百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理.docx

《百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理.docx（67页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理 本文关键词：现场，管理制度，百货商场，商场，管理百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理 本文简介：百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理第一章总则/第一条：现场管理现场管理工作关系到公司的销售业绩和企业形象，为适应现代企业的发觉场管理展要求，使本公司在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，从规范现场现场管理工作，规范现场管理现场管理人员行为的角度动身，制定本条例。管理现场管理其次条：制百货商场现场管理制度百货商场现场管理制度商场现场管理 本文内容：百货商场现场管理制

2、度百货商场现场管理制度商场现场管理第一章总则/第一条：现场管理现场管理工作关系到公司的销售业绩和企业形象，为适应现代企业的发现场管理展要求，使本公司在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，从规范现场现场管理工作，规范现场管理现场管理人员行为的角度动身，制定本条例。管理现场管理其次条：制定本条例的原则：1、商场现场秩序依靠公司每一位员工共同遵守。现场工作人员之间应积极协调协作作，各岗位工作人员应在本岗位职责内，在公司相关规章制度规章制度内规章制度履行自己的权利和义务，务必做到现场有人管理，现场责任有人担当。2、本条例之规定以现场日常工作为对象，以规范现场秩序，规范现场工作人员行为为内容，以现场内部管

3、理为主体，以现场和各职能部室之间相互协作和监督为补充。第三条：公司全部工作人员必需遵守本条例之相关规定。第四条：现场管理现场管理人员为现场工作的第一责任人，必需坚守岗位。第5条：现场管理现场管理为走动式管理与定台管理相结合。第6条：现场管理现场管理人员应熟知公司的各项规章制度规章制度，作为开展工作的依据。现场管理规章制度第七条：本条例由总则、商场经理工作职责、商场助理工作职责、商场人事管理条例、商场环境管理条例、票流管理条例、商品管理条例、商场平安管理条例、商场装修管理条例、班前会、工作流程、附则十二章组成。其次章商场经理工作职责第八条：在总经理的领导下，全面负责商场的日常管理及各项考核工作。

4、第九条：贯彻执行公司各项规章制度规章制度，维护商场正常的售卖秩序。规章制度第十条：完成公司下达的各项经济指标。第十一条：负责商场内部人员调配、业绩考核等工作。第十二条：负责实习管理人员实习期间评定工作。第十三条：组织实施商场员工的培训工作。第十四条：协作公司各职能部门做好商场考核工作。第十五条：完成商场区域调整、品牌更换工作。第十六条：与供货商保持联系，刚好落实商品换季及补货工作。第十七条：帮助组织各品牌供货商实施商场内部营销活动。第十八条：落实公司的大型公关和促销活动，并刚好精确将活动内容传达到每一位现场员工。第十九条：向公司反馈相关营销活动效果。其次十条：组织支配商场的市调工作。其次十一条

5、：不断增加员工的平安意识，做好内部平安保卫消防工作。其次十二条：协调商场内部各个岗位之间的工作关系。其次十三条：拟定商场内部各项管理制度，并负责监督、考核与实施。其次十四条：协调好与各职能部室及其它商场的日常工作关系。其次十五条：定期收集整理员工提出的合理化建议并落实。其次十六条：组织员工班前班后会，每月至少组织并参与一次员工座谈会。其次十七条：亲自向员工传达公司重大事务、重大活动的须知及内容。其次十八条：刚好发觉现场存在的问题，并加以解决。其次十九条：刚好、妥当处理现场发生的较重大的突发事务。第三十条：刚好、妥当处理较困难的顾客投诉。第三十一条：完成公司交办的其它工作。第三章商场助理工作职责

6、第三十二条：在商场经理的干脆领导下，详细负责现场的日常管理及考核工作。第三十三条：不折不扣地贯彻、落实公司的各项规章制度规章制度。规章制度第三十四条：维护现场正常的售卖秩序，协作各职能部室开展工作。第三十五条：负责本商场员工日常行为的检查管理工作，包括仪容仪表、迎言送语、站姿站位、个人卫生等。第三十六条：负责本商场各品牌的卫生清扫、商品陈设、价签摆放的督导检查工作。第三十七条：负责本商场员工的考勤、外出、就餐等管理工作。第三十八条：负责本商场员工行为规范及基本业务学问的培训。第三十九条：负责商场晨、午会的召开及员工进场、退场的组织工作。第四十条：帮助商场经理解决处理员工与厂商的劳资纠纷问题。第

7、四十一条：负责对供应商在现场的行为进行管理与监督。第四十二条：负责本商场商品的进、销、存的监督与管理工作。第四十三条：负责本商场各品牌商品质量、商品标识及商品价格的管理工作。第四十四条：负责本商场销售日报表、销售月盘点表、打折（变价）申请表等票据的审核与签批工作。第四十五条：负责本商场各品牌促销手续的上报及促销用品、宣扬用品的领用工作。第四十六条：负责公司各阶段促销活动在本商场的组织落实工作。第四十七条：负责现场发生的一般性投诉事务及突发性事务的处理。第四十八条：负责本商场日常用品的领用。第四十九条：负责本商场员工用品、杂物杂品的存放及试衣间的管理。第五十条：组织并落实本商场的消防平安及保卫工

8、作。第五十一条：负责本商场货品的平安监督工作。第五十二条：负责本商场其它平安工作第五十三条：负责监督收银员对收银机的管理工作并督促其做好每日的卫生清洁；除收银员正常工作外，任何人不得随意操作，收银机发生故障应马上通知有关部门。第五十四条：负责监督收银员对顾客提示牌的保管工作，发觉损坏应刚好更换或修理。第五十五条：负责提示并监督收银员仔细清点和妥当保管所受理的现金和票据，并按规定鉴别真伪。第五十六条：负责对收银员私自押款的行为进行监督。第五十七条：完成领导交办的其它工作。第四章商场人事管理条例第五十八条：须严格审核上岗导购员（收银员）的上岗手续，杜绝无证上岗现象。第五十九条：培训考核新上岗导购员

9、（收银员）应知应会。第六十条：对新上岗导购员（收银员）的日常工作进行监督考核，对其转正做出评定。第六十一条：随时检查促销员促销时间，督促促销到期的促销员办理离岗或延期手续。第六十二条：主动协调解决导购员与厂商之间发生的劳资纠纷。第六十三条：对违纪员工开展思想工作，相互沟通到位。第六十四条：导购员（收银员）如需顶（换、还）班时，顶（换、还）班人员提前写出书面申请，申请内容包括：顶（换、还）班缘由、顶（换、还）班时间、申请人和顶（换、还）班人签名，现场管理现场管理人员签名现场管理批准。第六十五条：员工有事需请假时，必需提前写出书面申请，先由厂方管理人员签字，再由现场管理现场管理人员签字批准。因各种

10、缘由不能按时销假的，需现场管理提前办理续假手续，否则视为旷工。第五章商场环境管理条例第六十六条：现场管理现场管理人员要时刻留意维护商场的良好形象。现场管理第六十七条：督促保洁员做好公共区域的地面、墙面、柱面、镜面、扶梯、垃圾桶、装饰物等的清洁维护工作。第六十八条：督促导购员做好柜组内地面、墙面、柜面、镜面、货架、L架、花车、模特、票台、小库房、试衣间等的清洁维护工作。第六十九条：督促保洁员和导购员做好所辖区域内消防箱、消防栓、消防镜面、灭火器、报警器等物品的清洁维护工作。第七十条：监督本商场各品牌的形象，随时检查各品牌的装饰摆放物是否规范，各类设施是否齐全、有损害，发觉有影响商场形象的现象马上

11、督促其整改。第七十一条：做好本商场展台、橱窗、广告牌、指示牌、水牌、易拉宝等的清洁维护工作，发觉有损坏状况，马上报相关部门进行必要的更换或修理。第七十二条：根据营销部的统一规划和规定保持商场形象的整体统一，不得随意发布POP、张贴宣扬画、摆放L架，或进行其它广告宣扬活动。第七十三条：各商场如有花车促销，所需宣扬架和POP数量及摆放位置应提前请示营销部。第七十四条：向公司提出有关商场形象的合理化建议。第六章票流管理条例第七十五条：贯彻执行公司有关财务、网络方面的规章制度规章制度，熟知公司的票流程规章制度序及规定。第七十六条：自觉接受公司有关人员的检查指导，紧密协作商场财务人员的工作。第七十七条：

12、检查零销小票的规范填写第七十八条：检查非自营商品进店登记表的规范填写。第七十九条：按规定刚好传递商品打折变价单，并监督、检查打折（变价）申请表的规范填写。第八十条：检查销售日报表的规范填写。第八十一条：支配每月商场的盘点工作，在规定时间内将盘点表上交公司财务。第八十二条：做好本商场商品退换货的审批工作。第八十三条：严格执行谁制单谁署名制度，严禁代签，冒签，严禁运用他人工号。第七章商品管理条例第八十四条：监督供应商进退场商品运输。第八十五条：按规定审批商品进退场手续。第八十六条：督促导购员主动驾驭商品学问。第八十七条：监督并努力杜绝场外交易现象、体外循环现象，严禁私压顾客货款，严禁代客交款。第八

13、十八条：检查本商场所销售商品的质量、包装、吊牌、内外标、厂名厂址等是否符合有关规定，刚好撤换不符合商检要求的商品第八十九条：对商品陈设不整齐、破损或不按规定陈设的现象督促其刚好整改。第九十条：协作业务部门对过季商品要刚好督促厂商撤换。第九十一条：严禁商品未经商检入场。第九十二条：随时对本商场商品价签进行检查，对填写不规范、摆放不到位的情况马上督促其整改。第九十三条：仔细检查商品编码，制止未编码商品的销售，假冒编码的商品要及时清除，并对供应商予以处理。第九十四条：商品一货一码，不能混用商品编码，严禁新商品运用旧码和旧商品补货重新申报新码，不准出现重码。第九十五条：商品在销售中严禁串码销售，不允许

14、空退蓝进第九十六条：随时检查各品牌库房商品及杂物的摆放，发觉问题刚好整改。第九十七条：监督有关黄铂金、珠宝等珍贵商品的出入库工作。第八章消防平安管理条例第九十八条：现场管理现场管理人员为现场消防平安责任人。现场管理第九十九条：每日检查本商场各品牌和公共区域的消防平安状况和员工消防平安学问的驾驭状况。第一百条：保障本商场消防平安设施配备齐全，如发觉消防平安设施有损坏应刚好报告有关部门。第一百零一条：随时检查员工通道、消防通道的畅通，对于在通道内堆放杂物或挤占通道的现象要刚好赐予制止。第一百零二条：利用晨午会时间对员工进行有关消防平安学问和公司有关消防安全制度的培训。第一百零三条：时刻保持警惕，发

15、觉可疑人员刚好通知保安部。第一百零四条：提高防范意识，做好处理突发事务的打算。第一百零五条：做好员工上下班进出场管理工作。第一百零六条：主动协作保安人员做好清场工作和交接班工作。第九章现场装修管理条例第一百零七条：对现场装修进行严密监控，留意施工平安。第一百零八条：严格审核装修手续，对手续不全的有权制止其施工。第一百零九条：对装修人员的衣着、言行进行有效管理，保证售卖现场的工作秩序和公司良好形象。第一百一十条：装修现场如发出噪音、产生灰尘，影响到现场正常的售卖秩序时，有权予以制止，并责令停工。第一百一十一条：对装修现场施工所需的汽油、烯料等易燃品、临时接出的电线必需有效监控，以确保现场及人员的

16、平安。第一百一十二条：禁止供应商在营业时间进料，督促供应商在非营业时间刚好清运施工余料和废料。第十章班前会第一百一十三条：班前会由现场管理现场管理人员主持，但重大、特别事项必需由现场经现场管理理主持。第一百一十四条：检查导购员出勤与仪容仪表。第一百一十五条：对上一工作日工作进行总结，对本工作日工作进行支配。第一百一十六条：传达公司下发文件。第一百一十七条；对本商场好人好事表扬，对违纪现象赐予指责。第一百一十八条：对导购员进行常规培训。第十一章工作流程第一百一十九条：800（730）保安人员开启更衣室门，员工可进入更衣室。第一百二十条：845（815）保安人员关更衣室门，同时开各商场南通道门，员

17、工可进入商场等候（活动范围仅限于南通道门口旁边，严禁进入售卖区域）。1、自检仪容、仪表。2、列队。第一百二十一条：850（820）广播室播放15秒钟入场提示音乐，现场管理现场管理人员带队至早会位置，保安人员锁南通道门。第一百二十二条：850900（820830）由助理级以上管理人员主持召开晨会。第一百二十三条：900930（830900）1、检查商品、清点货物、补足缺货、保障销售，并做好早会内容记录。2、卫生清扫工作。3、如发觉异样，马上报现场管理现场管理人员。现场管理4、开门营业前5分钟开柜组照明。第一百二十四条：930935（900905）迎宾，要求以标准站姿站立于区域前沿，并对通过区域的

18、顾客道迎言。第一百二十五条：9351030（9051000）完成本区域的商品卫生维护、本柜组前一天的销售日报、填写各种单据的制作申请，并交于现场管理人员处。现场管理第一百二十六条：10301500（10001500）导购员正常售卖，商场管理人员定台或巡场，办理有关单据、表格的传递和物品领用工作，并对仪容仪表、工作纪律、服务规范、区域卫生进行检查，对现场存在的问题刚好向有关部门反映并督促其刚好解决。第一百二十七条：1130-1400就餐时间，员工轮番就餐，每人每次40分钟，并精确记录。第一百二十八条：14451500当班助理主持下午班员工班前会。第一百二十九条：15001515上、下午班交接，早

19、班人员离岗，下午班人员起先工作。第一百三十条：15152100（2130）导购员正常售卖，商场管理人员定台或巡场，加大检查力度。第一百三十一条：17302000就餐时间，员工轮番就餐，每人每次40分钟，并精确记录。第一百三十二条：21002105（21302135）送宾，要求以标准站姿站立于区域前沿，并对通过区域的顾客道送语。第一百三十三条：21052115（21352145）进行地面卫生清洁工作。第一百三十四条：送宾结束后，班后会，对当天工作进行总结。第一百三十五条：组织员工退场。篇2：商场超市绩效考核制度商场超市绩效考核制度 本文关键词：绩效，考核制度，商场，超市商场超市绩效考核制度 本文

20、简介：天马行空官方博客：商场超市绩效考核制度 本文内容：天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632商场超市绩效考核制度制度名称商场超市绩效考核制度受控状态编号第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章考核的范围第2条公司及下属分店。第3章定义第3条绩效员工在肯定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而实行的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一样的管理过程。第5条工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。第6条

21、关键绩效指标确定或亲密影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。第7条绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。第4章职责第8条总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。2.审批公司年度或阶段性经营目标。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第9条总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目标。2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。5.审批各级

22、管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第10条分管副总经理1.拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。第11条各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第12条各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。

23、2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第13条员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.完成设定的目标、绩效指标和标准。第14条人力资源部1.供应有关绩效管理体系相关内容的培训和询问。2.帮助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章考核的程序第15条绩效管理原则1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估

24、的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条绩效管理手册1.建立绩效管理手册的部门包括：（1）本部各部门；（2）本地分公司；（3）异地分公司、分店各部门。2.绩效管理手册采纳活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.绩效管理手册的内容包括但不限于：（1）所属部门各岗位的岗位说明书；（2

25、）年度或阶段性的工作目标管理责任书；（3）“关键绩效指标明细表”；（4）“绩效管理日志”；（5）“绩效面谈（指导）记录表”；（6）“绩效信息（数据）采集表”；（7）绩效评估报告。4.确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其干脆上级确认和隔级上级承认的。5.各部门每月25日至30日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条绩效管理区间1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。（1）设定工作目标。（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。（3）制订工作安排和进行绩效面谈。（4）中期改进指导。（5）绩效评估与面谈。（6）绩效评

26、估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。第18条设立工作目标1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的干脆上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的干脆上级设定。2.依据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现状况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。4.设定好的工作目标

27、应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经干脆上级确认、隔级上级承认后，加入绩效管理手册。第19条设定关键绩效指标、标准和统计方法1.设定关键绩效指标和标准的原则（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其干脆上级共同进行，员工应听从干脆上级合理的设定与支配。（2）设定的关键绩效指标和标准必需能够干脆支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。（3）设定的关键绩效指标和标准必需满意SMART原则。2.关键绩效指标的设定维度（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等

28、。（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满足度、工作效率、服务人性化、市场份额等。（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。3.设定关键绩效指标应能够干脆证明工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗

29、位的关键绩效指标每一维度设定1个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成状况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工干脆上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。6.公司制订绩效考核安排（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核安排（二）（见附表）考核员工绩效中的不行量化部分，各个部门和人员可采纳其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第20条制订工作安排和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间起先时，部门或工作岗位的干脆上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效

30、面谈，确保员工了解：（1）绩效管理区间和流程；（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；（3）目前的打算状态和可运用资源状况；（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必需制订的工作安排。2.绩效面谈应使干脆上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，干脆上级应帮助其制订完成工作目标的工作安排，并供应必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经干脆上级确认、隔级上级承认后加入

31、绩效管理手册。第21条中期改进指导1.干脆上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，刚好驾驭相关信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，干脆上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：（1）实力不足与技能欠缺；（2）客观状况转变，完成工作部门难度加大；（3）个人状况改变。3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急状况下可随时赐予改进指导。4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：（1）干脆上级面谈；（2）隔级上级面谈；（3）现场工作指导；（4）修正工作安排；（5）参与培训。5.中期改进指导的信息与结果应记入绩

32、效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的干脆上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，干脆上级可与员工探讨修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经干脆上级确认、隔级上级承认。第22条绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，干脆上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：（1）工作按安排完成的进度和效果；（2）设定的各项关键绩效指标的达标状况；（3）设定的工作目标的达成状况；（4

33、）其他能够反应绩效水平凹凸的信息。2.绩效评估信息的收集、整理与分析（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息供应方收集，绩效评估信息应经信息供应方的部门负责人签署确认，认可其有效性。（2）干脆上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求帮助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。3.绩效评估等级（1）优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。（2）合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。（3）有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。（4）不合格指未达成制定的工作目标，全部或

34、多数未达到制定的关键绩效指标标准，推断其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，干脆上级形成果效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。5.绩效面谈（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，干脆上级应尽快支配与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；绩效管理区间内的工作表现优点；绩效管理区间内的工作表现不足；工作改进方法、途径和安排。（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经干脆上级确认和

35、隔级上级承认后，加入绩效管理手册。第23条绩效评估结果输出1.奖惩输出（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，赐予0.10.3的嘉奖系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额嘉奖系数。（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额减发系数。（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预料在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如预料不行改善或绩效水平过低的，赐予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区

36、间工作目标、关键绩效指标、标准和工作安排时参照运用。第24条其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出具体说明，无合理理由的，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成。2.绩效管理区间内，出现下列状况的，将对责任方干脆上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严峻的，赐予调整岗位或辞退处理：（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工干脆上级不能向公司人力资源部做出合理、具体说明的；（2）绩效评估信息收集方不能供应精确信息的，干脆上级不能向公司人力资源部做出合理、具体说明的；（3）员工在绩效管理区间内发生严峻工作失误和造成严

37、峻工作事故的。第25条记录1.工作目标管理责任书、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。2.绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。附表绩效考核安排（一）定量指标指标说明收益率指标资本周转率1.计算公式：资本周转率=2.分析：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低存货周转率1.计算公式：存货周转率=2.分析：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差存货周转期间1.存货周转期间2.期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率

38、越高或存货管理越好销货毛利率1.计算公式：销货毛利率2.比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小配送中心退货率分析1.计算公式：配送中心退货率2.比率越高，表示存货管理限制越差；比率越低，表示存货管理限制越好销货净利率1.计算公式：销货净利率100%2.比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低应付账款周转期间1.计算公式：应付账款周转期间（应付账款应付票据）进货净额3602.期间越长，表示免费运用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费运用厂商信用的时间越短人事费用率1.计算公式：人事费用率100%2.比率越高，表示员工创建的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工

39、创建的营业额越高或人事费用越低广告费用率1.计算公式：广告费用率100%2.比率越高，表示广告所创建的营业额越低；比率越低，表示广告所创建的营业额越高租金费用率1.计算公式：租金费用率100%2.比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳营业费用率1.计算公式：营业费用率100%2.分析：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高收益率指标损益平衡点1.计算公式：损益平衡点100%2.分析：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢损益平衡点与销货额比1.计算公式：损益平衡点与销货额比100%2.分析：比率若小于，表示有盈余，

40、比率越小，盈余越多；比率若大于，表示有亏损，比率越大，亏损越多经营平安力1.计算公式：经营平安力1-2.分析：点数越高，表示获利越多；点数越低，表示获利越少投资酬劳率1.计算公式：投资酬劳率100%2.分析：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低品效1.计算公式：品效100%2.分析：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差面积效率1.计算公式：面积效率100%2.分析：面积效率越高，表示卖场（全场）面积所创建的营业额越高；面积效率越低，表示卖场（全场）面积所创建的营业额越低人时生产率1.计算公式：人时生产率100%2.分析：人时生

41、产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差来客数1.计算公式：来客数收据（发票）数目2.分析：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄客单价分析1.计算公式：客单价2.分析：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低交叉比率1.计算公式：交叉比率毛利率存货周转率2.分析：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在大分类构成比1.计算公式：大分类构成比100%2.分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高；比率越低，此大分类产品所占销售份额越小人员平安力分析指标人员流淌率1.计算公式：人员流淌率2.分析：比率

42、越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定生产率分析指标平均每人营业收入1.计算公式：平均每人营业收入=100%2.分析：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低员工生产力1.计算公式：员工生产力2.分析：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低卖场运用率1.计算公式：卖场运用率100%2.分析：比率越高，表示运用率越高；比率越低，表示运用率越低人员守备率1.计算公式：人员守备率100%2.分析：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少劳动安排率1.计算公式：劳动安排率100%2.分析：比率越高，表示员工创建的毛利越低；比率越低，

43、表示员工创建的毛利越高成长达成率分析指标营收达成率1.计算公式：营收达成率100%2.分析：比率越高，表示经营绩效越好；比率越低，表示经营绩效越差毛利达成率1.计算公式：毛利达成率100%2.分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低营业净利达成率1.计算公式：营业净利达成率100%2.分析：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低费用达成率1.计算公式：费用达成率100%2.分析：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低营业成长率1.计算公式：营业成长率2.分析：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低毛利成长率1.计算公式：毛利成长率

44、2.分析：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低净利成长率1.计算公式：净利成长率2.分析：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低绩效考核安排（二）定性指标指标说明报告提交1.在规定的时间内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分2.报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分制度执行每违规一次，该项扣1分团队协作因个人缘由而影响整个团队工作的状况出现一次，扣除该项2分专业学问1.了解防损基本学问与技能2.熟识防损基本学问与技能3.娴熟驾驭本岗位所具备的专业学问，但对其他相关学问了解不多4.娴熟驾驭防损业务学问及其他相关学问分析推断实力1.较弱，不能刚好地做出正确的分析与推断2.一般，能对问题进行简