国有企业的小改制和大改制.docx

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1、国有企业的小改制和大改制 国有企业的小改制和大改制 国有企业的小改制和大改制 为了实现国有资产的保值增值、调动员工的主动性，使国有企业重新焕发朝气，进而促进社会主义经济的发展；党和政府与时俱进、锐意进取先后制定出一系列科学、可行、详细的改制政策指导国有企业的改制工作。目前，我省的国有企业改制工作正在有条不紊的进行着，国企改制工作已取得肯定硕果。 但在国企改制的同时，我们也不得不考虑这样一些问题：国企改制的初衷和真正目的是什么？改制后的企业如何发展？通过改制企业原委变更了哪些东西？其实，很多人对国企改制的相识不够深刻不够全面。有人认为改制只是为了贯彻国家的改制政策，完成上级支配的改制任务；有人认

2、为国企改制只是股权结构的改变，通过改制实现国退民进；有人认为改制只是资产处置的改变，通过改制对资产这块蛋糕重新划分；更有人认为只要新公司注册成立后，整个企业的改制工作就万事大吉大功告成了。事实证明上述种种观点都是片面的，国有企业进行改制其根本目的在于变更国有企业存在的一些弊端，改掉和市场经济发展不相适应的东西，以此来发展生产力促进经济的发展。改制只是一种手段，只是发展企业的一个前提；它是实现国有企业重新焕发朝气的一个必要条件，而不是充分条件。 针对国企改制工作中存在的问题和一些人对改制的相识，在本文中我将提出和阐述“国企小改制”和“国企大改制”这两个概念。 所谓“国企小改制”是指通过完成股权结

3、构的调整、资产的处置、人员身份置换和安置等工作，改制方案经过相关部门的批准后，新公司在工商局登记注册，至此整个国有企业的改制工作就完成了。“国企大改制”是指通过完成国企的小改制以后，对新成立的公司接着进行改造，从企业战略、企业文化、人力资源管理、市场营销等方面彻底变更公司的管理机制，实现公司从形式到内容、从硬件到软件的全新发展。“国企小改制”是“国企大改制”的前提和基础，“国企大改制”的第一步是实现“国企小改制”。假如说“国企小改制”是换汤不换药，那么“国企大改制”则是换汤又换药；只有通过“国企大改制”大改制才能实现企业洗心革面的改变，从根本上建立现代企业制度，进而在市场竞争中不断发展壮大。假

4、如只进行“国企小改制”，那么改制后的企业，除了股权结构、人员身份等形式性东西发生改变之外，新公司很难保证有实质性改变。 下面我将在“国企小改制”的基础上，从企业文化、企业战略、人力资源、市场营销等几个方面阐述以下如何进行国企大改制。 国企大改制矛头之一企业文化要变更 我们知道深化改革，最大的障碍是企业员工旧有的习惯性思维。闻名管理学家诺思认为，企业文化可在企业内形成肯定的思维框架和评价参照系，即所谓“心灵结构”成为一种集体无意识，它不仅会阻碍制度改革，而且还会使新制定的制度失效。由此改革首先要冲破旧有的习惯性思维，打破旧有企业文化是制度改革的前提，其所谓“有破才能有立”。为此企业改革的第一步要

5、从推动文化转型起先，通过塑造新的企业文化来代替旧的企业文化，实现员工心灵结构的转变，确立起新的价值观。 大部分国有企业由于受到政策的实惠，这些企业在建立初始时就获得了较好的机缘，发展得非常顺当，实力雄厚，在相关行业中占有垄断地位。垄断造成了公司内部和外部都缺乏竞争，通 过垄断经营，公司在规模发展，实力增长和利润获得等方面均取得了较大的成就，并由此衍生出的企业文化具有一些不良特点： 公司在高速扩容中，为了应付扩容过程中的正常运行，提拔的是经营型人才，不留意提拔有创建性的领袖型人才。 良好的经营形势使公司经理层滋生傲慢自满浮夸的作风。 经理层表现得过于集权、过份官僚，窒息了公司内部可能的创建性思想

6、，造成经营保守，缺乏活力。 公司内部连带关系严峻，影响了人才选拔。 公司大部分职员带有傲岸的心理倾向，忽视顾客要素。 平均主义大锅饭，没有树立起市场经济条件下的良性竞争机制。 总之，国有企业改制的同时，应当从企业文化的角度改掉上述国有企业文化的弊端，树立起崭新的适应市场经济和现代企业制度的企业文化： 顾客至上的文化：增加服务意识，不断提高顾客满足度。 以人为本的柔性和亲情文化：重视人才、制定科学的绩效考核制度，能者上、庸者下；企业是员工的大家庭，人人都有发挥自我的舞台；业绩优于资格，敬业爱岗讲贡献。 创新文化：创建是变革时代的生存之道；以创求进，容忍失误；科技领先，敢于进取。 团队合作文化：责

7、任共担，利益共享；领导和员工同甘共苦，一起创业；同等沟通，真诚合作，提高企业的凝合力和向心力。 学习文化：从领导到员工要不断学习专业学问和企业管理学问，不断提高自身综合素养；通过学习，为公司发展注入新的活力。 国企大改制矛头之二企业战略要变更 我们知道企业战略是企业为了适应将来环境的改变，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。一个企业没有自己的经营战略，它就会同流合污、迷失自己的发展方向，最终无所作为，不是在竞争中倒下，就是在缄默中死亡！我国的绝大部分国有企业诞生在安排经济下，在安排经济的摇篮里发展壮大，企业的发展基本上都是在国家宏观政策的指引下进行的，企业没有自己独立的可

8、行的战略规划。改制前的国有企业在战略方面一般存在两个错误倾向：第一个是战略趋同导致的鸡肋现象。战略趋同就是不管什么产业，先进去坚持到最终就是成功，然后做产业的整合，想得特别简洁。从80年头最初拼胆识，到后来拼宣扬、拼渠道、拼规模，胜利的企业家个个身经百战，每一次都是相同的思路，相像的手段，规模在扩大，产业在延长，但是真正的实力未必有根本性的提高。其次个是机会拼凑导致的短命现象。许多的企业家利用机会获得资源，运作一个项目，通过项目圈更多的钱。用更多的钱获得更多的资源，运作更大的项目，然后这个项目与机会不断转。一个企业像滚雪球一样发展起来。但是巨大的危机是，万一某一个环节崩溃，一个企业的崩溃像楼房

9、倒下一样，速度也特别快。中国的企业一旦失误，看起来是很小的失误，往往是全局的毁灭性失败。根本没有考虑企业的发展思路。更重要的许多企业把 一、二次胜利的阅历总结为企业的指导方针，以此指导将来的发展，在目前市场经济竞争激烈和剧变的环境下这是最危急的问题。 而通过改制，国有企业基本上改成了民营企业，在企业发展战略上也将会发生重大改变，改制后的企业在战略的制定和实施上要做到以下几点： 在战略的选择上肯定要进行充分的市场调研和可行性分析，不要简洁的凭领导的脑袋拍板就定。 战略的可行性和前瞻性的有机结合。战略制定既要结合企业的实际状况，又要把握宏观发展趋势；人无远虑必有近忧，假如你不考虑将来的发展趋势，必

10、定会有很大的问题。 要从早期就关注战略，削减决策随意性。战略的塑造须要一个长期过程，等到企业发展出现问题时再制定和实施战略就为时已晚。企业不要“摸着石头过河，走一步看一步”，市场竞争改变快速，商海越来越深，已经无法摸到石头了，再往前走就有被淹死的可能。企业在不同的成长阶段应当把握住自身发展特点，在战略的指引下健康发展。 战略制定出来后，要刚好、规范执行，不要束之高阁，不能高枕无忧，不能放在书架当成装饰品。 领导高度重视，加强战略管理。一头羊领着一群狮子打不过一头狮子领着的一群羊 ，这说明白领导的重要性。企业战略实施更须要企业领导人的亲自抓起。 战略要细化，结合目标管理的方法，战略目标要层层分解

11、，层层落实。 组织结构要调整和优化，克服传统组织结构的弊端。组织要沿用业务流程和价值链的概念和方法，界定战略范围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系，紧接着设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。 国企大改制矛头之三人力资源制度要改革 我国的国有企业近几年来之所以发展缓慢、不适应市场经济的节奏，在很大程度上是由于人力资源管理方面存在较大问题：对领导的考核力度不够，领导层求稳不求变；员工的主动性没有调动起来；人才的引进力度不够，引进人才又留不住人才；企业按资排辈，重资格、轻潜力，职工没有明确的上进的职业生涯规划。以上问题突出表现在以下几点： 1、正激励与负激励不

12、足。正激励不足主要表现在：骨干人员付出的劳动和企业得到的利益相比，其收入明显偏低；企业科技骨干的价值在收入安排上也体现得不明显；与其它全部制形式企业的骨干人员收入相比，国有企业也低得多，从而导致了一些国有企业骨干人员工作效率降低，主动性不高。负激励不足则体现在：经营者只负盈不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制，企业搞垮了，责任由政府背起来，大不了异地再做，缺乏有效的约束机制。 2、激励思维和激励方式上的平均主义，造成了新的“大锅饭”现象，表现在企业员工人人都是主子，但又人人都不负责任。 3、忽视了对激励方式的探讨，激励手段单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。 4、忽视了约束与激励

13、的结合。无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种激励就会失去存在的意义；同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，而忽视激励的作用的做法，同样难以真正调动员工的主动性。 5、人力资源部门定位太低，很多人力资源管理的功能远未完善，大多数国有企业的人力资源管理还处于行政人事管理阶段。 6、内部竞争机制缺乏，外在压力不够。领导竞聘、员工竞争上岗、淘汰退出等，还只在小范围内操作，人力资源管理体制整体上还没有引入足够的自由竞争机制，改革的深度还不够。 由于竞争不足，压力不强，大部分员工仍保留着散漫的工作作风。 通过改制，国有企业的人力资源制度也要发生根本性变革，从而有效的实现

14、领导和员工等各个层次的责权利统一。详细来说，就是要做到以下几点： 1、建立明确可行，科学严格的绩效考评目标体系 。 通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标（KPI）体系，并将其分解到每个部门和业务单 位，以此作为考核和评价部门和员工的依据。 2、设计公允合理的薪酬结构，薪酬和个人绩效紧密挂钩。 实行自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准。根据工作职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素合理拉开差距安排。 3、运用多样化，形式多样，长期有效的激励手段。 依据马斯洛的需求层次理论，不同激励方式对不同的人所起的激励效果不尽相同，因此要结合实际状况采纳不同的方式激励企业员工。 4、接着完善和

15、更好的发挥人力资源部的职能。 人力资源部要结合企业发展战略和详细规划的要求，有目的、有针对性的聘请人才、培训人才、考核人才、激励人才，进而为企业的发展储备好人才，并调动每个人的最大主动性。 国企大改制矛头之四市场营销要变更 在安排经济条件下，国有企业生产的产品基本上不用考虑销售问题；而进入市场经济以后，大部分国有企业在市场营销方面的薄弱实力被暴露无疑！这主要体现在以下几个方面： 1、企业的营销观念没有转变。公司领导和员工缺少市场营销意识，没有真正了解市场营销的含义和作用。在竞争激烈的当今时代，一些国有企业对买方市场仍旧奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念。 2、整个企业缺少全员营销管理，营销

16、资源没有得到最大程度的优化和整合。 首先，营销部门和其他职能部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能，但在高层管理缺位时，则只有营销部门发挥作用。在这种状况下，其整体营销职能会大打折扣。其次，决策缓慢影响销售工作高效进行的很多问题不能得到刚好、有效的解决，这样一来，该决策的问题不能刚好决策，对企业的营销业绩造成负面影响，甚至，会重挫业务人员的工作主动性。 3、很多企业没有明确的营销战略。企业的领导人甚至营销部门的负责人都不清晰企业的营销规划和安排。营销策略没有连贯性、广告宣扬没有安排性、市场开发具有盲目性。 4、营销管理水平落后。目前大部分国有企业对现代营销发

17、展的最新趋势把握不准，不知道如何利用营销技巧和策略来加快企业的发展。例如：销售人员的主动性没有调动起来，销售组织结构不完善，销售渠道建设不完整，促销力度小。 改制后，企业应当变更原来的营销思路，加大营销工作力度。详细表现在以下方面： 1、借助改制这个契机，导入CI进行企业形象策划，重新塑造改制后企业的崭新形象。 2、通过周密的调研，制定可行的营销战略和详细的营销安排、工作步骤。 3、注意品牌建设，进行品牌营销。 4、树立全员营销的意识，加强企业各个职能部门的协作。 5、加强对销售人员的培训，提高业务人员的素养。 6、完善营销组织结构，加强对销售人员的绩效考核制度管理。 总之，国有企业的改制是一

18、项具有战略意义的系统工程，我们应当用大视野、长远的眼光来谛视改制工作。分步骤、分阶段，统筹规划把改制工作做得绘声绘色，真正做到小改制和大改制的有机结合；在第一步小改制的基础上，要深化到企业管理的内部，以发展的思路来进行企业文化、企业战略、人力资源、市场营销的变更来做到大改制，从而真真正正的实现国企改制从形式到内容的巨大改变。 国有企业的小改制和大改制 国有企业改制 国有企业改制 国有企业改制方案 国有企业改制方案 国有企业改制的关键 关于国有企业改制和整体上市 国有企业改制程序 国有企业改制法规 国有企业改制基本程序 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页