企业文化建设案例分析.docx

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1、企业文化建设案例分析 企业文化建设案例分析 近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展供应强大支撑,广阔企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。 企业文化建设机构各具特色 企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项须要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。 绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了详细工作部门、人员及工作职责,建立起了企业

2、文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、亲密协作、齐抓共管的工作机制。 建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推动,必需依靠于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和协作,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。 有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”,下设“企业文化建设办公室”,详细负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调,负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。 公司成立专职独立的“企业文化建设

3、委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期探讨和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推动企业文化建设工作。 下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,支配专(兼)职人员负责此项工作,发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用,大力构建党政一把手领导、职能部门详细负责、各专业部门各司其职、横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上赐予保证,每年召开一次企业文化建设专题会议,探讨部署年度企业文化建设工作。 没有专职企业文化人员的单位

4、,支配了相关人员兼职,同时解决好兼职不专责、兼职不用心的问题,切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。 在这个机构中,一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担当委员会主任,因为企业文化工程是“一把手工程”,企业家要通过工程来体现自己的价值取向,把握工作的整体方向,在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。 同时,确定一名企业文化高层领导人担当常务委员会的副主任,在工程实施阶段,专职从事委员会的领导工作,保证工程按安排方案正常有序地进行。如:华侨城的党委书记郑凡、万科企业股份有限公司董事长王石担当“首席企业文化官”多年,收到了良好的效果。 企业其他高层领导可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当

5、汲取企业一些关键部门,如党群机构、人力资源机构、战略发展探讨机构、文化宣扬机构的负责人参与,调动各方面的力气,保证工程所需资源。委员会内部设立策划、宣扬、VI运行等专职小组成员。 此外,其非专职成员还应包括企业高层、人力资源和行政部门等重要部门的主管人员等。同时,从职能上赐予明确,让各小组成员明白自己所担负的重要工作,制订明确的工作安排并形成具体的思路和方法。 原中国航天科技集团党组书记、总经理张庆伟曾亲自担当企业文化建设领导小组组长,并就企业文化建设的许多关键环节和详细细微环节赐予明确指示。在集团公司总部机构调整和改革时,给予思想政治工作部企业文化管理职能,同时成立了企业文化处,并在人员和经

6、费上赐予充分保证。 下属各探讨院、基地和直属单位都成立了由行政正职为组长的企业文化领导小组,组建了企业文化处,设立了企业文化专项活动经费。集团公司和各院都建立了特地的队伍,加强了企业文化专业培训,先后组织了三批50多名企业文化骨干赴美国学习培训和赴欧洲学习考察,形成了专业化的企业文化工作骨干队伍。 成立工作部门。过去国内一些企业设立的企业文化部门基本都是负责一些文体活动、对外宣扬等工作,有的企业把这部分职能放到党办、党群工作部、总裁办或者人力资源部,企业文化工作重点却被束之高阁,没有真正落到实处。 目前,国内一些大中型企业均设有特地的企业文化建设管理机构,这个机构有的叫“企业文化部(处)”“企

7、业文化办公室”“企业文化中心”。当前,主导企业文化建设的组织机构更是五花八门,有的企业成立专责中心、企业文化建设委员会;有的成立企业文化专案组,有的由总裁办(或总经理办公室)主导,有的归宣扬公关部门,有的归企业人力资源开发部门,有的则以企业文化探讨会的面目出现,并明确其职能。 工作机构负责组织贯彻企业领导机构的各项决策,在“企业文化建设委员会”的领导下,负责企业文化建设的日常工作,对委员会决议和企业文化建设的制度、规范、标准及工作部署的执行、落实状况进行跟踪、检查,协调督促企业机关各部门和基层单位企业文化建设的各项详细工作。 国内很多企业在文化工作机构的设置实践中积累了很多珍贵阅历,如中国石油

8、(,-,-%)大庆炼化公司成立了企业文化探讨会、广西电网公司成立了企业文化促进委员会,其基层单位也成立了企业文化建设领导小组,形成了自下而上的企业文化建设的网络,明确了责任部门,设立了专责岗位,并从经费上赐予大力支持,为扎实推动企业文化建设,从人力、物力上供应了保障。 宝钢集团有限公司和宝山钢铁股份有限公司党群机构采纳“一套机构、一套班子、两块牌子”的方式运作,如党委宣扬部与企业文化部合署办公;还有航天科技、中远集团从XX年以来相继正式建立企业文化部(企业文化办公室、企业文化处),作为企业的行政管理部门,与党委宣扬部合署办公。企业文化部不仅保留宣扬部的职能,而且给予企业文化的规划、实施的职能和

9、企业对外形象(包括市场广告)宣扬的职能。大唐集团公司本部各部门都要参加企业文化建设,系统各单位思想政治工作部设立了相应的企业文化工作机构,以此建立上下贯穿、横向互动、各个部门、各个领域共同参加的企业文化组织网络。 海尔集团视企业文化建设为企业发展的战略资源,不仅投入大量资金与人力,而且赐予很高的权威。主导企业文化建设的集团文化中心与“规划发展中心”“资产运营中心”“财务中心”“人力资源开发中心”“总裁办”拥有同等的权威。海尔文化中心的职能不仅是企业文化建设的推动机构,更是企业发展战略的推展中心。 海尔人认为,一个企业要提出企业文化理念是相当简单的,而这理念被广阔员工认同并成为行动指南则相当困难

10、。为此必需依靠文化中心将理念的抽象化东西变成可仿效、可操作,并能活生生地印在员工脑海里,这工作必需由一个特地的组织机构来实施与推展。海尔的文化中心同时肩负着企业兼并重组活动中的文化整合与融合使命。这种机构的设置,使企业文化建设较有系统性,企业文化建设的步履较稳健、实在。 以上所述的企业文化部门运作实践表明,这种模式符合组织机构精简高效的原则;体制上很顺,保证了企业文化建设的有效实施;以建设企业文化为切入点,有利于企业思想政治工作的改进、创新和企业精神文明的进一步加强,更有利于增加企业凝合力。 企业文化建设案例分析 企业文化建设案例 企业文化建设案例分析及答案 企业文化建设分析 企业文化建设案例IBM 企业文化建设的胜利案例 真实的企业文化建设案例 【案例】企业文化建设的实施 基层班组企业文化建设案例 基层班组企业文化建设案例 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页