如何留住优秀人才.docx

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1、如何留住优秀人才 企业如何激励员工和留住优秀人才 08工商管理赵安鹏2008485344 薪酬和职业发展是两种最主要的员工激励手段。越来越多的企业起先通过设 计薪酬体系来进行员工激励，但很少有企业将员工职业发展作为一种激励手段给 予足够的重视。依据马斯洛的须要层次理论，物质须要是人类较低层次的须要， 而自我实现才是人的最高层次的须要。职业发展属于满意人的自我实现须要的范 畴，因而会产生更大的激励作用。 企业在建立和完善员工职业发展体系上应遵循以下一些原则： 首先，除了晋升之外，企业也应采纳工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑 问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作

2、 轮换、给予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同 职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务支配。工作轮 换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位学问的目的，同样受到 员工的欢迎，起到激励作用。给予员工更多责任是指赐予员工更多的管理或业务 责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。 其次，对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合 考虑员工的技能和职业道德水平。以工作业绩作为晋升的惟一依据，很可能作出 不恰当的晋升确定。首先，不同级别有着不同的技能要求。员工提升时，假如只 考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技

3、能时，往往会出现优 秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适 应新的岗位而被淘汰。 第三，运用适中的节奏规划员工的职业发展。许多企业在员工提升的速度上 不够合理。一种状况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后， 会因不再有发展空间而失去工作主动性甚至离开公司；另一种状况是慢节奏的提 升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的学问。 正确的做法是实行一种适中的提升，表现为对新入职的员工有安排地支配其走向 上一级的岗位，合理支配每次晋升的时间段，例如每2-4年有一次晋升机会。适 中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充

4、分的时间学习下一 个岗位的技能。 第四，对不同年龄段的员工采纳不同的职业发展策略。处于不同年龄段的员 工会有不同的职业发展需求，因而公司须要采纳不同的职业发展策略。人的职业 发展阶段是这样的：第一阶段为探究阶段。其次阶段为尝试阶段，包括25-30 岁的员工。处于尝试阶段的人会推断当前选择的职业是否适合自己，假如不适合， 会实行相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于赐予职业发展规划的 指导，对不适合岗位的员工赐予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括 30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是赐予晋升，给予更多的责 任或赐予特别任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的

5、员工。 第五，在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。许多企业在职位发生空 缺时会首先想到外部聘请，而忽视了企业内部的人力资源。外部聘请的主要缺点 是会打击企业内部业绩好但没有赐予晋升机会的员工。另外，外部聘请会由于新 员工要花较长时间熟识工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之， 当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他 员工看到希望；同时内部的员工熟识本公司文化，简单快速适应新的工作岗位。在企业的生存与发展过程中，除了激励员工的工作主动性，企业人才起着关键性 的作用，如何留住优秀人才便成为企业经营者都非常关切的问题。 1首先要敬重员工 过去企业更多考虑

6、如何敬重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一 线人员的工服与管理人员的不同，质量款式都差许多；食堂也不一样，环境与伙 食质量很糟糕。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保 护都没有，随时可能出工伤事故。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥 和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受敬重的感觉，更谈不上工作热忱 了，一旦有其他企业做得稍好一点立刻走人。 许多企业认为这样做可以节约成本，其实细致算一下这样成本更高，比如招 聘成本增加、娴熟员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出 下降等等。 2建立公允有效的激励机制 领导者要做到以身作则，公允公正对待下属，

7、物质激励等奖惩标准要透亮、 科学合理，长期激励和短期激励相结合。 企业的机制如何，对于人才特别重要。 企业之本，贵在用人。管理者在用人上要坚持“能者上，平者让，庸者下”和“公 平待人，公正处事”的原则。要做到这些，就要彻底转变观念，让亦步亦趋的平 庸者下去，不怕有才能的人对自己构成威逼，大胆启用人才，坚持用人所长，这 是运用人才、留住人才的关键。 3待遇留人 待遇留人是企业留住人才最基础的一步，合理有效的薪酬管理体系和绩效评 估体系，能够从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的胜势。 管理者正确相识待遇与人才的关系特别重要，对做出突出贡献的人才，除精神上 的嘉奖外，还必需有物质上

8、的嘉奖，使人才感到自身价值的体现。待遇是基础， 但并非效力无限。待遇激励具有肯定的时效性，达到肯定水平后，其作用就会日 益削减。而且，那些恶意挖墙角的人只要开出更高的待遇，就能轻而易举地猎取 人才。此时，员工更多的是须要一种自我实现的事业发展平台，一种良好的组织 文化氛围，感情留人就成了一种主要的激励手段。 4感情留人 无论是小孩还是成人都须要被确定，但是许多人却忽视这一点。同样的， 一线员工也须要这样的确定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。 感情留人就是企业在对员工供应干脆或间接的待遇时，还要供应足够的职业平安感、归属感、荣誉感，让员工感觉

9、工作环境舒适，人际关系融洽。人是有感情的，所谓“士为知己者死”就是这个道理。从小的方面讲，管理者在工作的细小环节上体现出来的疼惜人才、关切人才、用好人才的行为，会赢得人才的信任。从大的方面讲，融洽和谐的企业文化是感情留人的手段。胜利的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是在肯定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观点和文化形式的总和，是企业组织及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念、行为规范、群体意识、风俗习惯和凝合力的详细体现。一个企业的文化，会剧烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构以及企业的限制职能等

10、。这都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热忱，统一企业成员的意念和欲望，而且可以同心协力地为实现企业战略目标而努力。 5 事业留人 就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。美国人本主义心理学家马斯洛认为，人都潜藏着生理上的须要、平安上的须要、感情上的须要、敬重的须要和自我实现的须要这五种不同层次的须要，但在不同的时期表现出来的各种须要的迫切程度是不同的。人的最迫切的须要才是激励人行动的主要缘由和动力。人最大的满意是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满意感。企业要想留住人才，就要有

11、相对清楚的事业理念，也要有相对清楚的人才机制，从而使人才对本企业的长期发展充溢信念，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。一个企业的人才尤其是骨干人才、关键人才的去留，主要在于企业的整体因素。光靠金钱不肯定留得住人，单靠感情也不肯定留得住人，企业留住人才，既有机制的因素，也有环境氛围和管理者本身素养的因素，是一个既分散又集中的整体因素。企业只有把“以人为本”的理念落实到了各项详细工作中，打破论资排辈，在“公允、公正、公开”的基础上绽开竞争，让优秀人才脱颖而出，切实体现出企业对员工人格的敬重，才能赢得员工对企业的忠诚。 其实最重要的，是擅长建立忠诚的企业文化。管理者带领员工完成不行能完

12、成的任务，使团队成员对企业领导和企业管理实力有信念，是促进员工忠诚的有效方法。企业领导应有意识地创建或抓住某一关键事务或项目，身先士卒地带领员工，让员工亲自参加并共同达成不行能完成的工作任务，使员工体验到过程中的酸甜苦辣。而这样的事务越频繁，事务达成目标的胜利机率越高，企业员工的忠诚度会越高，同时企业员工的凝合力也会增加。 如何留住优秀人才 浅谈企业如何留住优秀人才 地勘系统如何留住优秀人才 如何激励员工 留住优秀人才1 企业怎样留住优秀人才 采纳人本管理留住优秀人才 汽车4s店如何留住优秀人才网 企业如何培育优秀人才 企业怎样才能吸引和留住优秀人才 优秀人才 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页