缓冲材料及结构设计六步法.docx

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1、缓冲材料及结构设计六步法缓冲材料及结构设计六步法 本文关键词：步法，缓冲，结构设计，材料缓冲材料及结构设计六步法 本文简介：缓冲材料的结构设计六步法一，确定流通环境对物流环境的残酷程度的判定是缓冲设计的重要的一步，主要是判定存在的何种运输危急和危急状况。它包括搬运过程的偶然跌落，汽车振动，冲击，温湿度极限和对马压力。我们在这里主要设计冲击和振动，但其他的因素在包装设计中也特别重要。冲击冲击可能出现在运输过程中的任何一个环缓冲材料及结构设计六步法 本文内容：缓冲材料的结构设计六步法一，确定流通环境对物流环境的残酷程度的判定是缓冲设计的重要的一步，主要是判定存在的何种运输危急和危急状况。它包括搬运

2、过程的偶然跌落，汽车振动，冲击，温湿度极限和对马压力。我们在这里主要设计冲击和振动，但其他的因素在包装设计中也特别重要。冲击冲击可能出现在运输过程中的任何一个环节，最严峻的冲击是出现在搬运环节上。它包括一个包装件在装卸，中转过程中跌落的次数，最关键的要知道包装件可能跌落的高度。振动在汽车运输过程中在不经验振动是不行想象的，汽车引擎的转动和车车轮的转动也会硬气车厢的振动。不确定的振动会引起车辆的悬浮系统的反应和车厢的变形。这些不确定的振动可能是周期的，还有一些振动可能是随机性的。在真空运输环境中的振动是极其困难的，她的振动激励是各种因素混合成的频带上输出的。这种振动通常是被认为是时间域的随机的振

3、动。因为无法预料到任一时刻会发生什么状况，然而，从频域的角度上来讲，一部车辆很简单显示出频率极其水平（或强度）。在运输国产过程中稳定的振动通常发生在低频，在低频是（35Hz）车辆运行的最严峻的振动的垂直加速度值0.5g,在振动试验中我们选择0.5g的加速度值也正因为如此。二，冲击确定产品的特性冲击作为设计基础我们要输入诸如：包括物态理化特性，由此来确定确定采纳何种包装方式，确定产品的结构特性，如尺寸，重量，重心，形态等等以及产品的机械特性，如脆值，固有频率和抗压强度等等。振动找寻共振点，通常认为在产品不敏感的频率上振动，不会使产品损坏，因此找到一个产品的敏感的频率（共振点）是产品设计的关键，对

4、产品进行振动试验的目的，就是要找到产品的固有频率或共振频率。三，重新改进产品依据我们测试的产品的脆值，有时增加产品本身的强度比把它永昂贵的包装包起来更志向。我们须要在产品的成本，产品的牢靠性和包装成本之间进行权衡，有时对产品进行小的改进和从新设计，可以适当的增加产品的脆值；虽然这样每个产品的成本略微上升了，但假如这样做能大大的降低产品的包装成本，那整个包装件的成本也就相应的降低了。依据生产厂（或公司）对包装设计的反馈的看法，对产品进行可行性的改进，会有很大的改变。对一些公司来说，这种给包装设计者的反馈看法是新产品设计的一个重要的步骤。这样做能够使他们的产品质量更高，包装费用更低.四，评估缓冲材

5、料的性能材料的性能应当由生产该材料的厂商供应。特别的状况下，必需由自己测得这些数据他们包括材料汲取冲击的实力和对振动的传递特性。冲击我们知道缓冲材料可以使包装件跌落时传递到产品上的冲击力减小，冲击缓冲的曲线就是描述不同重量的货物跌落到缓冲材料上时，冲击力是如何通过该材料来传递的。她是由材料的类型，厚度和跌落高度来确定的。振动一条缓冲材料的振动曲线描述了在不同的频率下，材料对振动的扩大和减弱，它由材料的厚度和类型来确定的。通常的状况下，缓冲材料的曲线图随静压载荷的增加而下降的趋势。这是由其缓冲的特性确定的。当静压不断的增加时，质量块得到的缓冲力也在增加，由于材料的缓冲的特性没有变更，所以整个包装

6、件的固有频率下降了！五，包装设计包装设计者驾驭了全部的能给产品供应爱护的资料。第一步确定了包装件输入运输环境的类型，其次步判定了产品承受这种运输环境的强度和实力，第三步评价了对产品尽心改进后的强度承受的实力，第四步确定了包装材料的性能。她就可以运用上述的资料进行包装设计。冲击首先，指导缓冲材料的冲击缓冲曲线进行汇总，检查绘制冲击缓冲曲线时的跌落高度与第一步设计的高度相同。然后，标出其次步确定的极限加速度，通过这一点在在图上画一条水平线，在这条线以下的部分的曲线的静态载荷的范围就是缓冲材料的作用。给出产品的静态载荷的范围，也就得到了传递低于极限加速度的缓冲材料面积和厚度。也就是这种缓冲材料能对这

7、一重量范围的产品进行爱护。振动对于振动，也要对缓冲材料的振动曲线进行汇总，在图上找出产品最低的固有的频率，通过这点通过全图画一条水平线，这条线对减震区内的产品进行振动爱护。当冲击和振动的静态载荷相同时，就可以确定缓冲材料的材质和厚度。包装的静压载荷是由很多因素确定的，然而最大静压载荷下的设计以为着节约缓冲材料。当其他因素如压力穤变变得特别重要时，就应在最小的静压载荷下设计，这样会更平安。须要留意的要点：包装设计必需满意冲击和振动爱护的双重作用。但事实上往往存在一个冲突。就是能最好满意冲击爱护的设计不肯定满意振动爱护的最佳设计，同时还有对材料的限制，在这种状况下我们要依据第一步和其次步的资料和技

8、术要求来着确定。六，包装件试验当包装设计结束后，须要对包装进行试验来检查是否达到预期的效果。包装设计可以分为六个点来完成，每一步对设计一个最佳的包装供应了帮助。包装设计只是整个包装发展过程的一小部分。我们要努力把工作放在包装如何能对产品实行有效爱护的正确推断上，明确这一点我们就能从产品的运输环境中的危急和包装材料的特性计算中得到最志向的结果。篇2：实施员工沟通沟通安排五步法实施员工沟通沟通安排五步法 本文关键词：五步，沟通，员工，实施，安排实施员工沟通沟通安排五步法 本文简介：实施员工沟通沟通安排五步法-明阳天下拓展培训七月份某一周的皮尤新闻爱好指数（PewResearchsNewsInter

9、estIndex）显示，媒体报道未能充分满意人们对迈克?杰克逊的去世，以及经济和医疗改革等话题的爱好。由于媒体对这些事务的报道遮天蔽日、长篇累牍，这一发觉可真令人大跌眼镜。领导者实施员工沟通沟通安排五步法 本文内容：实施员工沟通沟通安排五步法-明阳天下拓展培训七月份某一周的皮尤新闻爱好指数（PewResearchsNewsInterestIndex）显示，媒体报道未能充分满意人们对迈克?杰克逊的去世，以及经济和医疗改革等话题的爱好。由于媒体对这些事务的报道遮天蔽日、长篇累牍，这一发觉可真令人大跌眼镜。领导者可以从中得到什么教益呢？那就是，假如你想搞明白员工的所思所想，千万别依靠他人的二手资料，

10、你要亲自去和员工交谈一下，倾听他们的心声。参加竞选的政客们可是这一领域的专家，他们测试市场信息，对选民意愿进行跟踪调查，依据对选民影响力和理解力的评估，他们能够不断调整自己所要传达的信息，从而给选民留下更深的印象。（或许有人会称之为哗众取宠，但也有人认为这就是见机行事）企业领导者大可不必雇用专业的民意测验专家，但是他们必需要对自己传达的信息带来的影响有更醒悟的相识。大多数经理都很擅长传达信息，而后续的不断重复和强调是一大挑战，是，更大的挑战往往是如何评估信息的效果。这在组织变革之际最为明显。在那种时刻，关于“大变革”的信息已经大张旗鼓地传送出去，然而，听取看法和评估效果等后续工作相对来说就做得

11、很不够。要解决这个薄弱环节，在你实施下一个沟通沟通安排时不妨参考一下以下的建议：进行实地考察。花点时间，到你的团队的工作地点走一走，让你的团队觉得你是触手可及的，是可以加入他们的交谈的。你要对投放新产品、提高服务质量，以及促进效率等话题有所打算，随时应答，并询问这些举措对员工的影响。倾听反馈看法。给员工足够的时间来回答你的问题，并提出一些与他们阅历相关的后续问题，这样一来，你得到的回答就有实质性内容，而不会像七年级学生一听到有关学校的问题，就回答你一个笼统的“还好！”假如你听到这样的回答，那就说明你的员工不敢说出诚恳的答案。要加强对话，以便激励员工们共享更多的信息。报告反馈状况。让你的同事了解

12、你所听到的，以及这意味着什么。比如，假如你发觉客户厌烦服务升级，你就应当予以报告。同样，假如员工对某一举措满怀激情，你会大受鼓舞，但务必要不断地获得最新的信息。许多举措都是虎头蛇尾，那是因为缺乏后续支持而夭折。通报修正状况。假如你着手重大变革，甚或细小的变革，也请与他人沟通。另外，也要多做后续跟踪来视察效果，这在最初有些反对声音的状况下尤为关键。高级主管的一句“我们听到了你的看法，我们正在努力变更”几乎比任何东西都有力气。只要领导人后续工作到位，这样的话语立马使领导者可信度大增。实施沟通审核。企业领导者不必实施民意跟踪调查，但是，围绕员工对企业举措的所思、所感和所为的沟通审核（communic

13、ationaudit），却是非常有效的。在网上实施这类审核，速度快而花费少。再次提示，将审核结果通报全公司，让全部人都驾驭最新的信息。在艰难时刻加强新闻覆盖面还有另一个好处：现如今的经济新闻多半都是灰色的，但时时常也会冒出一点亮色，评论家们喜爱称之为“绿芽”（greenshoots）。假如这些绿芽和你的业务有关，你务必要把这些好消息和你的团队的工作联系起来。别以为别人都能看得出来，你还是指引一下吧。比如，假如你身处新能源行业，和员工们多谈谈联邦拨款，消费者意识和企业需求上升等话题。领导者的手指不能离开企业的脉搏。许多高管都担忧自己因实力不够、资源不足，或者是人手和人才匮乏，不能全面驾驭企业状况

14、而影响了企业的发展，而那些时时和员工打成一片的高管们就不太有这方面的忧虑，他们对企业的状况了如指掌，自然就能够更加心中有数地引领企业前进。篇3：流程优化六步法目标流程及配套方案设计流程优化六步法目标流程及配套方案设计 本文关键词：流程，步法，方案设计，配套，优化流程优化六步法目标流程及配套方案设计 本文简介：流程优化六步法：目标流程及配套方案设计新流程设计流程优化的方法许多。我们这里把常用的集中都介绍一下。但这并不代表同一个项目你必需用到全部的方法，更不代表你必需“按部就班”地套用这些表格。在刚起先接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发觉了万能钥匙一样兴奋。而且要求每个流程优化项目组在

15、新流程设计流程优化六步法目标流程及配套方案设计 本文内容：流程优化六步法：目标流程及配套方案设计新流程设计流程优化的方法许多。我们这里把常用的集中都介绍一下。但这并不代表同一个项目你必需用到全部的方法，更不代表你必需“按部就班”地套用这些表格。在刚起先接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发觉了万能钥匙一样兴奋。而且要求每个流程优化项目组在新流程设计时必需运用这些表格。后来，我们发觉没有一个项目完全根据这些方法去运作项目。大致缘由有:?方法本身不具备较强的通用性。比如ASME表格。你可以说它适用于全部行业，但事实上他更适合制造业;?许多流程本身不是严格线性的，放到ASME或ESEIA表格

16、中并肯定比流程图分析更简洁;?并不是全部流程优化项目都有必要把活动细分到如吉尔布雷斯夫妇要求的细化程度，有时候笼统地以流程目标为优化对象，比以流程活动为对象更加有效;?许多流程优化项目(特殊是BPI)并非是重新设计流程，而是对核心问题进行整改。有时候甚至问题的整改方案是特别明确的，所以没必要一切从头起先。所以，告知你这些方法的目的只是强调：在流程优化时有这么多种优化的思索方向可以参考。详细如何运用、是否运用取决于项目的特性，比如时间要求、范围等等。方法一：流程增值分析表ASME流程活动增值分析表(ASME)说明：增值可以分为两大类:一、客户增值，推断标准为1、该任务是否为产品/服务供应了新的功

17、能?2、该任务具备竞争优势吗?(cheap,fast,quality)3、客户情愿为此支付更高的价钱吗?二、业务增值，推断标准为：1该任务是法律或法规所要求的吗?2该任务是否降低了全部权人的风险?3该任务是支持财务报告要求的吗?4假如取消该任务，流程会中止吗?方法二：哈默的流程优化原则目前业内比较通用的叫法是“哈默流程优化九大原则”，至于这些原则提炼的精确性及说明是否牵强，我们这里不敢妄加评论。但我们喜爱回来到哈默的原著中去理解他的本意。以便让您更好地把握这些原则产生的背景和真实目的。我们这里只是给你把关键点提炼出来，然后配以具体的实际案例帮助您解读。同时，我们剧烈建议您阅读一下哈默的原著，我

18、们向您举荐的是上海译文出版社出版的企业再造。首先，哈默并没有干脆提出九大优化原则，而是通过再造后的业务流程跟传统的业务流程的不同点进行对比，然后总结出再造后的业务流程常常出现的一些共性特征。这就意味着可能还存在其他特征，而不只是生搬硬套九大原则。A.若干种职位组合成一种职位再造后的流程有一个共同的最基本的特征，即不存在流水线，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩成一种。最经典的例子就是国际商用信用公司，把若干种专业人员的职位如信用审核员、核价员的职位合并成一种简洁的职位“综合办事员”。值得留意的是，假如业务流程比较长，要把流程中全部各个步骤的工作压缩成一种综合性工作，交给单独一个人去完成

19、，这种做法并不总是能行得通。因为在某些状况下，要教会一个人驾驭完成整个工作流程所必需的全部各种技能，或许是不现实的。而且流程并非就是完全否定分工，这是不冲突的。只是讲解并描述的侧重点不同，以便把握事情的全貌而已。B.工作人员有确定权公司实行再造后，由于设立了项目负责人或项目小组去完成多种的工作，这样就大幅压缩了业务流程。过去实际操作的工作人员在实际工作过程中经常不得不向上面的管理部门请示，等候答复，而现在他们自己有权做出确定。案例：在我们接触过的企业中，已经把这一个原则实施地淋漓尽致。一些常规的业务，从订单接收直至货物送达客户并完成财务核算，整个过程都是操作人员完成。只有一些特别规的，比如项目

20、性及特定大单才须要高层管理人员的干涉。对于常规业务，只要制定相应的规则，实操人员是完全有实力完成独立完成的。既然规则已经特别透亮，而且还辅以信息系统的帮助已经把风险降低到最低，每单都须要高层管理人员“签字画押”实在是没必要。C.业务流程中的各步骤根据自然依次进行以往，我们支配工作都是喜爱思维定势地设计成直线序列，其实，大部分直线序列的工作是认为强加的结果。现在有了信息系统的支持，我们可以把许多工作进行并行设计，这样就可以大大提高工作效率。比如各部门对同一张订单的审批，假如不存在逻辑上的前后递进审批，即可利用信息系统甚至EMAIL做并行审批。D.业务流程有多种多样或者我们称之为标准化的结束。我们

21、无须讲解太多，看看生活中的案例吧。案例：我们在百佳超级市场发觉了一个好玩的做法。他们在繁忙时间段，特地为只购买3件以下商品的顾客设立了两个绿色通道。而以往，这些顾客可能不得不和购买一车车商品的顾客排队等候结账。E.哪里最适合，就在哪里支配工作干脆从一个案例起先。案例：假如你购买的是一款SONY笔记本。那么当你须要修理服务时，你准备通过UPS联合包袱服务公司邮寄到SONY公司。但结果会让你意想不到，其实真正为你供应修理服务的是UPS公司。虽然回寄的邮包上你看起来似乎是从日本SONY公司寄送的。为什么是这样呢?其实你可以想象假如根据之前的逻辑，业务流程应当是这样设计：顾客UPS寄送给SONYSON

22、Y修理好(繁琐的内部流程)SONY公司通过UPS再寄送给你。其实这个流程的目的就是你的笔记本得到修理服务，至于假如寄送假如转交都是围围着这个目的设置的，也就是说这些工作的增值性值得怀疑。这个流程目的的关键限制点其实就是由专业服务人员修理好。所以，最终UPS与SONY绽开深度合作，UPS成立修理公司，然后修理工程师需得到SONY公司的内部资格认证。这样整个流程得到简化的同时，流程的质量和目标也得到了保障。现在的流程就是：顾客UPS修理好并返还顾客。F.削减检查和限制再造后的业务流程，最大限度地削减另外一种非增值工作，那就是检查和限制。或者比较精确一些说，再找后的业务流程只是在具有经济意义的范围内

23、才运用限制。案例：我们接触过一个公司的固定资产转移流程。从申请者起先填写转移申请单后，一共经过8个环节的审批。我们最终针对某一个审批环节提出这样的疑问：申请者当时配置的电脑是由行政部门给调配的，现因为离职为何须要部门经理审批才能转移呢?行政部门的答复是“他的领导应当知道吧”。这是一个特别典型的案例。由于科层制带给我们的惯性思维就是，我们所做得事须要领导的检查和限制。其实，一般状况下，这完全没必要。部门经理的签字在此流程中并没有任何实际意义。G.最大限度地削减调整工作案例：帮宝适尿片作为一种一次性的尿片，它是一种大宗商品，同其他商品比较，单价小，但其库存须要占用的空间却不小。沃尔玛商店将这种商品

24、的库存设在它的配货中心，当配送中心的这种商品的库存量起先偏低时，沃尔玛商店就向其供应商普罗克特-甘布尔公司再次发出选购这种一次性尿片的购货订单。不过问题是，保持库存量的的平衡是已经特别难的。库存量过少，会导致脱销，顾客不满足。库存量过多会占用资金，还会增加仓库的保管费用。最终，沃尔玛商店认为普罗克特-甘布尔公司因接受全国各地零售商的订货，驾驭商品运用状况的信息，很可能比自己更了解这种一次性尿片进出仓库的运动规律。于是沃尔玛商店提议由普罗克特-甘布尔公司担当起如下责任：刚好告知沃尔玛商店，应当在什么时候为其配货中心向普罗克特-甘布尔公司公司提出帮宝适的订货?订货的数量多少?沃尔玛商店则每天向普罗

25、克特-甘布尔公司公司报告，它配货中心在一天内发往其零售店的帮宝适尿片的数量。这样，当普罗克特-甘布尔公司通知沃尔玛商店：到了提出订货的时候了，该提出多少订货。沃尔玛商店假如认为普罗克特-甘布尔公司的建议合理，便予以同意，接着，普罗克特-甘布尔公司就发货。H.一个综合经理是企业同其客户的唯一联系人在今日一切以客户为导向、商品又严峻同质化的经济环境下，统一客户界面对于提高客户满足度是特别重要的。案例：之前去政府行政部门办理一个证件，肯定要有“过三关，斩六将”的毅力才行。不过，随着市场经济环境的影响。各地政府为提高市民满足度，渐渐建立起了各种综合办事大厅。这就是生活中最鲜活的例子。I.普遍实行集中运

26、作和分散运作相结合沃尔玛商店的集中选购有其规模效应，但家乐福商店的分散选购也有其敏捷性。特殊是目前企业内部广泛采纳信息系统的状况下，两者的结合变为现实。最显明的例子，就是银行的信用管理。为了防止出现信息不共享导致的诈骗，各大银行可以实行信用管理统一化。但针对自身银行特定业务又会有不同的信用政策。针对上如何应用以上九点再造后的流程体现出来的特征，哈默也有其“忠告”，我们不妨干脆摘抄下来一起来学习。同时这也是我们一再向你强调的要敏捷应用某些方法想表达的。“举出上述例子，指出我们所看到的在再造后的业务流程中一再出现的特征，其目的并不是向读者表明，不论哪种业务流程，在再造后，其外表特征都是一样的，也不

27、是表明流程的重新设计是简洁明白之事。真理再往前一步就会变成谬论。并不是每一个再造后的流程都显示出我们论述的全部特征。事实上，由于有些特征之间有冲突，它们也就不能全部显示出来。实际建立一种新的设计，须要有远见卓识、创建实力和推断实力”方法三：ESEIA方法E(清除)：首先找出并彻底清除不增值的活动;S(简化)：清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化;E(增加)：依据顾客/管理须要增加创建价值的活动;I(整合)：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满意客户要求;在整合的过程中，要充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间。A(自动化)：之后，充分利用信息技术自动化功能，提升流程处理速度与质量。无论

28、你运用哪些方法，优化后的流程应当至少具备满意以下要求：n符合公司总体战略要求;n符合流程体系的要求;n整体优化而非局部优化：优化后的流程要提高流程整体的效率而非局部效率，更不行以以牺牲其他前后端相关流程效率为代价提高本流程的运行效率;n有利于提高客户满足度：包括内部客户及外部客户，特殊是外部客户;n对应项目目标：一个项目一般解决预定的问题即可，切不行把优化范围无限制扩大。n达成一样的：流程的优化方案要项目组团队协作的结果，要满意流程全部相关方的需求并达成一样;理论完备的方案假如得不到落地，还不如执行一个达成共识的80分的方案;n可行及可实现的：流程优化不是“天马行空”，要立足实际，由于各种因素

29、的制约，甚至一些方案不能“一步到位”;配套方案设计项目组探讨确定新的流程线路后，要设计管理配套措施来保障新流程的有效运作，管理配套措施一般包括以下几方面：1)职责调整：包括组织架构的调整，部门职责的调整，岗位职责的调整;2)安排调整：通过提高安排性，改进预料提高流程效率;3)制度调整：制定为保证流程运作有效的制度;4)考核调整，确保相关人员重视流程绩效;5)报表调整：为流程决策供应充分的报表;依据我们的阅历，最常用的三个方法为职责调整、制度调整、考核调整。当然，你亦可依据本企业的实际环境，敏捷设置一些其他配套保障措施。流程优化方案书确认在完成新流程设计及配套方案设计后，我们应当做一个书面的需求

30、方案书。好的方案设计完，我们剧烈建议召开一次流程优化方案确认会。因为方案书是由项目成员制定，而许多项目成员都是各岗位的一个代表，一是设计方案的高度可能不够，二是方案设计的全面性及合理性也可能存在不足，三是一般项目成员都不是流程最高全部者。所以，项目组可以邀请优化流程设计的各环节最高管理者开会确认，重点讲解新流程的设计以及优化前后对各岗位职责带来哪些变更。千万不要小看这个环节。忽视这个环节，往往会导致设计的方案在执行的时候根本就得不到落地。而且些岗位的高层管理因为对方案了解甚少对方案有抵触心理。案例：A流程优化项目组在设计方案时认为方案的变更不算太大。所以就没再召开流程优化方案书确认会。然后就让

31、IT开发部门完成了系统开发。结果在执行的时候，就遭到其中一个相关部门的剧烈抵触，因为他们认为这个优化方案并没有给他们带来实质的好处，而且其他几个部门工作量的大幅削减是以其部门工作量的增加为代价。虽然，项目组一再说明流程优化方案设计时是考虑整体效率，而非单个部门效率是否增加。但该部门仍无法接受，因为他们认为事先没有把方案告知他们是不对的，或许可能有其他双赢的解决方案。结果，此项目最终在管理改进委员会的干涉下，最终才得到落地实施。但无疑，此次事务暴露的问题须要仔细对待。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第25页 共25页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页第 25 页 共 25 页