2022成本核算细则.docx

《2022成本核算细则.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022成本核算细则.docx（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022成本核算细则 成本核算细则成本核算管理细则一、目的推动成本管理工作的进一步深化，调动全体员工做好成本管理工作的主动性和责任心，充分发挥车间、班组两级核算功效，全面降低生产成本。二、适用范围各车间、科室及班组。三、核算内容1.炼钢车间1.1车间指标按厂下达要求分解到炉座和班组。1.2转炉炉座（1）钢铁料消耗：以行车铁水、废钢为入炉量，以氩站行车计量为钢水量，按工艺路途扣下渣量，对合金加入量折算核减钢水量。（2）物料消耗：测温杆、取样器、改质剂、抑制剂。（3）能耗：氧耗、氮耗。1.3混铁炉及铁水脱硫（1）铁损：扒渣量、铁包冻铁量、兑铁槽冻铁量。（2）物料消耗：测温杆、脱硫剂、镁粉、聚渣剂。

2、2.精炼车间2.1车间指标按厂下达要求分解到炉座和工序。2.2LF炉（1）合金消耗：分钢种在LF炉加入全部合金量，包括钙线。（2）物料消耗：电石、精炼渣、埋弧渣、复合精炼剂、测温杆、取样器、定氧管。（3）能耗：电耗、氩气消耗。2.3氩站（1）负责每炉钢水计量取值。（2）物料消耗：引流砂、氩气消耗、测温杆、取样器、定氧管、覆盖剂、铝线、钙线。2.4RH炉（1）物料消耗：测温杆、取样器、定氧管、铝粒、钙线。（2）能耗：氧耗、焦炉煤气。3.打算车间3.1车间指标按厂下达要求分解到班组。3.2砌包班（1）耐材：透气座砖及透气芯、中包盖、大包盖（2）材料：中包机构、开闭器3.2发运班：发运铸坯钢种、断面

3、、定尺、重量、利库量和利库切废量4.板坯车间4.1车间指标按厂下达要求分解到机组4.2浇钢组班：中包数（分干式料和涂料）、爱护套管、快换水口、盲板、测温杆、取样器、爱护渣、中包覆盖剂、大包密封垫、塞引锭弹簧5.方坯车间5.1车间指标按厂下达要求分解到机组5.2浇钢班组：中包数（分干式料和涂料）、爱护套管、铝碳水口、石英水口、测温杆、取样器、爱护渣、中包覆盖剂、大包密封垫、水口密封垫6.运行车间6.1车间指标按厂下达要求分解到班组。7.动力车间7.1车间指标按厂下达要求分解到班组。7.2一次除尘：煤气回收8.生产技术科8.1调度室：非安排LF炉、回炉钢水、中包包龄、铁水冻罐量四、管理要求1.各车

4、间成本核算由综合办负责，班组成本核算管理由生产技术科负责，2.各车间科室成本由主任科长负责，并设立兼职成本核算员（共12人），负责车间及班组成本核算的日常管理工作。3.各班组设立兼职成本核算员3.1炼钢车间：铁水脱硫及混铁炉班班长：4人，转炉主操：12人；3.2精炼车间：LF及RH炉长：16人，氩站操作工：8人3.3打算车间：砌包班长：1人，发运班长：4人3.4板坯车间：机座主控：8人3.5方坯车间：机座主控：8人3.6动力车间：一次除尘班长：4人3.7生产技术科：调度室铁调：4人4.核算要求4.1遵循班（日）核算，旬（周）分析，月总结的原则开展活动。4.2台帐健全，数字清晰、精确，具有可追溯

5、性。4.3车间每月应最少开展一次经济活动分析会，内容记录清晰齐全，有具体的分析及相应对策。4.4核算刚好，内容完整，填写清楚无差错。五、考核方法1.实行成本核算员津贴制，车间成本核算员100元/月，班组成本核算员50元/人，完成厂下达车间指标分别嘉奖100元/月、50元/月。2.凡担当了车间下达成本指标的班组均要求按程序开展班组核算活动，每缺一个班组，扣班组长50元/月，班组成本核算员扣50元/月，车间成本核算员扣100元/个，车间主任50元/班.月；班组成本核算记录不全每项次扣核算员10-20元。3.开展班组核算检查评比活动，其详细内容为：3.1采纳百分制对班组成本核算方法进行考评，其评分标

6、准为：3.1.1开展了日核算，且核算刚好，数据精确。（30分）3.1.2开展了旬分析，通报了成本完成状况，分析缘由，制订因应对策。（30分）3.1.3月度有具体的成本完成状况总结、缘由分析，并制订相应对策。（30分）3.1.4记录本规范清洁，文字记录清晰，具有可追溯性。（10分）3.2考评由日常检查和月底检查组成，日常检查占总分的40%，月底检查占总分的60%。3.3考评由生产技术科牵头，各车间核算员参加。3.4每月按分数评出名次，总分在80分以上的前一、二、三名分别嘉奖班组长300元、200元、100元，车间主任200元（不重复计奖）；总分在60分以下扣班组长100元，车间主任100元（不重

7、复扣款）。4.由生产技术科负责实施，201*年12月份起试行。扩展阅读：责任成本核算细则(最新)中铁二十二局集团有限公司二00五年七月序言面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险实力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量限制与成本限制。集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。在集团公司领导的关注下，在各部门、各公司的支持下，在广阔业务人员的努力下，接连推出了工程项目责任成本管理方法及制订了工程项目责任成本管理实施细则，同时编制了集团公司企业内部定额，使我局的成本管理工作有了良好的开端，但

8、同时我们必需醒悟地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各子分公司起点不一，业务人员水平参差不齐；宣扬力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本限制程序驾驭不够娴熟。成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个详细施工的员工的责任，也2包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的限制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参加。为使工程参建人员更好地驾驭责任成本管理方法，特将责任成本管理方法印刷成工程项目成本管理操作手册下发至各基层单位

9、，要求全体人员仔细学习，娴熟驾驭涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推动企业效益规模与经营规模的同步发展。二00五年七月书目第一章责任成本管理体制及流程1、关于责任成本管理2、责任成本管理的特点3、责任成本管理的管理体制4、责任成本管理运行流程其次章工程成本评估测算1、工程干脆成本测算评估2、工程间接费测算评估第三章项目部工程责任预算的分解1、责任主体与责任层次的确定2、各责任区的责任范围3、项目部责任预算编制第四章责任成本管理的过程限制1、施工方案预控2、工程数量的限制管理3、物资材料的限制管理4、机械设备的限制管理5、外部劳务管理46

10、、验工计价管理7、间接费的限制管理8、项目动态调整资金的限制管理9、工程项目资金的限制管理第五章责任成本会计核算方法1、责任成本会计核算的职能2、责任成本核算的范围和方法3、责任成本核算台帐4、责任成本核算的帐务处理第六章成本分析及利益兑现1、成本分析2、经济利益的兑现第七章责任成本报表制度1、局集团公司报表2、子（分）公司报表3、项目部内部责任成本管理基本帐表5第一章责任成本管理体制及流程一、关于责任成本管理责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题奇妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利

11、益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参与、全方位、全过程实施。二、责任成本管理的主要特点1、综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法于一体，具有很强的综合管理职能。2、全员性：责任成本管理涉及的部门多、人员广，需各业务部门的紧密协作。3、可控性：责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体的责6任、职权和利益紧密结合。4、双向性：责任成本管理的基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。三

12、、责任成本管理的管理体制要形成完整的责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责任分工。依据二十二局集团公司现有的机制，责任管理体制暂分为三级：1、集团公司：既为责任成本的宏观管理层又为局直属项目责任成本管理的限制管理层。组织拟定全局责任成本管理方法，编制企业内部定额及取费标准并定期进行修订，检查指导所属各单位责任成本管理工作的开展状况，并对各单位主要项目的责任成本状况按季度汇总上报集团公司主管领导，同时定期对各单位责任成本管理工作的开展状况在全局内进行通报。对局直属实项目进行项目评估并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。2、各子（分）公司：为责任成本管理的限制管

13、理7层。制定具体的责任成本管理方法，指导下属单位责任成本工作，进行项目评估，依据须要，帮助下属单位责任成本预算的编制、制定适应责任成本管理须要的内部工资单价、台班单价、间接费取费标准等，指导下属单位签定责任预算承包合同，根据局集团公司的要求定期上报责任成本管理报表。3、项目部：为责任成本管理的操作层。负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在公司的详细指导下制定本项目部责任成本实施细则，健全各种规章制度，制定实施性施工组织设计，优化施工方案，划分责任中心，编制责任中心预算，与责任中心签定责任预算承包合同，刚好办理验工计价，正确归集成本费用，定期考核责任中心责任预算的执行结果并进行考评兑现，根据公

14、司的要求定期上报各种责任成本管理报表。以上三个层次的管理均应设相应的责任成本管理职能部门，（项目部的职能部门可由安排部门兼任）同时必需加强集团公司对子（分）公司、子（分）公司对项目部责任成本管理工作的监督、检查及指导。8四、责任成本管理运行流程在实际操作过程中，责任成本管理运行的基本流程为：1、由公司成本核算职能部门对项目进行工程成本测算评估，评估包括工程干脆成本测算和间接成本测算。2公司依据测算的结果确定该项目应收利润并据此与项目部签定施工承包合同书，确定上交指标。3、项目部为责任成本管理的操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人牵头负责成本核算管理的详细实施，划分各职能部门的责

15、任。4、项目部依据与公司签定的施工承包合同对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并与各级责任人签定责任合同。5、项目部在施工过程中对责任单位与责任人依据各自的责任范围进行全程动态限制。6、动态调整责任预算7、责任利润奖罚兑现。8、公司依据项目部上交状况对项目部进行考评并9兑现奖惩。其次章工程成本评估工程中标后，由公司成本核算职能部门到施工现场，依据工程的实际状况，对工程的干脆成本和间接成本分别进行测算评估，以此确定项目上交公司的管理费比例。一、工程干脆成本测算评估工程干脆成本是根据实施性施工组织设计和工程所在地的价格水平，应用企业内部定额和费用计算标准计算的干脆用于工程主体的费用。测算的依

16、据主要是：1、现场调查。评估前首先应进行现场调查，将影响成本的各种因素，包括施工规模、合同条件、工程难易程度、技术含量凹凸和施工地域的地理、自然、气候、人文及周边环境因素等都纳入现场调查范围。2、市场调查。通过市场调查，获得相关信息数据资料是精确分析预料目标成本的重要环节，主要包括：工程材料、设备的价格、当地人工价格、当地运杂费市场的物价走势及对成本的影响；对采纳新技术、新10工艺、新材料的可能性和对成本的影响；对甲方的建设资金本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页