动比较迟缓，既得利益者也不愿意去冒险，往往不到万不得已不愿意去放弃原先的产品和体系而进行创新，这就给初创型企业留下了一定的创业空间。如何才能够不断创新呢？就是要不断质疑现有的观念，从零开始审视自己所从事的业务，相信这个世界一定有神秘的事物没有被发现，时刻保留一颗探索秘密的心。经济学家用两个模型解释了两种现象，一种是完全竞争，另一种是垄断。完全竞争是一种理想的、默认状态，在完全竞争的市场中，这些公司没有市场支配能力，其产品价格必须由市场决定，当有钱可赚，就会有新公司加入，这样供求关系变化，价格就会下落，之前的利润就会失去。在完全竞争的情况下，从长远来看，没有公司会获得

5、经济利益。垄断则与完全竞争相反，垄断公司没有了竞争，可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。所以，在创业的道路上，如果你想获得持久的价值和利润，就不能去做一些没有特色的业务，建立一个没有特色的企业。垄断企业和完全竞争的企业，在对外表述自己的企业时，也有两个不同的倾向，那些垄断的企业总是把自己定义为一家多元化公司，把自己所从事的业务归属的分类放大，因为这样他们在这个行业里面的占的份额就小，他们就可以强调自己要面对多么激烈的竞争，从而掩盖自己在某个细分市场已经处于垄断的地位，从而避免被政府检查和审核。而正好相反的是，对于初创型企业来说，他们总是把自己归属到一个很细分地市场中，然后强调自己已经与

6、同行结成了联盟，说自己是多么的独特，尽量弱化市场竞争，以突出自己的实力。比如我们所在的行业，手机维修服务行业，如果你只是一家开门店做手机维修的，那么现在全国有数以十万或百万家的手机维修店，你根本展示不出来你的优势，并且将面对激烈的竞争，如果你说你能做上门服务，那这个能做的公司就不多，如果你有上门服务，还在全国开了几十家城市，那么不仅超越了同行，已经有投资人愿意为你投资，共同期待未来的发展了，创造不一样的业务模式或者管理方式，本身就是创新，它也是科技的一种形式。所以，越是强大越是不愿表现出来，越是弱小却越是要表明自己有多么地强大，这好像与人们为人处世的德性也很像。作者在书中对于垄断企业还是比较推

7、崇的，他认为垄断企业促进了社会进步，因为他认为垄断利润是垄断企业的创新动机，我觉得他说的这种垄断应该是要加上定语的，即非行业性的垄断。如果企业是依赖于自己的创新和成长，解决了独一无二的问题获得了垄断地位，成为了垄断企业并获得了垄断利润，它为了能够保持自己的垄断地位，他会不断进行创新和变革。但是对于行业性的垄断，我觉得企业是没有创新的动机的，比如中国的能源企业、电信运营商等由政府垄断的企业。这种行业垄断并不能带来创新的动机。如何才能成长为垄断企业呢？主要是从以下四个方面去考虑：专利技术/网络效应/规模效应/品牌优势。专利技术和品牌优势都比较好理解。网络效应就是指一项产品用的人越多就变得更加有用，

8、比如微信、Facebook，当使用者越来越多的时候，它就会呈现指数级增长并且越来越垄断，再如百度搜索，其实越来越多的人去查询，它的搜索功能就越来越智能，越来越有用。规模经济是指产品的销量足够大时，边际成本就趋近于零，比如软件提供商。关于竞争，作者的观点是很多时候竞争带来的是两败俱伤。他认为竞争会使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”，并且竞争还会让人分心。我简单理解一下，就是当我们投入一件事情，与竞争对手厮杀的时候，首先我们要去思考这件事情本身是不是值得做，公文素材库（）如果这件事情本身不值得做，那么即使你做成了，击败了竞争对手也是没有意义的。这个有点像在一些大公司，内部做了很多事情，花

9、了很多资源，员工们也努力得热火朝天，把自己都感动了，但是实际上到最终所做的事情并没有什么意义，因为可能公司的客户或用户并没有感受到。对于一个初创企业，完美的目标市场应该是特定的一小群人，而且要几乎没有竞争对手与你竞争。而不应该是某个巨大市场的一小部分，因为想在一个充分竞争的大市场中去做到1%的占有率也是很难的。之前听傅盛说过一个故事，说是一些初创型企业在做BP时，喜欢讲自己所在的市场描述得很大，然后以表示自己的企业很有前景，VC经常问的一句话就是：假如BAT做这个行业了，你怎么办？很多初创型的企业就会回答:我们比他们勤奋我们比他们努力。但是实际上，这个说法都是不成立的，他举例说微信团队前面几年

10、的某个春节，为了修复一个Bug，团队里面几十个人大年三十都没有回家，在公司加班修改。这种员工的努力程度，以及公司的资源投入，都是小公司没有办法去比拟的，所以在大的范围内你没有办法去跟那些巨头竞争。所以对于初创型企业来说，还是要切入非常细分的市场，然后利用自己的创新和高效，迅速在行业内建立壁垒，这样才能够在市场竞争力躲开那些巨头的截杀，然后再以现有市场为基础，再扩展到稍大一些的相关市场，不断成长。强调设置目标和计划的重要性，达尔文说，生命就算没有准备，也会自己“演化”。没有计划的进步就叫演化。在商业世界里，只有目标是明确的，认为自己的未来是清晰的，提前了解和预测未来，并努力打造和实现未来才是有意

11、义的。这个理论，我觉得就与“不要用战术的勤奋掩盖战术的懒惰”这句话所说的道理是一样的。经营一家企业首先要把未来想清楚，瞄准“残局”，到底要建立一家有什么样核心竞争力的企业，怎样才能通过核心竞争力获得垄断利润。如果没有想清楚这些，盲目的努力只会感动自己，却不会感动市场和客户。很多公司在没有想清楚这些的时候，就只会去做“多种组合”的事情，而一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这件事情。关于马太效应和幂次法则。这两个名词很多人都很熟悉了，为了加深一下我自己的印象，我再写一遍，马太效应即：凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。幂次法则，也称帕累托法则，或8

12、0-20法则，这个不用解释了。在商业世界里，行业的20%的企业可能会拿走行业80%的利润。而在投资领域，风险投资的回报并不是遵循正太分布，也是遵循幂次法则，即往往是一家头部公司为VC所创造的利润要等于他从其它所有公司所取得的利润总和，所以投资者都要想方设法去找到那些可以从0到1，在行业里面可以成为领袖，并获得可达整个投资基金总值的有潜力的公司。所以，对于创业者来说，集中精力做自己最擅长的事情是最重要的。关于秘密，优秀的企业一定是建立在开放却未知的秘密之上，企业家一定要坚信世界上存在无数未知的秘密。怎么去发现秘密呢？就是要设立目标，目标分为三类，第一类是稍作努力就可以达成的目标，第二类是经过不懈

13、努力才能达成的目标，第三类是无论如何努力都达不成的目标。第二类目标是最有意义的。关于公司的基础，主要是讲述了公司的所有权、经营权、控制权的关系。初创型企业要提倡用股权留住人才，而不提倡高薪，因为高薪会限制管理层员工改变现状的动力，低薪的CEO会为公司创造更多的价值。员工或管理层希望拥有公司的股权而不现金，表明员工愿意为公司长期效力，股票是创始人使公司保持长期团结的最好方法。关于公司的创始人的悖论。极端的创业者形象在世界上早就出现且比比皆是，很多公司的成功是因为有一个极其优秀或特别的创始人，但是往往导致公司走向衰落也是因为对于创始人过度依赖。从好的方面看，企业的创始人多是具备一些特殊素质或者有坚

14、强意志的人，他能够团结一批创始团队，激发员工的斗志，并且做出权威和关键性的决策，使企业在初创时期能够尽快突围成功。创始人之所以能够创办一个企业，一定有他的过人之处，一定是因为他曾经做出了很多正确的决策。作者也说，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。很多公司在很长一段时间都带有创始人留下来的烙印，并且是因为有了英明的创始人才使企业迅速走向成功，比如联想之与柳传志，海尔之与张瑞敏，小米之于雷军，京东之于刘强东。就此，我也有深刻的体会，十几年前我在BenQ工作的时候，总经理Michael对于BenQ来说也是灵魂人物，或者可以说是神一样的人物，公司从上到下都传承了他的

15、管理和做事风格，没有人去质疑他的决定。这在BenQ在大陆发展的初期，确实起到了统一思想和战略的作用，大家都用整齐划一的风格去做事，团体很有战斗力，效率很高。但是，对于创始人过度依赖也有其弊端。由于大家不敢去质疑创始人决策，所以，如果创始人做了错误的决策，就可能对公司造成损失，并且由于创始人在团队中的长年累月的被追捧，他就会相信自己具有不依赖他人的神圣能力，觉得自己是无所不能的人，而这么认为并代表个体的强大，而是表明他把人们的崇拜或嘲弄错认为事实，BenQ后来走了下坡路除了IT行业的整体衰落之外，也不能说与大家对创始人的过度崇拜没有关系。所以，我觉得初创期要依赖于创始人，而走出初创期后，还是要靠制度才能够保持公司决策的长久稳定。就写到这儿了，抽时间会再读几遍，如果再有新的体会，再加到其它文章中去。谢谢阅读，欢迎交流。作者：HankHu 第 9 页 共 9 页