2022生产与运作管理心得.docx

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1、2022生产与运作管理心得 生产与运作管理心得生产与运作管理嬉戏心得今日下午生产与运作管理的课上进行一次电脑包装箱嬉戏。在这次的嬉戏上，我感受颇丰，也获益良多。嬉戏是这样起先的。首先，我们分为8组，每个组又5个人组成，每个组相当于一个生产商，老师和另一个同学分别作为供应商和招标办主任。在老师的示范下，每个组先做一个样品，每个生产商的样品都有自己的商标，做好后再集中一起由招标办主任确定产品的价格，价格由产品的质量确定的，分为50元，40元，30元。产品定价好了后，就进行竞赛了。每个小组要分析本组在10分钟的产能，再据此向供应商（老师）采集原材料，然后就是生产过程了，嬉戏结束的时候，招标办主任检验

2、每个小组的产量，据此计算每个小组的盈亏。嬉戏过程中，我组在定价的时候，由于包装箱样品质量相对其他组处于劣势，定价是30元，在产品的价格上就略输一筹。起先嬉戏时，购买原材料这一块，考虑到制作样品时的状况，3分钟制作由两个原材料组装的包装箱我组是很牵强的，所以，这次10分钟内每个人最多做2个包装箱。考虑到成本因素的影响（每个员工在10分钟的嬉戏中须付20元，每张纸的选购成本是10元，每个包装箱须要2个原材料）我组必需生产10个包装箱才不会导致亏损，每组5个人，这也在产能范围内。然而，我组希望有盈利，而且觉得加快速度应当可以再生产1个产品，于是确定生产11个产品，购买原材料22张纸。嬉戏起先了，刚起

3、先我们每个人各做各的，后来都没时间了，才起先分了一下工，最终手忙脚乱的时候，嬉戏时间也结算了。这时候由招标办主任来检收产品的数量。我组只生产了6个，差了5个，同时还有折好了没组装的。在这个嬉戏中，我组出现了许多的问题。主要表现在：首先，我们没有分好工，没有根据生产流程来合理支配、安排工作；其次，没有把握好时间，过于注意产品的质量，导致还有折好没组装的纸；最终，我组是各做各的，没有相互合作，团结互助，没有互补缺点，没有敏捷的进行转变角色。最终，这些问题导致产品产量不足，企业亏损。通过这个嬉戏，我领悟到很多，企业的生产是由许多因素制约的。要想取的优势不留意下面几点：首先。战略的制定是很重要的，一个

4、好的战略是领导企业的风向牌；再者，团队的合作在产品的生产中是很重要的。团队内部合作互助会激发团队的潜能，达到最大的效能；最终，把握团队的成员的优势，依据生产工作流程，合理支配工作，充分发挥优势。扩展阅读：生产与运作管理的感想生产与管理运作的感想社会上存在各种各样的组织，如公司、学校、商店、医院等都是组织。组织是具有特定的目标和功能的社会化生产要素的集合体。组织有很多分类，如按盈利性质分，可分为盈利性组织和非盈利性组织。按输出分，输出有形产品的为制造企业，输出服务的为服务企业等。其中制造企业的生产是制造产品，而服务业的生产则是供应服务。美国学者ESBuffa在生产管理基础中提出：“生产就是创建货

5、物和服务的过程。我们的工厂、事务所、医院和超级市场都可能发觉生产过程，生产管理就是做出与生产过程有关的确定以便根据规格、数量、进度和最小的成本生产出货物和服务来。”目前生产管理学科的发展方向是成为面对各种生产领域的应用科学。这些生产领域可分为制造产品和供应服务两大部分。由于本学科起源于工厂环境，所以“生产管理”的名称始终被广泛地采纳，随着时代的发展，“生产管理”的概念已经远远超出了工厂车间的范围。工业发达国家已改称本学科为“生产与运作管理”（ProductionandOperationsManagement）或“运作管理”（OperationsManagement）有时也简称“生产”或“生产运

6、作”。生产与运作管理的历史演进阶段主要包括：传统管理阶段，科学管理阶段，行为科学阶段，管理科学阶段，及现代管理阶段。现代管理阶段一般被认为起先于20世纪70年头，此时生产运作管理面临的挑战主要包括：（1）由于是买方市场，顾客对产品质量，性能的要求变得更高，更苛刻。不仅要求产品价廉物美，还要求能满意顾客的特性化需求。（2）市场需求的多样性使得以往单一品种大批生产，靠扩大产量降低成本的生产方式渐渐无法适应今日的需求，因此要求企业转向多品种、中小批量生产。这要求企业的生产管理体制和管理方法必需面对多品种。中小批量生产进行相应的改革。（3）技术的飞跃发展为管理工具和手段的不断改进，为生产系统增加其功能

7、和提高运作效率供应了可能。企业的生产系统也面临着不断的重新选择、重新设计和制造。（4）以供应管理(SupplyChainManagement)为代表的新理念（供应链内企业之间加强协调与合作），以及电子商务BtoB、BtoC、的出现，加速了网络经济时代的到来，使生产管理的领域不能局限在一个企业的范围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展，因此在激烈的竞争下，企业日益感到制定战略的重要性。生产运作战略是整个企业战略的一个重要组成部分。当前有学者认为有三种市场竞争战略即成本事先、独具一格、和集中一点。如制造业中福特的T型车，服务业中的麦当劳与沃尔玛就是运用成本事先战略的典型例子。像美国的可口可

8、乐公司则是采纳独具一格的竞争策略。从上世纪90年头以来，浙江的很多企业都是运用这三种战略而取得胜利的。如日用小商品、纺织面料及服装、皮革制品、鞋袜制品等；不但在国内市场甚至在国际市场都占有较大的份额。无论是制造类企业还是服务类企业，其运作过程均由其共性部分。例如，企业运作均起源于市场决策，然后依据市场决策策划生产过程、而后获得利润；并由利润的合理安排及相关的决策进入下一轮的循环过程。市场决策包括显在市场决策和潜在市场决策两部分。显在市场体现为客户的订单，其决策主要体现为生产该类，该批产品技术上的可行性和经济上的可行性两方面。当然技术与经济两方面均可行方能成为可选择方案。显在市场的决策主要体现为

9、生产数量的决策，另一方面，企业的运营前景在肯定程度上取决于企业对潜在市场的把握。所以潜在市场的决策至关重要，它一方面体现了企业经营决策的水平，另一方面他对企业的战略有着重大的影响；在肯定程度上将确定企业的前途与命运。因此做好潜在市场的决策有利于企业的发展。生产运作的活动是企业的主体活动，生产运作安排在相当程度上确定或影响其他职能领域，如市场营销、物资供应、设备修理人力资源、财务成本部门等，年度安排的编制，大致须要经过三个步骤。1）调查探讨、收集材料，为此，在制定生产安排前，首先要收集和驾驭这三个方面的状况，详细为(1)反映国家和社会需求的资料，（2）本企业生产经营目标（3）反映外部生产资源方面

10、的信息（4）企业内部生产资源等。2）确定生产目标、进行综合平衡、驾驭制定生产安排的必要资料后、就可制定生产安排；但生产安排的制定是一项非常困难的工作；它既要适应社会的须要，又要有设备、原材料、劳动力、能源资金等方面的保证。还要使企业取得良好的经济效益。因此，生产安排编制工作须要特别细致。往往须要多次反复进行多次平衡才能最终确定3）确定生产安排草案、依据提高经济效益、增产增收以及实现利润目标的前提下；在综合平衡的基础上，对初步确定的生产指标，依据实际状况在作出相应的调整，确定最终的生产指标方案。在生产运作这门课中常常提到的是用流水生产线生产，流水生产线是一种先进的生产组织形式，它是根据产品（零部

11、件）生产的工艺依次排列工作地，使产品（零部件）根据肯定的速度，连续地和有节奏地经过各种各样地依次加工，直到制成产品，这种生产组织形式一般具有以下特征。（1）工作地专业化程度高，在流水生产线上固定地生产一种或少数几种制品。每个工作地固定完成一道或几道工序。（2）工艺过程是封闭的。工作地按工序依次排列，劳动对象在工序间做单间移动。（3）每道工序的工作地数量同各道工序的加工时间比例相一样。（4）缩短运输路途，工序间的在制品数量很少。（5）由于工作地专业化比较高，能采纳专用设备、工具有利于提高劳动生产率。总之，流水生产线能满意合理组织生产过程的要求，使企业很多技术经济指标得到改善。流水生产线的详细形式

12、多种多样，可按不同的标记予以分类。（1）按生产对象是否移动，可分为固定流水生产线和移动流水生产线（2）按在一条流水生产线上生产品种数量的多少，可分为单一品种流水生产线和多品种流水生产线（3）按生产连续程度，可分为连续流水生产线和间断流水生产线。（4）按实现节奏的方式，可分为强制节拍流水生产线，和自由节拍流水生产线（5）按机械化程度，可分为手工，机械化和自动化三种流水生产线。（6）按运输设备各种类，可分为无专用运输设备的流水生产线，具有非机动专用设备的流水生产线。前几天让我相识到了学习曲线这种现象给生产安排工作供应了一个重要的分析工具，它说明随着产量的增加，在不须要人员和设备的状况下就使生产实力

13、按肯定的速率增加，这种规律可使生产安排人员预先测算出将来若干时间的工时和成本量。从而能较牢靠地制定诞生产安排和成本安排。现在它已是很多企业估算成本和交货期。以及订货产品报价的常用方法。例如，当我们发觉一个潜在市场时，原委要先行进入，还是晚一步进入比较好。不能仅仅凭直觉。而要通过对学习曲线的分析，看它敏感与否，以此做出相应对策。我们要好好领悟“早起的鸟儿有虫吃，早起的虫子被鸟吃”这句话在商业中的运用。经过一个学期的学习，我发觉了这门课虽然理论枯燥，但在老师的讲解下变得生动好玩。今后我还会进一步关注与这门课相关的学问。友情提示：本文中关于生产与运作管理心得给出的范例仅供您参考拓展思维运用，生产与运作管理心得：该篇文章建议您自主创作。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页