有效的项目管理.ppt课件.ppt
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1、有效的项目管理有效的项目管理我进步我进步我思索我思索我成熟我成熟我学习我学习以终为始以终为始我们的起点我们的起点nThe true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you dont know what to do.n对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该在你不知道该做什么时也知道该如何行动如何行动这话真够深奥的啊，看这话真够深奥的啊，看的有点眼晕。不过仔细的有点眼
2、晕。不过仔细想想的确很有道理。想想的确很有道理。我们每天上班的公司？我们每天上班的公司？ 顾客是上帝顾客是上帝 业务团队业务团队未预计的订单变化未预计的订单变化生产计划下达到工厂生产计划下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用断产品丢弃产品设备故障质量问题人员调配.快！快！119轰隆隆！轰隆隆！什么是什么是”项目项目”?“项目项目”是一个非例行的是一个非例行的, 为达成一个目标为达成一个目标(制造一种产品制造一种产品, 提供一种服务提供一种服务)所需要付出努力的临时性工作任务所需要付出努力的临时性工作任务. 国际项目管理学院的标准定义国际项目管理学院的标准定义项目的相关概念项目的相
3、关概念n什么是项目？是一个非例行的通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result.解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。项目的特点v一次性，有始有终；v可交付成果（Deliverable）具有独特性；v实现某个具体的目标；v项目受到一些约束；v项目是由人执行；v分阶段、滚动式的管理方法；v经常跨越组织边界；v通过计划和控制来防止失败。为什么要做为什么要做”项目项目”?效率效率低低?为什么要做为什么要做”项目项目”?采购业务生
4、产PMC质量开发三不三不管管?为什么要做为什么要做”项目项目”?成果导向差成果导向差”项目项目”和和”例行工作例行工作”例行工作例行工作项目工作项目工作p 天文台观测月亮天文台观测月亮p 发射载人航天器把人送上月球发射载人航天器把人送上月球p 装载装载, 卸载集装箱卸载集装箱p 安装一个新的港口吊车系统安装一个新的港口吊车系统p 为员工做绩效评估为员工做绩效评估p 发展出一套新的员工绩效评估体系发展出一套新的员工绩效评估体系p 主持月度营销例会主持月度营销例会p 召开年会召开年会例行工作例行工作和和项目项目的主要区别在于的主要区别在于: 工作不确定性的程度工作不确定性的程度, 预算的性质预算的
5、性质, 团队的参与程度团队的参与程度, 时间日程时间日程的可变性的可变性, 工作职责的明确性等等工作职责的明确性等等.大家可以思考一下与我们的工作相关的哪些工作是例行大家可以思考一下与我们的工作相关的哪些工作是例行,哪些工作哪些工作是项目性工作是项目性工作?项目与例行工作的关系项目与例行工作的关系 例行工作重复的正在进行的重新设定目标 ，继续项目有始有终 开始和结束独特的 产品或服务由人来实施，受制于有限的资源需要计划、实施和控制举办一次招商引资大会一次与投资商的合作谈判可行性调研与分析开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施建立人员激励机制PM培训家庭购房子女培养项目管理的
6、相关概念项目管理的相关概念n什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。项目管理的特点v过程、管理系统、方法的集合；v有效的计划和控制；v是对项目、项目群、项目组合的管理；v项目管理既是管理科学，也是管理艺术。项目管理的发展历程项目管理的发展历程1、传统项目管理的发展阶段、传统项目管理的发展阶段20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，并命名为“曼哈顿计划”。在当时，项目管理着重计划和协调。20世纪50年代后期，出现一些科学的项目管理方法，如关键路径法（CPM）和计划评估技术（PERT）。 1957年，美国杜邦公司应用
7、应用关键路径法（CPM），将设备检修的工期从常规的125小时减至78小时，节省时间38。20世纪7080年代，项目管理技术迅速遍及到世界各国。项目管理的发展历程项目管理的发展历程2、现代项目管理的发展阶段、现代项目管理的发展阶段20世纪80年代以来，随着竞争的加剧、利润的走薄、成本压力的加大、产品更新换代的加快，迫使相关组织研究和开发项目管理的原理和方法。进入90年代以后，项目管理不仅仅注重工具和方法的使用，更注重客户满意度和人力资源的有效激励等。项目管理要素项目管理要素n项目管理要素项目管理要素质量Quality时间Time成本Cost范围Scope 人People项目生命周期项目生命周期n
8、项目生命周期图示：时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶段收尾阶段资源投入水平项目管理的主要过程项目管理的主要过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；：协调人员和其他资源完成计划；：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目管理的主要过程项目管理的主要过程n图示：过程之间的相互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程评估项目成功的指标是什么评估项目成功的指标是什么?项目成
9、功项目成功评价指标评价指标时间时间成本成本企业的荣誉企业的荣誉项目目标项目目标项目影响者的满项目影响者的满意度意度高层领导的满意高层领导的满意社会责任社会责任项目实施项目实施者成就感者成就感案例分析案例分析n中国古典四大名中国古典四大名著之一的著之一的西游西游记记 作者：吴承恩作者：吴承恩案例背景案例背景n 唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世民时的高僧，又被人们称为民时的高僧，又被人们称为“三藏法师三藏法师”。玄奘是。玄奘是洛州人，洛州人，13岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。
10、宗派的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。贞观三年（公元贞观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴年），玄奘西出玉门关，远赴天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印天竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时度语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5年，终于成为博学的佛教高僧。年，终于成为博学的佛教高僧。西天取经项目组织结构图西天取经项目组织结构图孙悟空孙悟空猪八戒猪八戒 沙和尚沙和尚 白龙马白龙马 雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员如来如来唐僧唐僧职能部门职能部门职能部门职能部门项目经理项目
11、经理项目协调层项目协调层次次董事会董事会如来、观音、玉皇如来、观音、玉皇大帝、唐太宗大帝、唐太宗罗汉菩罗汉菩萨萨玉皇大帝玉皇大帝雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员唐太宗唐太宗各路神各路神仙仙各级官吏各级官吏观音观音一、项目经理的挑选和项目团队的组建一、项目经理的挑选和项目团队的组建n 唐僧是由玉帝、唐僧是由玉帝、如来和唐太宗等成员如来和唐太宗等成员所组成的董事会聘任所组成的董事会聘任的项目经理。的项目经理。一、项目经理的挑选和项目团队的组建一、项目经理的挑选和项目团队的组建n 唐僧出身知识分子家唐僧出身知识分子家庭，历史清白，又经过严庭，历史清白，又经过严格的组织考察才获得这一格的组织考
12、察才获得这一职位。为完成唐王李世民职位。为完成唐王李世民和观音菩萨下达的西天取和观音菩萨下达的西天取经的任务，唐僧招募了孙经的任务，唐僧招募了孙悟空、猪八戒、沙和尚三悟空、猪八戒、沙和尚三个下属（算上白龙马是四个下属（算上白龙马是四个）组成取经团队。个）组成取经团队。一、项目经理的挑选和项目团队的组建一、项目经理的挑选和项目团队的组建 取经团队的直接领导是取经团队的直接领导是观音，予以唐僧保护和支持；观音，予以唐僧保护和支持；最高领导是如来佛祖，他通最高领导是如来佛祖，他通过观音在背后遥控着这个取过观音在背后遥控着这个取经团队。经团队。直接领导直接领导取经团队取经团队最高领导最高领导二、角色分
13、配及职责二、角色分配及职责 项目经理项目经理唐僧，唐僧，性格坚韧，极有原则性。性格坚韧，极有原则性。在取经过程中，他能够在取经过程中，他能够抵御各种妖魔鬼怪的危抵御各种妖魔鬼怪的危逼利诱，不出卖团队的逼利诱，不出卖团队的利益。尤其难能可贵的利益。尤其难能可贵的是，他能够在各种诱惑是，他能够在各种诱惑面前保持禅心，深受上面前保持禅心，深受上级的赏识，同时也得到级的赏识，同时也得到了以观音为首的各路神了以观音为首的各路神仙的信任与援助。仙的信任与援助。二、角色分配及职责二、角色分配及职责n 沙和尚没什么大的沙和尚没什么大的本事，在项目分工中本事，在项目分工中承担了挑担、做饭这承担了挑担、做饭这样的
14、日常性工作。虽样的日常性工作。虽然他只是承担了最平然他只是承担了最平常的的工作，却勤勤常的的工作，却勤勤恳恳，任劳任怨。如恳恳，任劳任怨。如果缺少了他，取经团果缺少了他，取经团队的日常工作就会受队的日常工作就会受到很大的影响。到很大的影响。二、角色分配及职责二、角色分配及职责n 猪八戒完全是抱着投机的猪八戒完全是抱着投机的目的加入到取经团队中来的。他目的加入到取经团队中来的。他加入的目的很简单，就是为了将加入的目的很简单，就是为了将来能够取得一个较好的职位以便来能够取得一个较好的职位以便回家和高翠兰团聚。八戒本领不回家和高翠兰团聚。八戒本领不大，却好吃懒做，对工作能推就大，却好吃懒做，对工作能
15、推就推，能躲就躲，一遇到困难就想推，能躲就躲，一遇到困难就想着分行李、散伙。虽然如此，他着分行李、散伙。虽然如此，他却非常善于察言观色，知道如何却非常善于察言观色，知道如何拍唐僧的马屁，主动承担了为唐拍唐僧的马屁，主动承担了为唐僧牵马这样与领导关系密切的工僧牵马这样与领导关系密切的工作，深得唐僧的喜爱。作，深得唐僧的喜爱。二、角色分配及职责二、角色分配及职责n 取经团队中最关取经团队中最关键的人物是孙悟空。键的人物是孙悟空。悟空性格刚烈，神通悟空性格刚烈，神通广大。斩妖除魔、开广大。斩妖除魔、开山辟路大多是他的任山辟路大多是他的任务。然而，虽然做了务。然而，虽然做了取经团队中最重要的取经团队中
16、最重要的工作，不过他却并不工作，不过他却并不受唐僧的喜欢。受唐僧的喜欢。三、项目经理的能力三、项目经理的能力n 对孙悟空的有效管理对孙悟空的有效管理 n 对项目的整体管理对项目的整体管理n 早在花果山时期悟空就早在花果山时期悟空就占山为王，虽经太白金星占山为王，虽经太白金星等人多次说服教育，仍不等人多次说服教育，仍不思悔改。后被天庭招安。思悔改。后被天庭招安。在天庭供职期间，消极散在天庭供职期间，消极散漫，藐视上级，多次寻衅漫，藐视上级，多次寻衅滋事。最终在蟠桃大会上滋事。最终在蟠桃大会上酒后闹事，造成了极为恶酒后闹事，造成了极为恶劣的影响。劣的影响。n 既有大闹天空这样几乎既有大闹天空这样几
17、乎让每一个管理者都难以忍受让每一个管理者都难以忍受的劣迹，在取经途中又老毛的劣迹，在取经途中又老毛病再犯，不顾唐僧的劝阻，病再犯，不顾唐僧的劝阻，屡次出手伤人。唐僧曾几次屡次出手伤人。唐僧曾几次想把扁走，却顾忌到他的在想把扁走，却顾忌到他的在取经团队中举足轻重的作用，取经团队中举足轻重的作用，不敢轻易放走他。为了降服不敢轻易放走他。为了降服这样一个难以伺候的下属，这样一个难以伺候的下属，取经团队的各级领导想尽了取经团队的各级领导想尽了办法来整治他。办法来整治他。n 先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每天喝铜汁灌铁水；在他快要绝望的时候，又让天喝铜汁灌铁水
18、；在他快要绝望的时候，又让唐僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出唐僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是来以后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是难以收买孙悟空的心，于是唐僧又许诺给他美难以收买孙悟空的心，于是唐僧又许诺给他美好的职业规划，答应只要取经成功就可以转正，好的职业规划，答应只要取经成功就可以转正，成为有固定收入的正牌神仙；针对取经途中孙成为有固定收入的正牌神仙；针对取经途中孙悟空不听指挥、自作主张的工作作风，唐僧与悟空不听指挥、自作主张的工作作风，唐僧与观音菩萨一起制定了严厉的考评手段，迫使孙观音菩萨一起制定了严厉的考评手段，迫使孙悟空戴上金
19、箍儿，不听话就念咒儿咒他。就这悟空戴上金箍儿，不听话就念咒儿咒他。就这样，软硬兼施，胡萝卜加大棒，终于达到了较样，软硬兼施，胡萝卜加大棒，终于达到了较好的管控的效果。好的管控的效果。 n达成目标：取得真经达成目标：取得真经项目的三重限制项目的三重限制Time 时间限制时间限制Quality&Quantity 质量质量&数量限制数量限制Resource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大
20、的收益。大的收益。做项目的误区（一）做项目的误区（一）“三边行动三边行动”n边计划边计划n边实施边实施n边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐
21、怕也要变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动”n第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！ 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔做项目的误区（二）做项目的误区（二）“六拍运动六拍运动
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