Google创新机制.docx

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1、Google创新机制 - 尽管再创建另一个谷歌是不行能的，但是细细解读谷歌的创新机制仍有很大好处。 发布于：2008-11-12 在强手如林的互联网公司里，谷歌（Google）因其骄人的业绩和杰出的创新实力而独树一帜。自微软（Microsoft）以来，还没有哪家公司能够在如此短的时间内取得如此巨大的胜利。无论是在信息技术和业务架构方面，还是在探究试验、即兴创建、分析型决策、参加式产品开发以及其他种种鲜见的创新方法上，谷歌都表现卓著。人们总是习惯性地认为，创意的构思过程混乱无序，但谷歌却以一套特别严谨的以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性。谷歌的企业文化能够吸引最聪慧的技术人才，尽

2、管公司增员特别快，它所聘请的每个岗位都会吸引来一百名以上的应聘者。谷歌开发、购买了各种各样的新产品，以增加其核心搜寻产品的功能。公司的成长性、利润率和股东权益都达到了空前的水平。尽管这种让人高度满足的局面或许不会恒久持续下去，但是毫无疑问，谷歌肯定有一套值得称道的做法。 谷歌在业务和管理创新上都扮演着开创者或者主要提倡者的角色。谷歌的创新很大程度上源于其享有盛名的IT架构，但是谷歌的技术和战略密不行分、相互渗透。因此，很难说究竟是技术确定了战略，还是战略确定了技术。无论怎样，谷歌好像能够让IT精英们实现一个怀有数十年之久的夙愿：技术不只是对业务的支持，它还应当创建出战略机会，在建构IT系统时应

3、始终牢记这个目的。所以，谷歌完全有可能继承通用电气（General Electric）或IBM这类企业的衣钵，成为互联网时代的管理典范。 我们并没有在谷歌的总部Googleplex待很长时间，我们二人只在那里享用了一顿公司为全部员工供应的美味可口的免费自助餐。在Googleplex的院子里，我们当中的一个曾经一时冲动，想向谢尔盖布林（Sergey Bring）发问，吓得他匆忙后退，差点叫保安。不过，谷歌公司还是相当开放的（例如通过公司网站可以进入很多官方或者非正式的博客网页），即使是外人也能找到很多关于公司如何创新的线索。我们发掘出的线索，有许多就是多数次地通过谷歌搜寻得到的。依据多年来对谷歌

4、的探讨，我们提炼出谷歌的一些关键创新举措，其他公司也能有效运用。当然，谷歌的某些特性，包括令对手望尘莫及的搜寻引擎、可不断扩容的浩大IT架构这两项，对于其他公司而言则很难仿效，而且成本也太高。但是其他特性，比如为了创新而细心搭建技术平台，并协作周详的组织和文化战略，这些则可胜利运用到不同行业的公司里。 具备战略耐性 1 谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，这一目标很雄伟也很崇高，但谷歌明显是仔细的。除了核心的搜寻和广告产品，谷歌已经涉足在线应用软件、博客、广播电视广告、在线支付、社交网络、手机操作系统等诸多信息领域。 有些信息管理工具，谷歌没有自行开发，而是通过收购其他公司

5、来获得，比如。Picasa的照片管理软件，YouTube的在线视频，DoubleClick的网络广告，Keyhole的卫星图像（现在叫谷歌地球，即Google Earth），Urchin的网络分析（现在叫谷歌分析，即 Google Analytics）。谷歌想要驾驭的不仅是信息技术，还将触角伸向了能源领域：最近它宣布了一项雄心勃勃的安排，打算制造低成本绿色电能。虽然这些投入大部分尚未产生赢利，但它们都是在为谷歌的宏伟战略添砖加瓦，没有什么人会怀疑谷歌实现其最终目标的决心或实力。公司几乎每天都会发布一款新产品或者新功能，逐步实现对混乱信息的整合。 正是因为公司有如此远大的使命，它好像不像其他企业

6、那样特殊在意某个新项目的短期赢利实力。谷歌的管理者具有战略上的耐性。公司CEO埃里克施密特（Eric Schmidt）估计，完成整合全球信息的使命须要300年。这个时间跨度为1，200个季度的预料可能会招致人们的讥笑，但是它表明白谷歌致力于打造价值和实力的恒心。谷歌有一个其他公司不具备的优势：它的在线搜寻广告业务利润极其丰厚，完全能弥补众多不赚钱的产品的成本，因此它有雄厚的经济实力来实现这一雄伟使命，汇合各种创新产品。当然，公司也很关注用户群的不断壮大，但是高管们信任随着时间的推移，公司的商业模式自然会带来赢利。在投资银行贝尔斯登（Bear Steams）2007年主办的大会上，施密特这样说道

7、：“市场普及率第一，收入其次假如你能建立一个持续吸引眼球的业务，你总能找到聪慧的方法从中赚钱。” 换句话说，并非每件事都要花300年的时间来完成。假如说谷歌对外宜称的使命是整合全球信息，那它还有一项没有公开、听上去不是那么崇高，但同样重要的商业使命：从用户上网搜寻及其他在线行为表现出的意图中获得商业收益。在线搜寻广告业务就是谷歌实现这一使命的首个胜利范例。 谷歌之所以具有战略上的耐性，应当归功于公司明晰的目标和对细微环节的关注。谷歌做的每件事都在向目标推动。它是信息世界的葛藤-二靠分析用户意图来组织信息，并依据这一默认原则不断布下新的根蔓。那些想学习谷歌的公司首先要相识到在谷歌浩大的基础架构和

8、表面无序的状态背后，其实有着清楚、简洁的战略导向，这一点我们会在下文具体论述。 开发一个创建平台 谷歌花费数十亿美元打造了一个基于互联网的操作平台，并开发了自己的专有技 2 术。这些基础架构上的投资使公司能够保证肯定的服务水准和低于1秒的反应时间，同时还使公司能够快速开发和推广自己或者合作伙伴设计的新服务。专有技术则使公司前所未有地获得了对其基础架构（以及相应战略）设计和演化的限制权。谷歌的基础架构主要有以下几个特性： 可扩容性（Scalability）虽然互联网能够为每家公司所用，但是谷歌对互联网做出了巨大投资，因而也获得了更多回报。它构建了一个专有平台，为新兴的在线服务供应支持。依据一些广

9、泛报道的非正式统计数据，谷歌拥有一个由大约100万台联网计算机组成的网络基础架构，这些计算机运行的操作系统可以允许新的计算机群插入，并在全球范围内被接纳，从而马上投入运用。执行上述魔术般操作的是一版定制的开源Linux软件（Linux本身就是为了便利第三方增加具有竞争价值的新功能而设计的）。 这个基础架构的另一特征是其网络平台可根据实际须要扩容。比方说，假如谷歌须要建立更多数据中心，它的专有操作系统就可以很便利地添加这些中心。只要用户须要，谷歌还可以将数据在全球范围内进行无缝传输。要管理谷歌汇合的这些超大容量数据，须要特别的数据库管理工具。由于现有的商业数据库管理系统不行能高效地处理如此海量的

10、数据，谷歌开发了一款称为“大表”（Big table）的专有数据库，它能够协作谷歌的操作系统，快速高效地处理日益浩大的数据。 加快产品开发周期谷歌的基础架构有助于快速高效地完成整个产品开发过程。谷歌的工程师们在平台上推出各种新应用软件的原型，假如得到了用户的关注，开发者就会推出测试版（编者注：软件在发行之前往往须要经过验收测试，包括测试和测试。测试指的是由用户、测试人员、开发人员等共同参加的内部测试，而测试指的是内测后的公测，即完全交给最终用户测试。）看看被吸引的广阔顾客群是否反应热情。假如某种新产品反响极佳，谷歌浩大的运算实力就会为它辟出一部分空间。在从版转向版的过程中，谷歌既是在测试也是在

11、向用户营销新产品。事实上，测试和营销两者很难区分。于是，谷歌与顾客之间形成了一种独特的关系，顾客也成为产品开发团队必不行少的一员，为新产品的成型和改进做出贡献。谷歌不仅仅是在测试新的应用软件，它还将它们寄存在公司的网络基础架构上，接下来，谷歌的顾客群就会顺理成章地由测试者变为运用者，这与其他商业产品上市的过程是一样的。 支持第三方开发和混搭应用软件谷歌创建了专有的基础架构，为用户在互联网之外供应了一个更高效牢靠的选择，也保证用户享有更好的体验和更高质量的服务。公司在硬件、操作系统、数据库管理上进行了目标明确的投资，这使得它从头到尾都能驾驭主动，并能不断改进诸如电子邮箱（Gmail）、谷歌地图（

12、Maps）、关键词广告（AdWords）以及广告投放系统（AdSense）等产品。每次谷歌开发出一款新的应用，它都很关注如何让产品适应公司的基础架构。比如谷歌地图产品的设计，就力求做到无论是公司内部还是外部第三方的工程师都能够把它作为一 3 个模块来运用，以便添加新的服务。 谷歌富有弹性的基础架构就是一个创新枢纽，第三方也可以借此开发出融合了谷歌功能元素的新型应用。这些外部人员可以轻易地测试和推出各种产品，并将它们寄存在拥有全球超过1.32亿目标顾客的谷歌网站上。除此之外，他们还可以尽情与广阔用户沟通互动。这对双方都有利：谷歌的产品被广泛接受，而合作方则可以集中精力开发满意用户需求的产品。比如

13、，房产交易网站Z可以一心关注如何获得房屋买卖的高质量数据，而将地图、展示等问题留给谷歌或者微软。 很多利用谷歌基础架构的第三方，正是以这种方式，起先创建我们称为“混搭”（mashups）的应用产品，从多个来源获得数据和程序功能，整合成一体化的客户体验。例如，H网站将来自C网站和谷歌地图上的数据进行整合，将待出租的公寓或是待销售的房屋标绘在当地地图上供用户查看。这种超越组织边界、将各种有用的服务轻松糅合搭配在一起的新观念，对于我们思索竞争环境和组织效率都有重要的启发意义，并由此产生了一个精益创新的“大胆尝试”族（“just try it”cla）。XML之类的网络协议和Rosetta Net之类

14、的行业标准，使得上述做法在技术上成为可行，实现了IT用户长期以来希望不同系统之间能够互通互用的愿望。 这种模式具有多方面的优点：互动沟通供应了持续的反馈信息，使谷歌能不断提升产品性能或增加新功能。而且，谷歌可以依据顾客的搜寻条目捕获到他们的爱好点，将广告商的信息放在相关的顾客面前，提高了广告商的广告效果。谷歌、第三方创新者、用户和广告商之间的主动互动形成了对各方都有利的良性循环对谷歌尤其有利。 虽然很少有公司能够像谷歌一样在基础架构上做如此巨大的投资，但它们可以做类似的目标驱动型设计，从而快速地推出创新。以在印度班加罗尔（Bangalore）发起创设谷歌财经网（Google Finance）的

15、工程师们为例，他们就是提取了谷歌基础架构中早巳存在的一些组件再进行组合，从而形成了自己的新产品。根据这样的模式，一家公司可以制作能反复运用的软件模块，把它们放在自己的基础平台上，让整个公司享用。联盟公司的人也可以访问，他们或许会受到启发，据此开发出自己的应用产品。 管理你的生态系统 在我们刚描述的生态系统里，谷歌是一个拱心石的角色它使其他各部分连在一起，各就各位。这种角色在马尔科扬西蒂（Marco Iansiti）和罗伊莱维恩（Roy Levien）合著的拱心石优势（The Keystone Advantage）一书中有具体描述。作为基础架构的全部者和经营者，谷歌能够限制其生态系统的发展，并且

16、从系统内所创建的价值中获得超高比例的部分。由于每一笔交易都通过谷歌 4 的平台，谷歌能够不间断地获知有关副产品的全部信息，与此同时，它也是全部初期收入流的安排中心。谷歌不须要做市场调查或统计分析来预料生态系统今后的发展趋势，因为有关信息已经在它的数据库里了。 尽管谷歌平台的肯定规模和搜寻技术的统治地位是其独有的竞争优势，但是它为了培育创新而建立盯架构的模式还是可以为其他公司所仿效的。其他公司也可以设置一个平台来推动价值链中各个合作伙伴的互动，而自己则成为它们之间沟通的枢纽。1906年创立于广州的利丰公司（U&Fung）在服装业里就是这么做的。当利丰公司意识到自己的枢纽地位后，就不再将自己定位为

17、贸易公司，而是成为一家供应高度定制化服务的全程供应链管理者。它现在要进行各种各样的决策：从选购原材料到制造成衣，再到成品运输物流的管理。利丰的全球平台创建了标准化的途径，数千家合作伙伴都可以通过它进行即时的互动和协调。 在企业软件市场，S已经利用它的 App Exchange平台建立了一个包括个人开发者、独立软件供应商（1SV）和终端用户的平台。它的基础架构中存放、整合了众多应用产品，并支持用户数据库和数据中心的需求。由于S在其应用产品领域的全部活动中都处于枢纽位置，它就能够卖出更多的产品。而软件开发者也能通过这个枢纽接触到客户，从中获益。 实施对基础架构的掌控 在合适的条件下，一个公司可以建

18、立和实施对基础架构的掌控。如前所述，谷歌已经证明追踪混搭产品的性能是完全可行的，这也证明了谷歌基础架构的实力。但是，对于其他公司而言，即便没有这种架构，也有方法牢牢掌控自己的生态系统。 在执行生态系统战略时，企业必需相识到，站在一个强势的竞争位置上来协商双方的关系非常重要。当运用基于互联网的操作平台时，这种重要性就更加突出。以亚马逊公司（Amazon）为例，它允许第三方在其品牌服务中运用亚马逊的某些功能，因为它可以借此追踪消费者的网络行为并紧密监测这些服务的表现。例如，亚马逊允许一个第三方开发商Amazon Light4.0（以下简称AL4）用一个不同的用户界面来运用亚马逊的书籍数据库，AIA

19、同时还将雅虎（Yahoo）的新闻、谷歌的博客、del.icio.us的标签以及电子港湾（eBay）的搜寻整合到同一项服务里。当顾客确定买一本书时，该服务就会向亚马逊发出恳求。原来AIA还供应了Netflix（影碟租赁网站）和iTunes（音乐网站）的链接，但是由于亚马逊供应的重要服务为AIA带来了交易和收入，所以亚马逊就能利用自己的地位让AIA把这些竞争对手的链接删除掉。 每一方都能得利的前景，可能会让那些四处找寻赚钱机会的合作伙伴兴头十足。但是在创新的初期，并不肯定能保证收入。无论是谷歌，还是设计应用产品的第三方，都不知道顾客是否会认可该产品。在这种不确定性下，第三方可能希望在 5 吸引到足

20、够多的用户、削减失败风险之前，能够安心设计和试验新产品，而不要过早地为困难的合同和收入安排谈判所干扰。顾客、谷歌和第三方都能从中受益：顾客能更快地得到更加丰富的创新产品；谷歌由于供应了更多附加产品而增加网站流量；开发者的产品一旦创建了足够的价值，它就能够获得议价实力，跟谷歌协商订立收入安排协议。但是说究竟，对基础架构的掌控权还是在谷歌手中，因为它能够追踪新产品的重要程度，能够确定是否供应某项服务，而且能够为实现某服务的功能价值做出关键贡献。 但是掌控和野心都不是你应当夸耀的东西。以生态系统为导向的创新者应当尽力避开给人以竞争者的印象，而是声称会帮助每一个人。；例如，谷歌的管理层总是抓住机会提示

21、大家，他们并不是媒体和内容供应商的竞争对手。他们宁愿称媒体公司是自己的合作伙伴。当然不是每个人都确信他们的说法：广告巨头WPP集团（WPP Group）的CEO马丁索瑞尔爵士（Sir Martin Sorrell），在2006年的公司年报中说谷歌是敌是友尚不清晰。谷歌现在做的一些业务显示它的雄心远远超出了在线广告的范畴。谷歌希望利用它的平台以及与广告购买相关的一些应用产品，帮助媒体公司追踪广告活动的效果，并帮助广告商将他们的营销费用在报纸、杂志、广播、电视、移动设备以及互联网之间进行合理安排。在为生态系统各合作伙伴解决问题的过程中，谷歌会学到不同媒体的有关学问，因此它很可能成为一个竞争者，尽管

22、它现在并不承认。 当然上述模式也有其弱点。作为基础架构的供应者，谷歌必需不断证明自己的价值，以防止大量用户转投它的竞争对手。假如谷歌没有做到，许多用户都会走，而且谷歌所渴望的广告商也会随之而去。同样道理，假如谷歌辜负了顾客的信任，没有保证他们的数据平安，或是谷歌的平台发生了严峻故障，这些失职行为也会导致大量的顾客流失。创新和持续改进可以防止这种状况的出现。而在谷歌，对创新具有重要战略意义的不仅仅是技术和基础架构，公司的组织文化也起到了关键的作用。 将创新融入组织设计 想要效仿谷歌的公司，还应当看看谷歌的组织设计。其中有很多方面值得借鉴，我们下面就来看看几个关键之处。 在岗位描述中加入创新谷歌在

23、创新方面大获胜利，其中一个自不待言的缘由就是谷歌做了其他许多公司没有做的：将创新列入员工的工作时间预算。在规定的时间安排制度下，新的创意经常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80%的时间在核心的搜寻和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上。就像谷歌名新的工程师在博客里写的：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必需设法腾出时间来做点事情。哎呀，我 6 至今还没有一个很好的20%时间的项目，我必需找一个。假如找不到的话，我确定就得不到好的评价。” 同样，公司对管理人员也规定了他们用于创新的时间比例：70%致力于核心业务，20%用于相关但又不同的项目

24、上，10%则要花在全新的业务和产品上。公司最近设立了一个新职位叫“其他业务主管”（Director of Other），特地帮助管理这10%的时间。（那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间我们觉得这是一个令人缺憾的疏漏）公司对于这些比例，尤其是对于工程师 20%的时间，有着很严格的管理，但是这种时间安排并不是按周，甚至不是按月来计算的。比如，某工程师可能会在核心业务上工作6个月，再在一个自主项目上千上一两个月。即使是公司CEO埃里克施密特和创始人谢尔盖布林、拉里佩奇（Larry Page）也努力遵守该制度。公司在创新上如此毫不模糊的投入，再加上管理战略的支持，使它能够源源不断

25、地开发出新产品和新功能。谷歌负责搜寻产品和用户体验的副总裁玛丽莎梅耶（Maria Mayer）在斯坦福高校（Stanford）做演讲时说明说，在6个月的工作期里，有50种以上的新产品都是谷歌工程师们在20%的自主时间里的工作成果，占谷歌同期开发的新产品总量的一半（其中包括电子邮箱Gmail，广告投放系统AdSense和新闻服务Google News）。 在每个环节都消退摩擦 谷歌的每个创意在正式立项之前，都要经过一个审查程序：先做出模型，再试运行，接着在限制环境下由实际用户测试。但倘如就此断定谷歌的审查程序很慢、很官僚，那你就错了。正如谷歌另一位工程师在博客上所描述的，谷歌的流程仍旧快速高效。

26、 实施对基础架构的掌控 在合适的条件下，一个公司可以建立和实施对基础架构的掌控。如前所述，谷歌已经证明追踪混搭产品的性能是完全可行的，这也证明了谷歌基础架构的实力。但是，对于其他公司而言，即便没有这种架构，也有方法牢牢掌控自己的生态系统。 在执行生态系统战略时，企业必需相识到，站在一个强势的竞争位置上来协商双方的关系非常重要。当运用基于互联网的操作平台时，这种重要性就更加突出。以亚马逊公司(Amazon)为例，它允许第三方在其品牌服务中运用亚马逊的某些功能，因为它可以借此追踪消费者的网络行为并紧密监测这些服务的表现。例如，亚马逊允许一个第三方开发商Amazon Light40(以下简称AL4)

27、用一个不同的用 7 户界面来运用亚马逊的书籍数据库，AL4同时还将雅虎(Yahoo)的新闻、谷歌的博客、delicioUS的标签以及电子港湾(eBay)的搜寻整合到同一项服务里。当顾客确定买一本书时，该服务就会向亚马逊发出恳求。原来AL4还供应了Netfiix(影碟租赁网站)和iTunes(音乐网站)的链接，但是由于亚马逊供应的重要服务为AL4带来了交易和收入，所以亚马逊就能利用自己的地位让AL4把这些竞争对手的链接删除掉。 每一方都能得利的前景，可能会让那些四处找寻赚钱机会的合作伙伴兴头十足。但是在创新的初期，并不肯定能保证收入。无论是谷歌，还是设计应用产品的第三方，都不知道顾客是否会认可该

28、产品。在这种不确定性下，第三方可能希望在吸引到足够多的用户、削减失败风险之前，能够安心设计和试验新产品，而不要过早地为困难的合同和收入安排谈判所干扰。顾客、谷歌和第三方都能从中受益：顾客能更快地得到更加丰富的创新产品；谷歌由于供应了更多附加产品而增加网站流量；开发者的产品一旦创建了足够的价值，它就能够获得议价实力，跟谷歌协商订立收入安排协议。但是说究竟，对基础架构的掌控权还是在谷歌手中，因为它能够追踪新产品的重要程度，能够确定是否供应某项服务，而且能够为实现某服务的功能价值做出关键贡献。 但是掌控和野心都不是你应当夸耀的东西。以生态系统为导向的创新者应当尽力避开给人以竞争者的印象，而是声称会帮

29、助每一个人。例如，谷歌的管理层总是抓住机会提示大家，他们并不是媒体和内容供应商的竞争对手。他们宁愿称媒体公司是自己的合作伙伴。当然不是每个人都确信他们的说法：广告巨头WPP集团(WPP Group)的CEO马丁索瑞尔爵士(SirMartinSorrell)，在2006年的公司年报中说谷歌是敌是友尚不清晰。谷歌现在做的一些业务显示它的雄心远远超出了在线广告的范畴。谷歌希望利用它的平台以及与广告购买相关的一些应用产品，帮助媒体公司追踪广告活动的效果，并帮助广告商将他们的营销费用在报纸、杂志、广播、电视、移动设备以及互联网之间进行合理安排。在为生态系统各合作伙伴解决问题的过程中，谷歌会学到不同媒体的

30、有关学问，因此它很可能成为一个竞争者，尽管它现在并不承认。 当然上述模式也有其弱点。作为基础架构的供应者，谷歌必需不断证明自己的价值，以防止大量用户转投它的竞争对手。假如谷歌没有做到，许多用户都会走，而且谷歌所渴望的广告商也会随之而去。同样道理，假如谷歌辜负了顾客的信任，没有保证他们的数据平安，或是谷歌的平台发生了严峻故障，这些失职行为也会导致大量的顾客流失。创新和持续改进可以防止这种状况的出现。而在谷歌，对创新具有重要战略意义的不仅仅是技术和基础架构，公司的组织文化也起到了关键的作用。 谁应当学习谷歌 8 假如贵公司想提高创新实力，可以效仿一下谷歌胜利的关键做法。 想要效仿谷歌的公司，还应当

31、看看谷歌的组织设计。其中有很多方面值得借鉴，我们下面就来看看几个关键之处。 在岗位描述中加入创新谷歌在创新方面大获胜利，其中一个自不待言的缘由就是谷歌做了其他许多公司没有做的：将创新列入员工的工作时间预算。在规定的时间安排制度下，新的创意经常从谷歌的基层员工当中产生，并自下而上传递。公司要求技术人员花80的时间在核心的搜寻和广告业务上，其余20则用在他们自己选择的技术项目上。就像谷歌一名新的工程师在博客里写的：“这可不是在空闲时间里你想做就做的问题，而是你必需设法腾出时间来做点事情。哎呀，我至今还没有一个很好的20时间的项目，我必需找一个。假如找不到的话，我确定就得不到好的评价。” 同样，公司

32、对管理人员也规定了他们用于创新的时间比例：70致力于核心业务，20用于相关但又不同的项目上，10则要花在全新的业务和产品上。公司最近设立了一个新职位叫“其他业务主管”(Director ofOther)，特地帮助管理这10的时间。(那些既非技术人员也非管理者的员工，则没有可自由支配的时间我们觉得这是一个令人缺憾的疏漏)公司对于这些比例，尤其是对于工程师20的时间，有着很严格的管理，但是这种时间安排并不是按周，甚至不是按月来计算的。比如，某工程师可能会在核心业务上工作6个月，再在一个自主项目上干上一两个月。即使是公司CEO埃里克施密特和创始人谢尔盖布林、拉里佩奇(Larry Page)也努力遵守

33、该制度。公司在创新上如此毫不模糊的投入，再加上管理战略的支持，使它能够源源不断地开发出新产品和新功能。谷歌负责搜寻产品和用户体验的副总裁玛丽莎梅耶(Maria Mayer)在斯坦福高校(Stanford)做演讲时说明说，在6个月的工作期里，有50种以上的新产品都是谷歌工程师们在20的自主时间里的工作成果，占谷歌同期开发的新产品总量的一半(其中包括电子邮箱Gmail，广告投放系统AdSense和新闻服务Google News)。 在每个环节都消退摩擦 谷歌的每个创意在正式立项之前，都要经过一个审查程序：先做出模型，再试运行，接着在限制环境下由实际用户测试。但倘如就此断定谷歌的审查程序很慢、很官僚

34、，那你就错了。正如谷歌另一位工程师在博客上所描述的，谷歌的流程仍旧快速高效： “我在谷歌的第一个月里，就向Gmail项目组的一位挚友埋怨说，Gmail设计上有几个小地方让我不大满足。我以为他会让我把这些缺陷记录到特地的数据库里。但他让我自己来修改，并指给我看一个文件，上面介绍了如何将Gmail开发 9 环境调到我的工作站上。其次天Gmail项目组的工程师评估了一下我编写的程序，然后我就递交了上去。一周之后我所做的修改就生效了。我很惊异，跨项目的工作能够如此自由，我们可以向其他项目组递交可运行的程序，他们对工程师如此信任，为用户做事情是如此神速、如此兴奋我做上述工作无须得到任何人的批准。” 在谷

35、歌，创新经常是即兴而为。公司里每个工程师都有机会创建新产品或新功能。个人的作用如此之大，使得谷歌不但吸引了高素养的员工(包括全球最好的一些计算机科学家、统计学家和经济学家)，而且创建出了众多的新创意和新产品。人们认为谷歌已经对微软在商务软件应用领域的霸主地位构成了冲击。最近纽约时报(New York Times)载文分析了这一现象，其中引用了曾是微软工程师的维克贡多特拉(Vic Gundotra)关于他为什么投奔谷歌的一段话：“明显，谷歌才是我能发挥最大作用的地方。对我这种软件迷来说，几周内就能推出一款新产品，这种吸引力无法抗拒。”谷歌看来很擅长删减不必要的手续，同时又保留对产品价值、质量和好

36、用性这些重点事项的审核。 让市场来选择关于新产品如何组合，并没有一个总体设计方案。相反，谷歌管理层认为创新是否胜利要由用户来确定。随着某些产品越来越受欢迎并相互组合(或者无人问津)，公司战略会自然而然形成。实质上，谷歌等于是把制定产品战略的工作外包给了广阔用户。 这个过程的重点不在于找到完备的产品，而在于供应多种可能有用的产品，让市场来确定哪个最好。谷歌的全球用户超过132亿，即使是其中一小部分也能组成浩大的测试平台和焦点小组，对新产品的潜力进行评估。公司的设计原则包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用其次”。当谷歌自己不能设计出广泛普及的产品时，它就到外面去买。正如我们所看到的，它花巨

37、资收购了YouTube和DoubleClick，从而获得了那些业已普及的网络业务。 擅长利用失败和混乱除了搜寻和广告之外，谷歌正在搜寻第三个能取得巨大商业胜利的重要产品。它的方法就是推出许很多多的产品，然后期望其中某些产品能一炮走红。目前我们还不是很清晰谷歌究竟支持多少种产品。(维基百科中查到的数据是截至2008年2月为123种)施密特在一次访谈中说，甚至他本人也不知道谷歌在市场上有多少种产品；在另一次讲话中，他承认“几乎没有人搞得清”新产品的数字。尽管宝洁公司(Procter & Gamble)的高管可能认为一百多种产品没什么大不了，但对于一个成立不满十年的企业来说，这种技术创新速度肯定是够

38、快的了(事实上，布林希望谷歌推出的产品少一些而功能多一些，以免顾客不得不用谷歌的搜寻引擎来找寻它自己的产品)。 实施百花齐放的战略意味着许多产品注定会失败，但是谷歌的管理者明显没有因 10 胆怯失败而止步。事实上施密特激励员工尝试失败，他对经济学人杂志(Economist)这样表述他的观点：“快点失败吧这样你才能重新尝试。”同样，佩奇也曾告知财宝杂志(Fortune)，他表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管：“我很兴奋你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动快速、做许多许多的事情，而不是小心翼翼、什么也不敢做。假如我们不犯任何错误，那就表明我们冒的险还不够。”尽管许多人都信任错误和

39、创新是如影随形的，但像谷歌这样情愿冒这么大风险的公司不用说是相当罕见的。 当我们思索谷歌的创新方式时，头脑里常会出现一个词“无序”。肖纳布朗(Shona Brown)在成为谷歌的业务运营高级副总裁之前，与人合著了一本书，其副标题就是“有序的无序战略”(Strategy as Structured Chaos)。布朗的下属、人事主管拉斯洛博克(Laszlo Bock)，告知经济学人杂志说：“我们有点儿喜爱无序。创建力经常来自那些偶然相遇，又都不知道下一步该去往何方的人。”这意味着在谷歌土壤上产生的革命性新产品，可能会有一段时间静默无名但别忘了谷歌志向高远，并不急于一时。 要创建出大量极其胜利的产

40、品，是否应当首选谷歌的这种创新方法，现在下结论还为时太早。但现在可以断定的是，谷歌的战略的确产生了数量可观的新产品和新功能。对于那些只是须要向市场供应更多新产品、新服务的公司而言，谷歌的一些做法，例如把创新纳入时间预算，产品开发流程速度快、摩擦少，已经值得它们去效仿了。 以数据支持灵感 创新未必就是完全无序的，在谷歌也是这样。谷歌创新活动中很关键的一个部分就是广泛、主动地运用数据和测试来支持创意。谷歌负责搜寻产品和用户体验的副总裁玛丽莎梅耶2006年在斯坦福高校讲话时说，员工们在向高管层做新产品演示时，最好要有足够的数据支持。这并不让人惊奇，公司的创始人就是两位特别擅长分析的斯坦福高校计算机科

41、学专业的探讨生。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。当然，大部分公司也完全能够实行这种分析型方法来评估创新。 谷歌拥有大量的数据。例如，它可以深化分析自己和合作伙伴网站的巨大点击量，以此来检验和支持任何一种新创意或新产品(像绿色能源安排这样的非在线项目除外)。因此，谷歌不仅是在其核心业务“网页排名算法”上，而且对于网页上所做的任何改动以及增加新服务的决策，它都实行一种注意分析、以事实为基础的做法。在网络上进行随机试验还是比较简单的，只要供应多种版本的页面设计、广告或者备选词语就行了。每天谷歌都要为自己做数千次试验，同时它也为客户供应帮助分析的产品和服务。例如，为了帮助客户了解在谷

42、歌上做广告的价值，它收购了一家网络分析公司，将其改名为“谷歌分析”，起先为客户供应评估在 11 线广告效果的免费工具。谷歌明显是将竞争建立在分析的基础上。 在分析方面，谷歌做的另一件事情是：建立了将近300个不同的预料市场，由内部员工组成小组参加预料，用这些小组来估测新产品的顾客需求量(“2009年1月1日Gmail用户数将达到多少?”)、公司和产品的市场表现(“第一台Android手机何时惊艳问世?”)、竞争对手的状况(“苹果公司第一年能售出多少台iPhone手机?”)等，也有些问题纯粹是为了好玩(“谁会赢得世界巡回赛?”)。预料市场有着惊人的精确率，成为重要的决策支持工具。不过有一个忠告：

43、运用这-2E具的高管，应当做好听实话而不是听好话的打算。 谷歌还建立了一个创意管理系统，让员工把有关新产品、流程和公司改进等方面的想法，以电子邮件形式发到全公司的看法箱里。每个员工都能对这些创意进行评论、打分。尽管没有金钱作为赌注(谷歌预料市场上的赌注也是虚拟货币)，这同样也是预料市场的一种形式。谷歌的创始人和高管好像在说：“我们很聪慧，但还没有聪慧到可以忽视数据的程度。我们也并不比公司数千名才华横溢、激情满怀的员工更聪慧。” 从技术和数据的角度看，大部分公司要采纳谷歌这种注意分析、民主评议的创新决策方法并没有多大困难。在这方面真正将谷歌和其他公司拉开差距的还是它的文化。 激发创意的公司文化

44、谷歌有着不同寻常的公司文化，其他互联网公司仅仅在其中几个方面与它类似。谷歌在很大程度上是技术主导型的，之所以这么说，是因为在谷歌，个人的胜利主要取决于他们的创意质量和技术水手。谷歌将预料市场作为决策工具，表明它很看重员工的才智和看法。同样，把创新纳入时间预算说明它注意挖掘员工的创建力。谷歌还设法供应大量的机会激发员工的才智和实力。对于一家以技术起家的公司来说，这意味着员工有许多机会向最优秀、最聪慧的技术专家学习。一名员工对“谷歌工作”(Google Jobs)网站说，他最宠爱的活动就是公司定期举办的系列“科技演讲”(Tech Talks)，这些演讲“由来自全世界的杰出科研人员主讲谷歌致力于为工

45、程师们供应持续的学习和教化机会，对此我真的特别感谢”。该员工为说明智能激发的内容非常广泛，还告知网站说他在谷歌“最奇妙的经验”是这样的一天：“先是大厨马里奥巴塔利(Mario Batali)来分发他的一本新书，而餐厅供应的午餐就是他做的一道菜。接着在下午，托马斯弗里德曼(Thomas Friedman)就世界是平的发表了演讲，而那天快结束的时候，闻名影星罗宾威廉斯(Robin Williams)为我们即兴表演子个喜剧小品。” 员工是公司最重要的资产，假如一个公司真的抱有这样的信念，而不仅仅是嘴上 12 说说而已，它就会像谷歌这样来对待自己的员工。谷歌的创始人和高管在营造学问工作环境时，考虑到了

46、方方面面的事情，包括办公间的设计和大小(拥挤一些，便于沟通)、全体会议召开的频率(每个周五，同时供应啤酒)、面词：和聘用新员工的方法(特别严格，许多次面试)。这些没有一样须要高深的学问，但是合起来却反映出谷歌对创新中的人性元素极为尊崇。布林、佩奇和施密特还曾考察了其他一些在善待学问型员工方面享有盛名的企业，如软件公司SAS等，从它们那里借鉴了一些好的做法。 谷歌希望给员工供应的实惠待遇，能换来他们勤奋乃至狂热地工作。所以不管是在聘用前还是聘用后，谷歌都会花不少精力来找出最优秀的人才。员工们要接受25项绩效指标的考评，包括他多长时间主持一次科技演讲，他在给应聘人员面试时打分的变动状况(一般认为分

47、数常常改变比较好，因为应聘人员的素养确定是参差不齐的)。管理层还系统化地建立高绩效员工的素养模型。他们始终在分析哪类员工表现最好、最能体现谷歌精神，并在此基础上不断调整聘请方法。很少有公司能像谷歌这样在做绩效评估时，既有家长式作风，又高度重视分析探讨。其他公司可能也想营造类似的文化，但这须要公司高管的高度自信。 随着谷歌的壮大，它还会接着吸引那些才华横溢、激情满怀的人吗?它还能接着保持自己的光线吗?如今新涌现的网络公司，如社交网站Facebook，也正在争抢同样一批人才，它们的技术可能更酷，产品可能更时尚。此外，谷歌的股票期权自公司上市以来增值快速，但今后不太可能再保持这样的增速，因此它可能须要找到新的财务激励方案。 互联网时代的创新，须要具备预料市场改变、快速供应新产品和新功能的动态实力。谷歌已经做了巨大的投入，培育自己在快速多变的商业环境下胜利创新的实力。它在建立不断吸引高素养员工的组织文化和创新流程方面，开创子历史先河。它如今已成为21世纪企业高生产率和高增长率的标杆。假如你的公司也运用学问型员工并须要创新，你能等到谷歌的方法被证明长期有效时才起先实行行动吗?对此我们深表怀疑。 Google创新机制 创新机制 创新机制 创新机制 坚持创新机制 创新机制总结 D创新机制 企业创新机制