2022年有关绩效考核方案3篇.docx
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1、2022年有关绩效考核方案3篇绩效考核方案 篇1首先,我认为绩效考核的目的主要是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等,进行以事实为依据的评价,有助于企业经营目标的实现也有助于体现出个人的价值。一、对考核的态度大多数人认为考核就是作为一种对员工的控制手段而存在的,直接目的就是给员工挑毛病。其实不然,正确的认识应当是:考核是员工追求高需求层次的体现,做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务,它是一种激励方式。(当然,前提是员工的进步与退步必须和奖金挂钩,并能很明显的体现出来。马斯洛认为,人是有需求的,当低层次的需求得以满足之后,就会去追求高层次的需求。员工在追求友谊、归
2、属和尊重的需求之后,必然会追求自我实现的需求,这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求,随之而来的,必然是对绩效考核的需要。员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样,以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。因此,把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。其次,考核是改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的,而是改造和转化员工行为,变消极为积极行为的一种有效的管理方法。而目前员工惧怕考核、逃避和拒绝考核主要表现在以下几方面:a、惧怕考核的,主要是一些工作中表现不好的,甚至工作完成情况和质量不高者。b、拒绝考核的,主要是一些工作中表现较好的,能很好的做好本职工
3、作的,则认为考核没什么必要性,觉得麻烦。-这主要还是对考核的认识度不够的原因。则此时,人云亦云。二、对考核的认识我们目前有部分人的做法是“为了考核做考核?”如何解释呢?普遍员工感觉到目前很多存在着应付式,也就是为形式而做形式,没有权衡两目标这间的重要性(个人目标和企业项目目标),非得设置一些没有意义的个人目标,与工作没有什么必要联系,更与经济效益与发展不沾边的,给员工造成一种思想压力。那么在执行过程中员工就会敷衍了事,不负责任,走过场。那么在最终评定时,管理者和员工都容易产生不爽。那么,正确的认识应当是:为员工制定个人行为目标时,要制定些与其业务发展和个人提升有实际意义的行为,最终会影响其未来
4、并与之经济产生影响,那么员工就会很乐意的去执行。三、考核的过程进行员工考核工作时,必须要有一个标准,只有将员工的实际工作情况与工作标准比较,才能得出较公正的评价,而工作标准越明确,评价鉴定才能越准确。不然会大量的掺杂主观因素,导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏,从而使考核效果大打折扣,造成员工的不满。首先,必须明确的告诉员工应该做些什么。目前我们大多数都犯着想当然的错误,都认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。其次,员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。其实,考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的,与员工达成共识,是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。四、
5、执行具体操作过程思维方式的不同,对一件事情的看法就会有所不同。究其原因,往往是因为一些考核者在考核时,无意的出现对态度、性格合自己心意的人评价过高,对自己看不惯的人评价偏低,这也会造成在考核过程中员工的不满。其次,对标准的理解不同,将员工的实际工作表现与标准做比较时,再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。例如:各管理者对标准衡量尺度宽严不一,造成结果不一。例如:有些管理者的要求过高,往往对员工的工作感到总是不是很满意,在考核时,就会低估员工应得到的评价。因此,必须要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明,并对员工在考核过程中会出现的问题进行讲评,最好是有案例加以解释。五、考核过程
6、中的沟通面谈有些时候,我们在考核沟通时面临的困难不少,要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件,如果沟通效果不好,不但会引起纠纷,产生紧张和矛盾。但我认为,考核过程中进行沟通和面谈,是一个极其重要的一个环节,因为考核员工本身并不是目的,只有双方通过全方位的沟通,对考核结果有了一致的认识,并对改进目标与方向达成共识,员工接受了考核结果,并准备朝着改进目标去努力,考核才真正有效。当然,处理好沟通的每一环节是需要勇气和条件的,这也是让我们提升管理水平和才干的一次检验。以上是我这两次考核的感悟,我还是比较喜欢绩效管理的方式,它能真正的体现个人价值,促进自我提升和完善。希望在绩效方面大家能共同探讨,不足之
7、处还望领导指出。绩效考核方案 篇2一、目的为提高客户服务水平,鼓励客户经理开发新客户,提高营业部员工的积极性。为全面提升业务素质,促进营业部业务发展,保证营业指标的实现。为进一步深化绩效管理制度,明确考核指标,促进绩效考核科学化、规范化。根据公司有关绩效管理规定和营业部管理办法,特制定本方案。二、考核原则(一)公平、公正、公开的原则绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正,符合公司的有关规定,并向内部全体员工公开。(二)责任结果导向原则引导员工用正确的方法做事,不断追求工作的效果,通过绩效考核不断改进工作态度和方式,以达到更好的成效。(三)定性和定量相结合原则营业部考评指标分为定性和定量两种,
8、其中以定量为主,约占60%,以定性为辅,约占40%。三、绩效考核小组成员按照考核制度,设立绩效考核小组,组长由人力资源部经理兼任,其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等,小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核,其工作直接向公司总经理负责。四、客户经理薪酬标准客户经理的薪酬由基本工资(具体见客户经理基本工资标准一览表)和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付,包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入(以下分别简称“存量收入”和“新增收入”)客户经理基本工资标准级别月基本工资标准(元)管理客户资产(万元)资产标准一级客户经理60005000以
9、上(含5000)新增二级客户经理420220005000(含3000)新增三级客户经理300010003000(含1000)新增四级客户经理20004000以上(含4000)新增存量五级客户经理150025004500(含2500)新增存量六级客户经理120225002500(含1500)新增存量七级客户经理10005001500(含500)新增存量八级客户经理880500以下新增存量客户经理的存量收入只支付其基本工资,超出基本工资的存量收入不计提提成工资。客户经理的新增收入,首先弥补存量收入不足以支付基本工资的差额部分,补差后剩余部分按30%计提其提成工资。客户经理当月的存量收入和新增收入低
10、于基本工资标准的,按照实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准,则暂按最低工资标准支付基本工资。每年终,对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额,则差额首先抵扣本办法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额,之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有出现经济责任纠纷,则风险责任基金于次年六月份予以返还。五、考核内容客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。月度考核客户经理名下管理的客户资产创造收入,其考核结果作为客户经理工资发放依
11、据。季度考核客户经理的任职资格,其考核结果作为客户经理调级依据,考核是否称职,不称职的予以降级,并接受客户经理的晋级申请。年度考核结果作为客户经理劳动合同续签依据。首先,对客户经理当年名下管理客户资产创造的总收入情况进行考核,若达不到其全年基本工资总收入标准,属于八级客户经理的,第二年不再续签劳动合同;属于47级的,在第二年第一季度予以降级(降一级),若在该季度(或当年以后某一季度)中,名下客户资产总收入达到或超过其对应级别工资总收入标准的,则有资格申请晋级。反之,不能申请晋级。其次,在完成上述考核的基础上,营业部再按照专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标,对48级客户经理进行考评打分。对于
12、评分位列后两位且属于八级客户经理的,第二年不再续签劳动合同。对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理,其年度考核可以跨入到下一个年度一并进行。考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织,并交由考核小组决定。对于客户经理某个单项工作不满意的评价应附带具体原因和改进措施。六、考核细则(一)指标构成及权重考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满意度、协作部门员工满意度指标、部门经理满意度、总经理满意度等。具体各项指标的权重,如下表所示。营业部员工绩效考核表指标类别指标项目权重考核得分指标得分合计得分定量客户资金周转率15%客户资产流失率30%客户资产增值率20%定性客户满意
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