水泥企业全面预算管理模式优化策略.docx

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1、水泥企业全面预算管理模式优化策略 摘要：全面预算管理工作属于有效的管理手段，对于建设现代化的企业来说具有一定的现实意义。水泥企业构建与优化全面预算管理模式，有助于强化内控力度，并提升综合生产经济效益。本文从水泥企业全面预算管理模式的构建作用入手，着重分析了水泥企业全面预算管理模式构建面临的核心问题。然后提出了开展全体员工的预算管理宣讲与培训工作、强化预算编制和执行力度、合理设置预算管理报表的指标体系、加快信息化建设等几个方面的优化策略，旨在为相关人士提供参考与借鉴。 关键词：水泥企业；全面预算管理；预算编制；信息化建设 水泥企业开展全面预算管理的工作，主要就是资本预算、筹资预算、财务预算等多个

2、方面构成，预算之间的关系相对来说也比较复杂。全面预算管理的基础目标就是加强经营活动、财务活动的管控力度，还要对财务资源、非财务资源进行科学化的分配。在实际的发展阶段，战略目标实施会面临许多方面的问题。而做好全面预算管理的工作，可以真正融合投资环节、营销环节、财务管理环节等。在科学化配置资源的同时，与企业的绩效考核相互联系，有效地提升企业综合经济效益，形成员工良好的大局观念。在做好财务风险防控工作的同时，合理化的配置资源，加强各项业务活动的管控力度，提升整体运行效率。 一、水泥企业全面预算管理模式的构建作用 第一，做好绩效考核的工作。对于水泥企业的发展计划来说，主要就是采用数量化、货币化的方式，

3、将全面预算管理的实际情况体现出来。对于水泥企业各个部门来说，其应当将预算作为职工开展业绩评价工作的基础标准，还需要做好职工量化绩效考核的工作，提出科学化奖惩机制，以此激励与控制员工1。针对各个部门与职工来说，水泥企业都应当提出有效的全面预算管理手段，对其日常的工作进行规范化管理。在开展各项经济活动的阶段，需要坐回到按章办事，并结合企业的战略发展目标，更改与优化企业的各项管理规章制度，加强各项经济行为的管控力度。第二，做好风险防控的工作。水泥企业实施全面预算管理计划，并在执行的过程中提出相应的控制策略，主要的目标就是有效地降低生产经营活动中蕴藏的财务风险。预算来源于编制化，通过开展全面预算管理工

4、作，督促企业各个部门编制可行性较强的计划，并且制定企业明确的发展目标，消除不必要的经营风险、财务风险等。就当前实际情况进行分析，水泥企业在制定与制定的过程中，需要提出平衡的发展环境，整合各项资源，并且水泥企业的战略发展目标相融合。第三，实现战略管理目标。水泥企业通过落实全面预算管理的工作，促进内部的交流与沟通。不单单可以有效减少各个部门之间存在的不和谐问题，还可以约束高层管理人员的工作行为，及时地对各项生产活动进行协调处理。在确保各个部门分工明确的基础上，下达工作任务，保证各个岗位职工了解自身的基本职责，并有效的调度其工作积极性，参与到生产活动中，为水泥企业实现战略目标提供发展助力。 二、水泥

5、企业全面预算管理模式构建面临的核心问题 （一）预算编制与执行缺乏有效沟通 水泥企业开展全面预算管理工作，大多数情况都是由财务人员开展预算编制工作。但由于预算编制工作经验不足，无法准确地收集与采集数据，甚至不了解水泥企业的生产工艺流程，出现数据关系不清晰的问题。再加上市场的运营情况较为复杂，存在信息反馈不及时的情况，容易导致预算指标与运营情况出现较大的差异，预算计划与现实相背离，预算计划无法顺利执行与实施，自然无法做好后续的规划与绩效考评工作2。与此同时，水泥企业在开展预算编制工作的阶段，更加注重如何做好运营管理的工作，没有从长远发展角度进行合理的规划。虽然在短期获得了利润，但是却出现了与水泥企

6、业长期战略发展目标相偏离的情况。 （二）在预算编制中过度重视利润指标 水泥企业编制预算报表，大都是以利润指标、销售量为关键的指标，使得各个部门的工作人员关注利润的实际达成情况，忽视了其他的预算指标。而对于水泥行业来说，其实际利润会受到区域发展、市场产品价格变化的营销，个别企业的经营状况也无法改变行业周期发展趋势。与此同时，水泥则属于同质化的产品，大部分客户都存在对价格敏感的情况，缺乏品牌议价。一般来说，水泥企业是否能达成利润指标，则需要参考市场的发展行情3。然后再对经营水平进行分析，使得大部分管理人员更加关注市场因素分析，没有意识到内部管理存在的不足之处。 （三）信息化建设滞后 在预算管理人员

7、收集数据、审核数据、上报数据的工作中，具有工作量较大、效率不高的特点，无法对预算执行情况进行实时监督与控制。而上报的数据存在一定的滞后性，在预算户数、市场情况存在较大偏差的时候，无法及时地对预算数据进行调整，会直接的影响预算管理的价值、实效性。 三、水泥企业全面预算管理模式的构建及优化策略 （一）开展全体员工的预算管理宣讲与培训工作 水泥企业建立全面预算管理委员会，并且选拔预算管理小组，有利于开展后续的预算编制工作。预算委员会应当学习预算管理的相关知识，开展全预算管理宣讲与培训工作，还需要以月度为单位开展考核工作，及时的发现存在的关键问题，提出有效的管理方案。在为员工制定量化指标的同时，落实绩

8、效评估的工作，给予员工与个人更多的激励。预算管理小组成员需要通过多元化的渠道学习全面预算管理工作，还需要分析影响员工利益的因素。如水泥消耗考核指标、招标流程等，使得员工清晰了解自身与全面预算管理工作之间的关系。 （二）强化预算编制和执行力度 水泥企业的财务部门需要安排专人做好预算编制与执行的工作，下属单位选择业务突出的人员，参与到预算编制的工作中，并且成立预算委员会。还可以采用从外部聘请专业人员的方式，开展预算编制的培训工作，以此提升财务人员的专业技能水平。在此基础上，采用召开视频会议、在微信群中交流的方式，及时的沟通预算编制存在的关键问题。结合水泥企业的基本特点，提出优化预算编制的模板，确定

9、预算编制的范围、基本原则、内容、方法等。为了进一步提升预算的实用性、先导性，各个预算单位就需要加强区域公司战略规划框架的管控工作，还需要认真的分析预算年度前三年的相关数据4。在对优秀企业经营数据进行分解的同时，结合自身的发展情况进行调整，方便顺利执行，并提出完善的预算报告。对于企业的最高管理层来说，其应当做好生产、销售、利润的预算假设工作，然后对预算假设进行论证，明确上报给领导层的指标。结合企业的实际运营发展状况，把控我国的产业调控政策，做好重大专项预算管控的工作。结合预算指引的情况，针对不符合产业发展的规划进行调整，还需要关停无法盈利的项目。在促进与地方政府交流与沟通的而同时，获取到更多的矿

10、山资源，实现产能转移发展目标，促进新项目的顺利建设工作。以矿山资源为例，建立水泥、骨料、混凝土为一体的水泥建材基地，还需要为处理城市垃圾留出足够的空间。 （三）合理设置预算管理报表的指标体系 结合水泥企业的基本特点，做好预算编制的工作，还需要明确影响产品生产的关键生产指标，做好一系列的考核工作，并与员工的薪酬管理相融合。在此基础上，合理化的设定单项激励模式。员工完成指标才能获得相应的激励，与企业当期创造的利润没有直接的联系。采用这种方式，直观的使员工感受到工作的意义，自觉的为降本增效提出建设性意见。与此同时，在合理设置预算管理报表指标体系的同时，需要加强子项目的管控力度，如现金流、资产购置、投

11、融资活动等，并将现金流置于利润管理相等重要的位置5。例如熟料生产属于连续性作业，需要确保原材料的库存充足。水泥企业需要加强各个部门的资金管控力度，并指定完善的资金管理计划，践行收支两条线的管理模式，促进企业资金正常周转，避免产生流动性风险。 （四）加快信息化建设，提高全面预算管理时效性 基于工业化与5G信息化融合的背景下，升级与改造系统化系统，有助于全面预算管理工作的开展与落实。水泥企业通过建设覆盖各项业务活动的全面预算管理平台，做好在线预算编制的工作，并自动生成系统报表。将原来单独使用的供应链系统、财务系统、人力资源管理系统的归纳其中，实现数据共享的基础目标。在不断优化预算管理流程的同时，系

12、统化的设置表间公式、表内公式等，还需要自动更新数据，做好汇总、校验的工作，真正解决数据收集、表格校对等方面的工作，提升工作准确性与效率6。利用预算管理平台，可以在财务系统中获取到关键的数据，并做好自动比对的工作，及时发现超预算的现象，通知相关人员进行处理与分析，以此有效地减少公司可能面临的经济损失。在系统中合理的设计多维度分析模板，更加灵活的引入因素分析法、比率分析法等，还要生成全面预算分析报表，真正满足水泥企业的管理需求。 四、结束语 总而言之，水泥企业的全面预算管理工作具有复杂性的特点，应当做好对预算目标的管控工作，并且实现对各个环节的监督与管理，及时洞察存在的关键问题，确保全面预算管理工

13、作顺利开展。在获得领导层支持的基础上，更离不开员工的配合。全面预算管理属于现代化企业发展转型的必备管理工具，主要就是细化预算指标，渗透到各个环节的工作中。水泥企业要想发挥出全面预算管理的优势，就需要加强资金开支、成本支出的把控工作，并且引入更多的管理会计人才，充分了解预算管理与执行的价值，积极参与预算管控的过程中，提升财务管理效率与制度，逐步为水泥企业创造出更高的经济效益。 第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页