2022海外工作总结概要.docx
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1、2022海外工作总结概要 海外工作总结概要海外项目管理工作总结一、项目管理特点1、图纸设计概念项目的工程图设计不同于国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必需先对图纸进行优化性设计，完善其细微环节并得到监理工程师的批准才可以进行施工，比如：路基没有横断面图纸、没有合理的结构层设计、没有纵横断面和附属结构物设计，桥涵没有钢筋加工图设计也没有正确的标高体系等等，为了确保工程的顺当进行，项目部必需进行施工图设计对原图纸进行优化，对细微环节进行设计计算。如博茨瓦纳38km项目：中方人员进场后只得到业主所给的标准图，内容仅包括线形设计、标高及部分结构物大样图等基础
2、资料，因此须要我方技术人员尽快对全线坐标、标高线形进行调整计算以及路基断面图、结构层设计、附属结构物及钢筋图纸设计绘制以及工程量计算等技术工作并以书面信函的方式报由监理审批，过程中须要随时依据监理及业主要求进行变更并刚好督促监理工程师以提高办事效率，同时记录好监理工程师图纸变更及审批的详细内容刚好间并做好资料规整以便作为日后索赔依据。又如埃塞俄比亚118km项目：自开工以来便起先施工图纸的设计及绘制，长时间内始终无一份完整并审核过的图纸及技术资料，因此导致施工进度落后并落监理工程师口实，因我方未正式提交设计图纸等理由拒绝协作技术工作，同时也未做好设计状况记录，为索赔依据带来隐患。2、报验程序在
3、国内基本都是先施工，然后填写报验资料由监理签字认可，但是在海外项目是由现场工程师每天下午下班前或者其次天上班第一时间把工作内容以RFA的形式书面递交，一旦RFA漏报或未报，监理工程师是不会到现场检查的，最终导致其次天全天工作停止；其次，整理资料必需刚好精确，监理工程师一般会在原始现场测量数据上签认，并在整理好的资料上正式签认时会留意核对数据精确性；第三，监理公司一般会给项目配备五名监理工程师，分别是AssistantEngineer（高级驻地监理工程师）、Inspector（现场检查员）、SurveyEngineer（测量工程师）、MaterialEngineer（材料工程师）、EIA/AIA
4、Experts（环评工程师）。通常状况每项工程完成后现场检查员就会带上RFA到现场检查，然后是测量和试验工程师分别进行份内工作，最终高级监理工程师依据三位工程师的在RFA上的签认看法作出批准或不批准。如博茨瓦纳38km项目：其报验程序如上所述，是由现场工程师每天上班第一时间把工作内容Dailywork及RFA的形式书面递交给监理工程师，然后才能保证每天的现场工作顺当进行，同时经过与监理工程师协商报验内容及简化报验程序，允许我方在工作时间段内随时补充报验，这就更大意义上的提高了项目施工效率；又如埃塞俄比亚118km项目：其报验程序也如上所述，但是由现场工程师每天下午下班前把工作内容RFA的形式书
5、面递交给监理工程师（并且过期不候，亦不允许补充报验），然后才能保证每天的现场工作顺当进行，这种报验程序给我方造成了肯定的困扰。综上两个项目的管理区分可以体现出：海外项目报验程序基本相同，但为了我承包商更高效率的工作，因此必需在施工前与监理工程师就简洁、快捷、有效的报验程序达成一样，同时我方必需专人跟进报验结果，刚好通知我方施工人员进行整改或下步工序的打算及实施。3、办事程序海外项目在项目开工之前，必需要得到批准的NOC(政府部门的不反对施工许可），NOC分类困难且分别属于政府的各个部门，而每个部门仅管其中的某一项，不像国内设立一个高速马路指挥部从中统一协调，这种状况极大的增加了项目的工作难度。
6、但是为确保工程顺当进行，实行了在施工前与监理就图纸进行充分沟通，达成一样看法后，刚好组织政府部门、业主、监理、承包商四方联席会议，在会上明确图纸的详细要求和规定，然后由项目部报批，这样的工作效率较以前有了很大的提高。如博茨瓦纳38km项目：由于地处博茨瓦纳国家森林公园内，因此对环境爱护尤为重视，因此对取土场及弃土场的开挖整理必需通过四方联席会议确定；再有就是在施工范围内的水利电力改移亦是如此。又如埃塞俄比亚118km项目：由于地处埃塞俄比亚最大的盐湖及火山边，因此对于取土场的开采及土料的运输都应通过四方联席会议商榷详细实施方案，以免对环境及盐场造成污染。4、物资设备购及管理由于国家所处地域不同
7、，物资设备的价格也有很大的差别，所以投标前的现场考察时，必需对当地及周边国家的物资设备市场进行细致的了解，依据实际状况编制项目策划，对物资设备选购安排进行具体的策划。而且许多物资设备须要从国内或别的相邻国家购买，这些都须要通过海运运输到项目所在国，所以项目策划尤其重要。对于项目所在国能够买到的材料,为确保工程材料能刚好到位,项目部在进场初期就要仔细分析市场形势,对于材料购，事先对项目所需的材料组织人力进行具体的审核并列出清单，同时依据市场实际状况，标注该材料选购的特点，并由项目部提前确定或与分包商进行洽谈。物资设备管理内容主要包括：（1）项目领导班子除了配备项目经理和负责对外联络的副经理外，还
8、必需配备一名专职主管设备物资的副经理。只有这样才能有效解决设备运用过程中突出的冲突。（2）在机械操作人员配备中，大型、关键设备尽量支配国内人员操作，数量比较多、对操作技能要求不足很高的设备可雇佣当地劳工操作但必需由项目部员工进行培训并负责现场管理，比如大型运输车辆、推土机等。（3）千万不能忽视技术资料的收集与保存工作。国外可用的信息特别有限，而且与国内联系也不便利，将全部到场机械的资料（产品说明书、运用手册、零部件书目，以及装箱单、商业发票、原产地证明、当地海关的清关文件的复印件等）全部收集齐全，并整理保存，为日后的运用供应便利条件。（4）设备投入正常运用后，务必支配专人对机械进行巡回检查，重
9、点关注每个操作工上下班前后的例行检查与保养；定期支配专人对设备强行保养。（5）配件管理特别关键，对设备的正常运用至关重要。首先是配件库的管理。将全部随机械海运到场的配件一次性理完,并按装箱单分设备、分类别摆上货架,要求摆放整齐、坚固,标识清楚，切不行图一时省事，随意堆放，等过上一段时间，谁也说不楚配件状况。一旦机械出现故障，须要更换配件时，盲目再从国内急件空运，得不偿失。配件库还要做到日清月结，定期盘存，账物相符。其次，配件选购安排要有前瞻性，而且要考虑周全，否则会严峻影响到设备的正常运用。这就须要视设备的运用状况在理库存配件的基础上，定期不定斯的做好设备配件安排，留意安排肯定要考虑有个提前量
10、，给国内供应肯定的反应时间，而且安排肯定要标设备名称、生产厂家及零件号。（6）油品管理对设备运用成本影响巨大。一般施工项目所处国家石油资源都很贫乏，柴油、汽油价格特别昂贵，而且会常常“断油”，油品管理始终是海外工程项目管理的难点。主要是施工标段线路较长，而且当地所雇劳工“偷油”现象特别普遍，监控起来又特别困难。对此能够取的详细措施有：首先必需将油箱盖加锁，仅仅这一条还远远不够，雇工还会从油箱底、柴油滤清器、螺塞处放油，还需将这两处六方螺母都“搓圆”。除此之外，还要将工作做得更细致些，例如，每日工作前依据当日工作量加油，并且用标尺将油箱内的油面高度记录下来,收工后再校核。只将这样,“失油”势头才
11、能得到根本遏制。（7）还有一点必需牢记，海外工程项目的设备一般都是临时进口性质，在修理过程中，（尤其是车辆）切记不要变更原设备的颜色、发动机的编号及底盘号，防止出关时遇到麻烦。这部分管理内容包括：1.工程进入尾期后,对设备进行集中，并逐一进行清理登记，全面驾驭机况。对机况良好或有修复价值的设备，进行保养或修理；对于损坏到肯定程度无法修复或修复不经济的设备刚好做报废处理。2.在施工国有工程项目接续的，可以将经过修复的设备干脆运输到新项目接着运用；在相邻国有工程项目接续的，而调运费用又不是很高的，可以在办理完相关的出口手续（一般施工设备均属于临时进口）后将设备运输过去再运用。3.预料在施工地国家或
12、第三国短期没有合适的后续工程，可以就地展设备出租业务或封存；长期没有后续工程，租赁市场又很不发达的，对退场设备就要考虑拍卖处理。综上所述，只有做到做好了设备从购置、发运、运用、后期等全过程的管理，才能够充分发挥出设备最大效率，进而通过设备为海外施工项目创建出最大的效益。5、语言环境由于施工环境不同,海外项目的工程技术人员除要具备肯定的管理阅历和实力之外，还必需具备肯定的外语沟通实力，海外项目对外沟通基本都须要用英语进行,许多刚去海外项目的管理人员因语言环境的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了许多困难，感到很不适应。因此，建议出国人员应具有肯定的外语基础，并且在工作中大胆沟通。因为人与人之间假如
13、要做到有效沟通，就必需具备相同的背景学问、思维方式和共同的价值体系，否则就会南辕北辙，无法达到沟通效果。为了更好的翻译，必需要求我方人员自学相关的术语，有空就看相关书籍、合同、资料，在背景学问的储备上做到充分足够。至于思维方式和价值体系，这就要求我方人员多和他们沟通，熟识他们说话的方式，在沟通中，先不去评判，把留意力焦点放在搞懂对方的意思上，揣摩对方的潜在含义后，再有针对性的发表自己的看法。当双方观点出现分歧的时候，我会首先敬重他们的观点并确定他们对自己某项利益担忧受损的合理性，然后再说明我们的做法正是为了他们的利益考虑，委婉的说出我们的想法，争取他们的理解协作。正是频繁到位的沟通让我们现场各
14、项工作的进行得到了印方主动地理解和协作。6、计量模式海外项目在计量模式上与国内不同，由于海外项目是沿用菲迪克合同条款的项目，所以在计量模式上不仅要按一般规范来执行，还要根据特别部分计量条款来执行，而且要比照相应的清单细目，在计量的过程中必需把计量规则吃透，若与现场实际状况有出入，须要与咨工刚好沟通，重新确定计量方法。另外关于日工计量，则须要我方刚好整理资料并交由相关工程师签认、留档，作为月底计量依据。7、施工规范管理海外项目与国内项目相比在技术、质量管理方面难度不大，基本都相当于国内的三级路的施工技术与质量管理难度，远远小于国内的高速马路。但是海外项目全面执行菲迪克和英国标准，且与项目部打交道
15、的业主、监理及分包商等均是外国人，书面信函往来是海外项目规范管理的一大重点，在国内的项目管理口头指示相对较多，但在海外项目更多的是须要信函的沟通。比如材料的选购，经多方对比最终确定了材料供应商，在加工制作的过程中，项目部对材料供应商进行了全程电话式跟踪，督促其尽快加工生产,缩短进场时间，但效果却不怎么明显，跟踪过程中，对方接待人员常常会说：“须落实进展状况后给我们打过来或也许下周就差不多了，再耐性等等”。经过长时间的跟踪发觉没有什么实质进展且双方还是来来回回重复着以往那几句老话，最终项目部确定以书面信函的方式干脆通知对方明显违反合同，且列明违反合同的后果。没想到此举却收到出乎意料的效果，对方不
16、但很快赐予了书面回复和保证详细进场日期,且致电项目部询问是否已经收到信函或被阅读，并要求项目部尽快再回复信函，表明项目部的立场；又比如设计图纸变更、现场施工作业方案、报验程序及内容或现场临时工作指令等等，项目部必需要求监理或业主方以书面信函的方式通知我方，因为此举将可能作为日后工作或索赔重要依据，信函管理在海外项目管理中很重要，特殊是牵涉合同方面事情。8、平安风险1、外界环境平安问题由于海外项目目许多为旧路改造，在施工过程中，还要满意交通要求，且部分项目所在地环境比较恶劣，因此，外界环境平安问题也是海外项目需关注的要点。依据业主要求，项目施工时不能中断原有马路通行,为此项目部就需与监理和当地警
17、察局协商，最终确定施工段落，并仅封闭一车道进行施工，其余车道正常通行。为此项目部就须要投入大量的平安维护措施以保证施工平安。2、恐怖组织平安问题如博茨瓦纳38km项目，由于地处两国边疆线上，仅一河之隔，因此时常听闻有邻国破坏分子趁夜间伺机至我项目部周边盗窃、破坏，更有甚者趁月底工资发放之日携带砍刀至项目部企图危害我中方人员，其影响极其恶劣；又如埃塞俄比亚118km项目，由于我标段K102处及有其它多处地段翻越小山或者顺着小沟很快就能达到邻国，时常发生恐怖攻击。201*年9月17日我项目两名中国人员被埋设的地雷严峻炸伤；201*年10月6日我项目的一个副营地半夜被恐怖分子机枪扫射和手雷轰炸。这些
18、都将会严峻影响我项目人员的人身平安、身心健康以及项目总体进展，因此在海外施工的项目也需针对恐怖组织平安问题，制定恐怖攻击平安预案，以保证项目人员的人身平安。9、人工费效益分析由于海外项目的大部分管理人员都是第一次干海外项目，刚出国期间还不适应国外的语言环境，随着工作面的逐步增多，最初所带的中方工人无法满意现场施工的须要。依据实际状况从国内调又不太现实，因为从人员聘请、办护照、办签证等所需时间周期较长，只能聘请外籍劳工来补充人力资源的不足。外籍工人的技术水平相对较差，仅能做一些重复性的简洁工作，只能跟随中方工人一起工作兼学徒，当然，以少量的娴熟中方技工做支撑是项目顺当实施的支柱，但是，从各项的实
19、际状况证明聘请外籍劳工也是特别正确的，此举不仅解决了人力资源问题，还相应节约了成本，且初步培育出属于自己的领工员,可谓一举三得。人力成本详细如下（以博茨瓦纳38km项目为例）：一个中国工人的月平均工资是10000普拉，个当地工人的月平均工资是1500普拉，占中方工人的15%。以上的数据充分说明外籍工人的劳动成本是相对较低的，把中方工人的技术含量成本也算进去的话基本是1:6。目前项目共计180人，其中中方工人30名，当地工人150名，即在项目后期所招的150名外籍劳工中的成本仅是相当于25名中国工人的成本。二、阅历总结1、海外项目管理团队日渐成熟，项目管理及施工人员的综合素养得到了巨大的提,初步
20、培育出与国际接轨的施工技术管理、商务管理、外协沟通等各方面的人才。2、驾驭了报关、清关的流程和运作模式，能使各种进场物资顺当、刚好到达指定地点。3、通过充分的物资购调查和对比，确立了合格材料供应商名册，为今后的全面发展奠定了物资材料方面的坚实基础。4、通过充分的机械租赁调查和对比，确立了合格机械供应商名册，为今后的全面发展奠定了机械租赁方面的坚实基础。5、胜利的摸索出沙漠及火山区地段路基施工的技术方案。6、驾驭了PROJECT项目管理软件，可刚好、动态的调整项目上的工、料、机，为确保项目按期完成供应了技术支持。7、驾驭了干脆面对外籍业主和外籍监理的管理程序和模式。8、初步积累了管理外籍员工的阅
21、历，为下步本土化经营和管理战略奠定了坚实的基础。9、初步驾驭了高温地区的施工阅历。三、建议和要求（一）加快人才培育和储备海外项目施工对工程师个人的综合素养要求很高,不像国内仅是按图施工即可，他必需具备肯定的工程技术、外语水平、CAD制图，再高一些的还需有相应的管理阅历和PROJECT项目管理软件的操作等。在进入海外这样一个生疏的市场的同时，没有相应的人才作为支撑，给项目带来了很大的难度，应当有相对应阅历的人进行传帮带。所以必需优先考虑和重点解决人才吸纳与培育的问题,其渠道有二：一种是找寻现成的海外工程管理人员，这部分人始终参加国际工程管理，熟识国际工程管理程序及相关规范，上手较快。但聘用成本较
22、高，且项目需用时不肯定能刚好聘到；其次种是自己培育，其特点是进入角色较慢，培训周期长，但人员相对稳定，对公司的长远发展有利，这也是目前大多数涉外公司所采纳的方法。建议:公司应举办的英语、CAD制图、PROJECT项目管理及绘图预算等软件操作等必要的课程。（二）加强企业文化建设，强调团体协作，营造良好企业发展氛围海外项目管理和施工对个人的综合索质要求比较高,这就更须要强调团队协作精神，强调集体利益，解决好认同感和归属感，形成高度的凝合力和坚毅的战斗力，创建出1+12的管理优势，这是将来发展的的须要，更是搞好管理的必由之路。（三）加强与中国兄弟单位的合作在海外开发方面，根据公司海外业务规划，实现了
23、第一阶段目标一“市场占据”，目前正在进行其次阶段一“优质服务、联合开发”，我们将利用中国兄弟单位对海外市场的阅历，来帮助我们解决项目上遇到的实际问题，甚至是避开一些问题的发生。（四）着力打造和谐团结的团体和谐、团结、主动向上的人才队伍，才能更好的迎接困难和解决问题。打造和谐团体，重点在项目部和驻外办事处，舞台也在此，项目经理和驻外机构的负责人是打造和谐团体的主角。博茨瓦纳项目的员工们正是以饱满的工作热忱，主动的工作看法，踏实的工作作风，良好的学习氛围，来面对所遇到的一切问题和困难，逐步构建团体的凝合力才打胜了这美丽的一仗。随着对海外市场的逐步深化了解和不断摸索总结,我们将接着总结阅历，探究出适
24、合海外施工环境的全新管理模式，并为不断开拓海外市场积累珍贵的施工管理阅历和培育更多的管理人才，完成公司挺进海外市场的特别使命。扩展阅读：中原海外施工队伍的现场总结钻井（Drilling）1.Carryoutdrillingoperationinaccordancewiththedrillingprogram.按钻井程序进行钻井作业。2.Preparebellnipple.打算喇叭口。3.Makeup2jointsofdrillpipe.接两根钻杆。4.Breakoutthisconnection.卸开该接头。5.Runholeopenertoseabed.下扩眼器到海底。6.Mixgelflu
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