三个典型的企业文化建设案例.docx

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1、三个典型的企业文化建设案例 三个典型的企业文化建设案例 案例一：完全托付 甲公司打算开展企业文化建设的消息发出后，多家询问公司参加了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家询问公司，该公司项目建议书中，开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年询问阅历的知名学府MBA（以下称为A君），但在这些名单后包含了一个甲公司没有留意的“等”字。 甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。项目组进驻当天询问公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟

2、的访谈，次日，按安排，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，询问公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人接着访谈。 接下来，企业文化部不断得到对询问人员水平的质疑，部长起先坐不住了，经过旁敲侧击，私下沟通，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，在高校本科毕业设计时，参加了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入询问行业，主要从事人力资源询问，所谓十年询问阅历是从毕业设计起先计算的。其他四人，两人是新的M

3、BA毕业生，一人是人力资源专业在读探讨生（那位专家的探讨生），另一人是新闻专业本科毕业生。 部长起先焦急了，频繁和询问公司老板联系，希望调整询问人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，协作好项目组工作。 一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清晰，得到董事长确定，部长起先有些欣慰，特意请询问组去当地的名胜旅游了两天。 又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又起先头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。 体系在探讨、修改、提交、再探讨、再修改、再提交中反复了多次，部长

4、感觉项目组的每一次修改其实只是根据看法在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上好像没有考虑。 部长起先催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家确定的，并起先暗指甲公司不懂企业文化。 部长也和询问公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，很多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关切不够，但专家始终在关切，希望甲公司能够信任专家的看法。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，我的学生在项目组，请部长将看法通过学生转达。 此时，部长起先明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言

5、。 项目起先三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次沟通后确定终止项目。 案例二：独立自主 乙公司在确定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣扬部、市场部组成的企业文化建设小组，起先独立自主的企业文化建设。 企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参与各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。 公司高层都很仔细的探讨了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了特别详细的修改建议。拿到这些建议，党群部部长起先头痛了，看法都提得很详细，特殊是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一样，很

6、难统一。 第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改看法来比照，总经理还特地找党群部部长谈了一次，最终汇合的看法不但没有削减，反而冲突更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时探讨一下，书记当即表示：“看法没有统一，怎么探讨”。 时间一每天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。 案例三：内外结合 丙公司是一个长期注意企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会确定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参与的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副

7、组长，一个副总经理负责详细工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担当小组顾问。 首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了沟通访谈，帮助小组制定了企业文化建设工作安排。 依据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭探讨的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并依据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。 小组成员依据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询看法，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由

8、于有案例协作，探讨会都开的很热情，与会人员参加性高，提出了一些具有建设性的看法。 小组成员在汇合看法后，快速实行封闭方式拿出了二稿。并依据一稿探讨记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层看法。 在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。 小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、探讨的全过程，对新文化的理解都已特别深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对全部二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，快速成为公司上下的关注焦点。 随后，在

9、专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。 至此，丙公司的企业文化建设已经初见成效，成为公司发展的精神动力。 三个典型的企业文化建设案例 企业文化建设案例 “三个面对”是企业文化建设的新定位 企业文化的三个支柱 企业文化的三个氛围 企业文化建设的胜利案例 真实的企业文化建设案例 【案例】企业文化建设的实施 企业文化建设案例分析 企业文化建设案例IBM 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页