采购供应链协同管理分析.docx

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1、采购供应链协同管理分析 摘要:供应链管理是企业发展中的一种常见手段，其中采购管理对企业的正常运营起到了很大的作用，在整个供应链中地位显著。在企业从事经济活动中，采购供应链管理能够保证企业取得较高的经济效益。本文对采购供应链的协同管理进行了研究，并提出了不同的管理模式，希望能够对企业的发展起到一定的作用。 关键词:协同管理；供应链；采购 一、采购供应链的相关概述 进入21世纪，很多企业都进行了采购方面的电子化管理模式，并且逐渐对其进行了推广。目前电子采购模式已经成为我国很多企业的一种常用模式，作为一种现代电子化管理的重要采购形式，逐渐成为新供应链模式的一部分，但是企业在工作过程中应该区分新技术和

2、战略定位的关系，形成自己的一套企业采购供应链的标准，帮助企业度过在发展过程中的难关，进而取得良好的发展成果。(一)采购概念。所谓采购指的就是企业为了扩大生产，拓展市场而采取的一系列经营措施，这些措施是建立在自身经济能力的基础上，并且对市场做出详细分析而做出的，并且所有的经营策略都是符合相关法律要求的。采购推动了销售目标的实现，在采购过程中所消耗的费用和成本统称为采购消费，对企业的经济利益有着重要的影响。所以，企业的采购控制对企业的发展非常重要，良好的采购控制能够有效提高企业的竞争优势，更好的促进生产目标的达成，让企业获得更多经济效益。(二)供应链的概念。现代社会的经济模式已经发生了较大的变化，

3、传统的企业经济模式随着国家经济的发展变得越来越系统化，从而改善了整个企业的经营状况。在这种背景下，发展供应链是一种非常重要的企业经营手段，目前供应链已经成了企业经济活动的核心内容，对企业的发展起着促进和衔接的作用，也在一定程度上推动了经济的发展。供应链的活动需要建立一个企业经营的平台，通过这个平台进行企业信息、物资、资金等各个方面的控制和管理，使企业的整个经营活动变成信息化管理模式，并且通过对原材料的采购、加工直到销售完成整个企业产品的供应链流程，促进企业的发展和经营活动的改善。 二、采购供应链的协同管理必要性分析 (一)采购供应链管理的特点。企业的采购供应链管理理念是在供应链理念的基础上建立

4、起来的，所以存在内容上的相似之处，同时企业的采购供应链管理比采购管理多出了几点优势，表现为如下特点：1.驱动力。采购供应链拥有来自客户的订单驱动，所以采购活动的进行具有驱动力。订单驱动的含义就是由客户下的订单产生的驱动力，促进供应商对相应货物的生产、供货等工作。通过订单带来的驱动，企业的存货成本和存货周转率得到了极大的改善，对成本起到了降低作用。2.采购活动自身以外的向上管理。采购活动在供应链的作用下推动了采购活动以外的其他企业生产管理工作和交流，采购方会在供应链的驱使下同供应商一起对需要的原材料进行改进和设计，共同完成原材料的交接工作，并且能够主动参与到货物质量的控制和管理过程中。从而能够把

5、采购方能够把自己对于新原材料拥有的技术转交给生产厂商，对其原材料的生产提供帮助，促进生产厂商对原材料的研发和设计工作，结合自身企业在原材料生产方面的经验和优势，辅助厂商进行原材料的生产，形成一个利益共同体，促进了双方的利益。3.采购方与供应方之间关系。采购供应链打破了之前买卖双方的关系，使其成为合作的伙伴，并且通过对共同目标的建立，向着共同的利益共同努力，实现双赢。买卖双方结成同盟关系，加快了双方信息之间的交流，加快了合作的进程，从而促进了采购供应链的发展作用，提高了双方在市场中的竞争优势。(二)采购供应链管理的主要作用。采购供应链除了具备采购的基本作用，还有一些其他的突出性的作用，主要表现为

6、以下几点：1.采购供应链管理有效连接了供应商与制造企业。对于生产制造类企业而言，生产效率决定了企业的盈利，而存货周转周期与存货成本决定了企业的生产效率。为了进一步扩大企业的市场份额、提高客户对企业产品的满意度，提高产品的销量，推动供应链的发展，必须通过采购供应链建立起采购方和供应方之间的合作关系，并且通过双方的相互协作，完成共同的长期战略任务。采购供应链的存在恰好满足了企业之间的这种需求，有效地连接了供应商与制造企业。2.连接市场。在以往的企业采购过程中，企业的信息来源渠道极为狭窄，企业就像一个信息上的孤岛，与外界联系不多。通过采购供应链，企业建立起了与其他企业之间的合作关系，使整个采购市场连

7、成一个整体，促进了行业内的信息交流。企业不再是信息的孤岛，而成了整个信息海洋中的一部分，企业之间通过采购供应链连接起来，成了一个整体。采购供应链作为枢纽，建立起了企业之间的物料、信息和其他资源的来源渠道，企业通过采购供应链能够轻易找到其他企业的产品信息、技术水平、市场状况等企业信息，方便了合作伙伴的选择，促进了企业的发展。同时，采购供应链使原来不甚明朗的企业采购工作变得透明，推动了和谐开朗的企业交流气氛，促进了企业交流的效率，同时帮助企业建立了一个良好的外部环境，促进了企业的发展。(三)采购供应链管理的主要内容。1.需求计划与需求管理。企业生产经营活动的开始是对原材料的采购，由此产生了对采购源

8、头的需求。企业应该建立起自身采购活动的需求计划和需求管理，通过明确自身的需求，来推动采购订单对企业生产活动的驱动，从而制定合理的采购计划。2.分类采购管理。通过对公司行业特点、产品特点、原材料需求、市场发展状况等方面的考虑，制定合理的采购管理分类，在分类过程中要按照生产的标准进行严格的分类，针对不同的分类结果制定不同的企业采购管理战略。3.寻源与协同采购。通过寻找合适的材料供应商进行采购，对供应商进行认证，对采购策略进行报价、议价等方面的探讨，共同商讨交易金额的支付方式，寻找采购活动的各种问题以满足企业经营的需要。4.供应商管理。根据自身的采购需求对供应商进行采购方面的考核，通过对供应商进行技

9、术、财务方面的评价和分析，考核供应商供应商品的品质、价格以及交货能力，从而保证采购活动的顺利进行。5.入厂物流。通过对供应商交货的收料、入库以及交货方式等的评判，进行入场物流方面的工作。 三、采购供应链协同管理的主要模式研究 (一)战略伙伴模式。这种模式通常应用于采购方和供应方能够建立起共同的战略利益，形成共同的战略伙伴关系，从而进行更加深入的或作。战略伙伴关系通常在双方资源较为单一时能够起到很大作用，并且涉及专利技术。这种合作模式通常会造成大量的成本消耗，以完成双方的转型任务。双方都对对方的合作关系租了巨大的设备和资金方面的投入，并且采用更加先进的业务实践和信息技术。同时，在战略伙伴模式中，

10、双方需要建立起IT基础设施和相关流程以加强合作关系。战略伙伴模式通常在供应产品关键元器件的过程中发挥着巨大作用，比如生产电脑的CPU、主板等重要部件。电子设备生产厂家通常情况下喜欢从同一家供应商购买设备，控制成本的同时，发挥集成电路的特点。战略伙伴关系的两家公司都明白一荣俱荣的道理，只有相互协作才能够实获得最大利益。因此双方往往通过签订合同来维持长期的协同合作计划，合同计划对双方都必须履行的提供生产设备、IT设备等义务都进行了明确的规定。当双方的战略伙伴关系合同生效之后，双方就必须共同投资进行一体化设备的采购，打造双方合作的一体化系统。对于双方在生产过程中由于环境问题带来的影响，双方应该协商解

11、决，并且制定共同的计划。通过共同完成对计划的制定，极大地提高了工作的效率，缩短了生产周期，节约了合作成本，使合作变成一种双赢的行为。(二)重要伙伴模式。重要伙伴模式通常应用于同时和数家公司进行合作的情况，合作内容包括IT方面的投资等等。企业通过对合作伙伴进行全面和综合的评估，分析它们的可替代程度，探讨与其合作的短期效益，计算合作所带来的收益，从而确定重要伙伴模式。这类模式比较多的用于采购电源、机箱、包装、塑料原件及钢原件等工具性的原件。例如一家制造半导体的生产厂家需要从三个不同的生产厂家采购生产所需要的元器件。为了对这三个生产伙伴进行控制，半导体制造厂家分别针对不同的合作伙伴建立起了两套不同的

12、IT设施基础和业务流程系统。一套用来进行采购活动的迅速进行，并用网络RFQ记录下流程。通过网络管理电子邮件等交易信息，建立起流畅的工作流程。另一套用来评估不同合作厂家的历史绩效，通过建立起绩效网站，完成对合作伙伴的评估。用这种业务流程和设施，半导体制造商能够分析具体内容，然后通过最低成本取得最高的货物供应，明显使企业制造半导体所消耗的成本降低。(三)大众市场模式。成本是大众市场模式合作中公司最关注的内容，也是合作最重要的因素。大众市场模式的公司在采购时，会有很多供应商选择，但合作的内容不深。比较关注于物料和交易成本，同时，合作进行时，对于基础设施的投资少。所以对于采购一些简单，便宜的电子元件和

13、结合件的公司，采用大众市场模式是一种有效的策略。一些知名的计算机制造商，会在物料的购买上花费数十亿美元。这些采购往往会跨地区、甚至跨国家多部门完成，因此这类公司可以结合现状建立电子目录和逆向拍卖功能。这种功能能使公司集中采购，节约时间和交易成本，如果将成本最低化，甚至能节约数一百零一万美元。(四)其他模式。1.复合模式。复合模式往往需要大量的财务花费，适用于管理与多数供应商的合作关系主要的花费用于管理这些关系的人员，但由于这类模式不仅投资较多，而且人员流程复杂，资源过于密集，难以理清层次，所以难以实现。复合模式由于本身的特点不符合现代市场的灵活性，所以成功的案例比较少，最为成功的是汽车交易网站

14、，通过为多家汽车制造商以及供应商提供服务，用互联网的结构实现门户相连接，节约物料获得时间，节约劳动力来实现盈利，但一般来讲，这种方式需要投资巨大，但收效甚微，所以企业在于电子市场，尤其是B2B的交易网站合作时，要加倍谨慎，小心被骗。2.低回报模式。低回报模式是一种上世纪80、90年代的合作模式，与为数不多的供应伙伴进行有限的合作，大致反映了战略外包的现状。公司通过细分采购，将总采购支出为很多类别，只用联系少数供应商，整个采购能力。这种模式的有点在于可以控制成本，将价格作为谈判筹码，节约成本。在低回报模式中，所采用的帕累托(Pareto)组合和相关的供应商数量是两个关键点。如果20%的供应商代表

15、80%的支出，如果供应方采购方存在长期的协议。但并无协作业务和IT基础设施作为支持，这就是一个典型的低回报模式。当然，采用这种模式的采购经理会说：“我们获得了最优的价格”。表面看，这种“最优价格”也许和我们定义的“低回报模式”是矛盾的，但事实上，这种“最优的价格”仅指物料获得成本最优，而非供应链整体成本。只有与战略供应伙伴合作，建立协作流程和IT基础设施才能降低供应链的总成本。 四、结语 基于协同商务的供应链采购管理是一种彻底追求采购过程合理性、高效性和灵活性的采购管理模式。实现信息的实时共享，并通过电子化交互手段，提高供需双方的作业效率，提升供应商的反应速度，降低供应链的存货成本，从而建立与供应商紧密协同的伙伴关系，已被应用于许多行业和众多企业之中。 第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页