管理学检查纠偏PPT资料课件.ppt

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1、 七人小团体，各人私七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一桶称量用具情况下分食一桶粥，以解决每天的吃饭问粥，以解决每天的吃饭问题，而且更要命的是题，而且更要命的是，粥，粥每天都是不够的。每天都是不够的。可能结果可能结果一天饱一天饱六天饥六天饥可能结果可能结果权力导致腐败权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败绝对权力导致绝对腐败可能结果可能结果公平了公平了可能结果可能结果机会均等机会均等结果不一定公平结果不一定公平可能结果可能结果 1.1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最上述几个备选方案中，你认为哪一个是最佳方案？为什么？佳方案？为什么？ 2.2.这个故

2、事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？ 说明了：说明了： 1、说明了控制的必要性和重要性；、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结、说明不同的控制制度会导致不同的结果。果。 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的子的高度由原来的10米加高到米加高到20米。米。 谁知道第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将

3、谁知道第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到高度加高到30米。米。 然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到100米：米：“嘿嘿，这下子看你还嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？能不能跳出如来佛的神掌？” 第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。 有一天，袋鼠在和它的好朋友长颈鹿聊天。有一天，袋鼠在和它的好朋友长颈鹿聊天。“你们看，这些人会不会再继你

4、们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢续加高你们的笼子呢?”长颈鹿问。长颈鹿问。“很难说很难说 ，”袋鼠说：袋鼠说：“如果他们再继续如果他们再继续忘记关门的话忘记关门的话! 事有事有“本末本末”、“轻重轻重”、“缓急缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。控制是什么而逐末，当然就不得要领了。控制是什么?控制就是抓住事情的控制就是抓住事情的“本末本末”、“轻重轻重”、“缓急缓急”。 其实，我们只要界定问题，选择好正确的控制方其实，我们只要界定问题，选择好正确的控制方法，那么，问题就已经解决了一半。法，那么，问题就已经解决了一半。 每日每日一则

5、一则小寓言大道理小寓言大道理逃离高笼的袋鼠逃离高笼的袋鼠 戴尔公司创建于戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模发展迅速。戴尔公司是以网络型组织形式来脑的电子计算机制造商，其经营规模发展迅速。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中

6、只能有做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔公司其他外购零并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔公司其他外购零部件的供应中。部件的供应中。 通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将

7、其存入仓库中备用。为确保供检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存入仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种型号的这种型号的显示屏我们今年会购买显示屏我们今年会购买400万到万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的随万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的随时需要、随时提货时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。的时

8、候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的多余的”环节取消了。环节取消了。 戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库中得知公司某日将从戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库中得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑自己的组装厂提出某型号电脑XX部时，便在早上向这家供应商发出配领部时，便在早上向这家供应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑

9、便可多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。加快了发货速度，提高了服务质量。 思考题：思考题：戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何不同？制方式与传统的方式有何不同？任务一、分析控制过程任务一、分析控制过程

10、任务二、选择控制方法任务二、选择控制方法 一、控制的概念及作用一、控制的概念及作用 二、控制过程中应遵循的原则二、控制过程中应遵循的原则 三、控制的理论三、控制的理论 四、控制过程四、控制过程 五、控制的焦点五、控制的焦点 六、有效控制系统的特点六、有效控制系统的特点 经过长达经过长达15年的精心准备，耗资超年的精心准备，耗资超过过15亿美元的哈勃（亿美元的哈勃（Hubble）太空）太空望远镜最后在望远镜最后在1990年年4月发射升空。月发射升空。但是，美国国家航天管理局（但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达于直径达9

11、4.5英寸的主镜片的中心过英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在生产如此精密的镜片。具体原因

12、是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错了错误的形状。但是没有人发现这个错误。误。 具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到年就开始了，直到1981年才抛

13、年才抛光完毕，此后，由于光完毕，此后，由于“挑战者号挑战者号”航天航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了待了2年。年。 美国国家航天管理局美国国家航天管理局(NASA)中负中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由局中一个由6人组成的调查委员会的负人组成的调查委员会的负责人说：责人说：“至少有至少有3次有明显的证据说次有明显的证据说明问题的存在，但这明问题的存在，但这3次机会都失去次机会都失去了。了。” 1997年年7名宇航员对哈勃望远镜进名宇航员对

14、哈勃望远镜进行了改造。行了改造。 一件事情，无论计划做得多么完善，一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。统所带来的好处。 客户服务质量控制客户服务质量控制 美国某信用卡卡片分部认识到高质量客户服务非常重美国某信用卡卡片分部认识到高质量客户服务非常重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利益息息要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利益息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司

15、相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可以获得可以获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有司将有140万美元的净利润。及时地将新办理的和更万美元的净利润。及时地将新办理的和更换的信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要换的信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要方面，但是这远远不够。方面，但是这远远不够。 决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的思想，决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的思想，最初是由卡片部门的一个地区副总裁提出来的。她认最初是由卡片部门的一个地区副总裁提出来的。她认为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差，因

16、为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差，因为它们包括有问题的抱怨的客户。她相信真正衡量客为它们包括有问题的抱怨的客户。她相信真正衡量客户服务的标准必须基于且反映持卡人的见解。这就意户服务的标准必须基于且反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望，同时通过对抱怨信件的分是确定用户对公司的期望，同时通过对抱怨信件的分析至此客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和析至此客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反映灵敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地反映灵敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地址

17、变动，采取行动解决抱怨。址变动，采取行动解决抱怨。 了解客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户了解客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望的服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。 计划实施的效果很好。比如，处理信用卡的时间由计划实施的效果很好。比如，处理信用卡的时间由35天降到天降到15天，更换信用卡从天，更换信用卡从15天降到天降到2天。这些改进天。这些改进给公司带来的

18、潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片。不会使用竞争者的卡片。 该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了

19、贡献，使员工士气大增。每个员改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个员工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。司的代表。 信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。 控制是管理过程的的重要组成部分，是管理过程的最后一个职能环节，它与计划职能相连接，使管理过程形成一个循环过程。在现代管理活动中，控制既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，控制职能使管理工作成为了一个闭路系统，

20、成为了一种连续的过程。 美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，辆

21、车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。它就不见了。 后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个项试验，提出了一个“破窗理论破窗理论”。这一理论认为：。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中

22、，犯罪就会滋生、蔓延。麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。 在我们的日常生活和工作中，我们也可以发现一些类似的情况：在我们的日常生活和工作中，我们也可以发现一些类似的情况： 一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空。而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空。 桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念。贪念。 有的员工工作中违反程序，还称有的员工工作中违反程序，还称“XXXX都是这样干的！都是这样干的！”或者或者“上次就是这样做的！上次就是这样做的！” 对于违

23、反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次发进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次发生甚至多次重复发生。生甚至多次重复发生。 对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。 “破窗理论破窗理论”启发我们在企业管理工作中认识到，作为公司的一启发我们在企业管理工作中认识到，作为公司的一员，我们应该：员，我们应该： 不要做不要做“破窗破窗”的第一人。的

24、第一人。“破窗破窗”第一人者，打破第一人者，打破有序，制造无序之人也。有序，制造无序之人也。 自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。 养成工作遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水养成工作遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水平的

25、体现。同时，不以平的体现。同时，不以“别人不按程序，我为什么不能别人不按程序，我为什么不能”为理由为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源、放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源、社会资源的行为。社会资源的行为。 公司对员工中发生的公司对员工中发生的“小奸小恶小奸小恶”行为，要引起充分的重行为，要引起充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。肃查处，绝不姑息

26、养奸。 公司要鼓励、奖励公司要鼓励、奖励“补窗补窗”行为。不以行为。不以“破窗破窗”为理为理由而同流合污，反以由而同流合污，反以“补窗补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。通过表扬、奖励措施使之发扬光大。 所以，作为一种行为规范、价值取向的企业文化，其形成所以，作为一种行为规范、价值取向的企业文化，其形成的过程需要我们每一位以企业为家，的过程需要我们每一位以企业为家，“厂荣我荣厂荣我荣”的员工的自的员工的自觉的行动，需要公司各部门、

27、各级领导的表率和支持。在我们觉的行动，需要公司各部门、各级领导的表率和支持。在我们的共同努力下，我们的企业才能永远窗明几净，无的共同努力下，我们的企业才能永远窗明几净，无“破窗破窗”之之忧！忧！王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在于适逢社会掀起创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出现运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成

28、员的士气，社团一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。发展有走下坡路的趋势。为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划经过王利华的努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，王利华与社团的几个大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。经过了一周多的讨论，社

29、团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团学工部经过审核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负责人把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；

30、办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大

31、地提高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事地提高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预算完全成了

32、一张废纸。部门花钱根本没加以控制，预算完全成了一张废纸。当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最则的制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好终说服了老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量，否则宣传海报迟迟不能展出。减少评委数量，否则宣传海报迟迟不能展出。活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛

33、队对于比赛规则提出了异议，活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不最后决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。符，而且整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办

34、公室主任没有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经学工部审批，自己践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经学工部审批，自己是一心想办好活动，现在却成了是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首罪魁祸首”；外联部部长也认为社长又没有事；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不

35、能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门既不事先申报，又在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就各个部门既不事先申报，又在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大致费用类型，社长也没有具体明确哪些好报、哪些不好报，只中也只是列出了大致费用类型，社长也没有具体明确哪些好报、哪些不好报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予报销。说要保证会议的资金使

36、用，自己也自然只能给予报销。王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？且大家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？ 请问：王利华他们为什么没有取得预期的请问：王利华他们为什么没有取得预期的效果？效果？ 要求：分析其没有取得预期效果的原因，要求：分析其没有取得预期效果的原因，并归纳出控制的难点及相应的解决措施。并归纳出控制的难点及相应的解决措施。怎么又没有做好？为什么各项工作常常取不到预期效果？关键之一在于组

37、织在明确目标计划、分工协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织组织目标就有可能无目标就有可能无法实现。因此，法实现。因此，控制是一项重要控制是一项重要的管理职能。的管理职能。 Step 1Step 2Step 3Step 4 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，

38、指导各类人员努力实现组织目标 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现 预见能力的有限性。我们不可能预见活动中可能预见能力的有限性。我们不可能预见活动中可能出现的所有问题。出现的所有问题。 信息的不对称。管理者往往难以获得他所需要的信息的不对称。管理者往往难以获得他所需要的所有信息，也难以保证其所获得的信息的准确性所有信息，也难以保证其所获得的信息的准确性和及时性。和及时性。 控制能力的有限性。各种控制方式和方法各有优控制能力的有限性。各种控制方式和方法各有优缺点，加上控制的成本限制，使得可供选择的控缺点，加上控制的成本限制，使得可供选择的控制方式有限。

39、制方式有限。 一、控制的含义一、控制的含义 所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。 把握这一概念，必须注意：把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防止问控制是一项有目的的管理活动，即防止问题的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。题的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。 2.控制是通过控制是通过“监督监督”和和“纠偏纠偏”来实现的。来实现的。 3.控制是一个过程，即一个发

40、现问题、分析控制是一个过程，即一个发现问题、分析问题和解决问题的过程，如图问题和解决问题的过程，如图111所示。所示。 预期工作预期工作 成成 效效 比较比较 找出偏差找出偏差 分析偏差原因分析偏差原因 实际工作实际工作 成成 效效 进行纠正进行纠正 制订纠正计划制订纠正计划图图111 控制的反馈回路控制的反馈回路 二、控制的主要内容二、控制的主要内容 控制的内容也就是控制的对象，按照美国控制的内容也就是控制的对象，按照美国管理学家斯蒂芬管理学家斯蒂芬.罗宾斯的观点，其主要包括五罗宾斯的观点，其主要包括五个方面：个方面： 1.人员控制人员控制 管理者是通过他人的工作来实现其目标的。管理者是通过

41、他人的工作来实现其目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作，下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作，而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题，的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题，随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现的行为偏差。的行为偏差。人人财财物物时间时间信息信息组织内不同的业务阶

42、段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。 2.财务控制财务控制 每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审核财务报表等。核财务报表等。 3.作业控制作业控制 作业控制，就是对组织的生产作业过程亦作业控制

43、，就是对组织的生产作业过程亦即资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与即资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服否，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果，因此，作业控制也是务的能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理控制的重要内容。常见的如生产控制、质量管理控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、库存控制和成本控制等。控制、库存控制和成本控制等。 4.信息控制信息控制 信息是一种重要的资源，管理者需要信息信息是一种重要的资源，管理者需要信息来完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不来完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不

44、及时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的及时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的效率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管效率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管理信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和理信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和可靠的信息服务。可靠的信息服务。 5.组织绩效控制组织绩效控制 组织绩效是组织上层管理者的控制对象。组织绩效是组织上层管理者的控制对象。由于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的，由于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的，因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为

45、如相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为如何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。 三、控制在管理中的地位与作用三、控制在管理中的地位与作用 （一）控制与计划的关系（一）控制与计划的关系 计划起着指导性作用，而控制则是为了保证计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组织的产出与计划保持一致的一种管理职能；计划组织的产出与计划保持一致的一种管理职能；计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。划指导实施的行为和结果。 1.一切有效的控制方法首先是计划方法；一切有效的控制方法首先是计划方

46、法； 2.如何控制以及控制到什么程度都取决于计如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求；划的要求； 3.制定有效的计划也要从控制过程中得到信制定有效的计划也要从控制过程中得到信息；息； 4.控制不仅是实现计划的保证，而且可以能控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划。动地影响计划。 计划是控制的根据计划是控制的根据计划为控制提供衡量标准计划为控制提供衡量标准 控制是计划实现的手段控制是计划实现的手段及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的目标不断靠近。的目标不断靠近。 计划与控制周而复始地默契的配合，能计划与控制周而复始地默契的配合，能使组织不

47、断的追求并能够实现更高的业使组织不断的追求并能够实现更高的业绩。绩。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 计划目标目的战略计划领导激励领导权沟通个人与团体行为控制标准衡量比较行动 组织结构人力资源管理计划-控制链四、控制的重要性四、控制的重要性1、控制是管理职能循环中的重要一环、控制是管理职能循环中的重要一环2、有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要、有效的控制是确保计划完成，目标实现的重要环节环节3、有效的控制能够保证授权的效率、有效的控制能够保证授权的效率 控制控制:管理人员为了保证实际工作

48、与计划一管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动致而采取的一切行动 控制是计划的孪生兄弟控制是计划的孪生兄弟没有控制没有控制,计划没有保证计划没有保证没有计划没有计划,控制没有标准控制没有标准 控制比计划更重要控制比计划更重要控制是管理的内涵，计划是管理的外延控制是管理的内涵，计划是管理的外延计计创新创新计划计划 组织组织领导领导 控制控制管理活动的良性循环管理活动的良性循环 事实证明，要想控制工事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎作或活动的全过程几乎是不可能的。是不可能的。 应抓住活动过程中的关应抓住活动过程中的关键和重点，进行局部的键和重点，进行局部的和重点的控制和重点的控制

49、重点重点原则原则。重点重点 组织目标组织目标 影响组织目标实现的重影响组织目标实现的重要环境和主要因素要环境和主要因素 事先未能预料而实际发事先未能预料而实际发生了的重大例外。生了的重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。1、重点原则 高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。准确的信息也徒劳。 控制信息要力求准确：控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法

50、记录并评价，把定性的内容具体化；方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。 未来的不可预测性始终是一个客观的存在未来的不可预测性始终是一个客观的存在 控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、计划疏忽、计划失败