客户服务中心标准.docx

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1、客户服务中心标准 职业规范 服务理念 一切从满意客户的须要动身，以供应满意客户需求的产品或服务为职责所在，以客户满足为经营的目的。 服务观念 “客户恒久是第一位”，从客户的实际需求动身，为客户供应真正有价值的服务，帮助客户更好地运用产品。 践行“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，以最专业性的人员，刚好和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过供应广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满足和可靠的贴心感受。 服务规范 一、以客户为重 1 主动的身体语言； 2 保持眼神接触； 3 保持开心的语调； 4 说明你的做法的缘由。 二、倾听技巧 1 倾听：受人

2、关切； 2 确认：受人关照； 3 探究：关注-理解； 4 响应：安排-朝气-解决 三、克服异议 1 倾听不打断，然后总结客户对问题的看法。 2 假如必要，提问以获到更多信息。 3 说明问题如何发生，其中哪些步骤可以订正，并摸索客户反应。 4 实行适当步骤并跟踪结果。 四、保持和提高自尊心 1 主动认出并称呼客户。 2 记住并称呼客户的名字。 3 避开用术语。 4 当客户完成一件工作时，表示谢意。 5 对待客户的同事以同样的看法。 五、平伏客户心情 1 致歉。 2 表示体谅、怜悯。 3 反馈用户投诉。 4 代表单位担当责任，并供应解决方法 。 职责范围 服务宗旨 中国铁路客户服务中心依据目前国内

3、各大中型铁路部门的实际状况，以铁路现有的客、货信息资源为基础，在国内领先为客户供应智能化、亲情化、高效、快捷、优质的车票服务；为各铁路部门开拓了一种新的服务窗口和服务渠道，同时使铁路部门加强业务管理，有助于提高国内铁路部门的现代化管理和服务水平，塑造铁路部门的新形象，提高其经济效益和社会效益，最终增加销售与增加服务支持，带动铁路运输利润增长。 涉及行业 通信业，航空业，服装业，保险业，广告业，电子商务，服务行业等。 数字化指标 以下是美国普度高校消费品质量监测中心琼安排教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，下面除了介绍提出各规范的计算方法及管理者所应实行的措施外，还给出了一些

4、规范的详细建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。 实际工作率 是一种测试业务员是否如所安排的那样正在他们岗位上的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于值机员联入系统打算回答电话的实际时间除以值机员根据安排应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应当达到92%或者更高。 建议管理措施：假如员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查： 员工应当懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教化与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够； 监

5、管人员可能不够，新员工没有得到刚好指导和帮助； 业务员可能对规定有误会； 缺勤率可能太高； 相较于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多； 要更好地利用强制管理系统软件。 事后处理时间 即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所须要的时间。呼后处理可能有值机员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应当做成图形来与过去的记录进行比较。中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。 建议管理措施 如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标，直

6、到状况改善为止； 业务员完成操作的机器可能不便利运用，应将其配置或者位置做些调整； 把呼后处理所须要的全部动作都做一遍，仔细视察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的； 激励值机员在谈话时就做好信息处理，削减事后处理时间。假如有反应灵敏而且好用的软件系统， 应当利用上，确定能削减整个过程的时间，提高工作效率。 事后处理时间过长则表明业务员本身有问题， 须要他/她进行进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题； 假如这一规范的数字上升，表明值机员行为上出现异样，等着有关的监管人员送来有关状况的报告； 整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练、或者是程序、或者是技术上产生了问

7、题； 如有新的业务员的加入，由于还不娴熟引起的处理时间过长是在意料之中的事情； 对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看究竟是谁，对之进行再培训； 假如增加新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做； 假如问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上找寻数字增长的缘由； 训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。 平均放弃时间 指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。除非特别须要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据由ACD收集，应每日和每周都做出报告。全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。 建议管理措施 等待时间很短

8、即放弃，表明顾客等待的耐性有限，缘由可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜爱拨叫你们中心时老是不胜利。两者都值得引起重视，并实行相应措施。 检查放弃者的数目、没有拨通的状况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题假如在顾客那里显得很重要，呼叫者的满足率就会明显下降。 平均单呼成本 等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的全部电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应当每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字改变很大。就全部行业的平

9、均状况看，每打入一个电话须要花费成本4元。建议标准范围介于2元至5 元之间。 建议管理措施 这个规范是一高水平规范，其它任何规范都会对之产生影响，所以应深化到各个环节中去考查缘由，以确定须要调整的因素是哪些。 如规范数字上升，请细致检查一下呼入的电话数和中心成本费(包括固定费用与可变费用)之间的关系，打入的电话数越多，如其它不变，则中心成本费用越大，但平均每次呼叫的成本较低。 由IVR处理的电话的百分比越大，其它不变的状况下，则中心总费用越低， 因为VRU处理的电话简短，没有业务员的介入，因此也就避开了由此而来的额外花费。 假如呼入的电话数量急骤下降，而中心固定费用不变，则平均每一次呼入的费用

10、将上涨，这意味着须要削减经费。可能性最大的是增减人员：a)非高峰期的业务员人数应当下调； b)新起的高峰应雇用临时业务员；c)给新业务员供应培训。很可能最近新加了很多业务员，由于缺乏阅历，他们回话的时间拖长了，从而导致了高费用。假如是这样，对这些新员工进行亲密指导在短时间内可能导致成本的增加，但这是提高他们回话速度所必需付出的。 平均通话时间 指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会供应这一规范的数据。应当每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示状况的改变。呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持

11、力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能依据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是最合适了。规定一个均可接受的时间范围，避开只定一个固定目标所带来的问题，这样就赐予了值机业务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。 建议管理措施 作一曲线图，让图中的曲线界面宽敞、一目了然。 要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的状况； 时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。 对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。 平均持线时间 值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。ACD会供应每一

12、值机员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应限制在20-60秒之间。 建议管理措施 过长的持线时辰表明值机业务员不能很快地进入所须要的资料领域或者快速地找到解决方法。以下几个因素可能是造成这种现象的缘由： 所需信息业务员可能涉及不到； 训练不够，值机业务员不懂如何得到所需资料； 系统延迟， 即机器须要太长的时间方能显示所须要的信息； 一线业务员无权接近有关资料； 这一规范对于中心经理驾驭业务状况很关键，持线时间干脆影响到呼叫者的心情； 此规范难以驾驭，因为值机员喜爱用头戴受送话器上的哑键而不

13、喜爱用话机。 平均振铃次数 指顾客听到回话之前电话玲振响的次数，不论这个电话是由业务员、还是IVR回的。资料由ACD收集，应当每天都作报告，以便中心管理人员参考， 或呼叫者满足程度测试安排所须要。行业平均次数是2-3 次，建议2-4次。 建议管理措施 平均振铃次数应当保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应当经过探讨来确定次数。此外，还可以将玲振次数作为驾驭排队时间的一个准则。 只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特殊的意义。 平均排队时间 指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能根据适用或呼叫类型将全部到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张

14、帖公布给员工们看。这是一个具有行业特别性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，假如排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。 建议管理措施 可能在实行一些新的方法，须要业务员驾驭；或者政策上有什么新的改变，须要业务员用更多的时间来熟识和处理业务； 可能支配了太多的没有阅历的业务员值机； 可能须要增加IVR来处理更多的日常呼叫； 可能要利用CTI将某些工作机械化； 很多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式； 排队时间可能是客

15、户服务中心耗费资金的一种主要形式； 排队时间可能是呼叫者不满足的主要缘由； 在呼叫高峰时考虑增加临时业务员； 依据须要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成； 若运用800服务，排队时间以较短为宜。 平均应答速度 指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范可干脆得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。此规范一般又称为ASA，标准长度经常定在20秒钟之内。 建议管理措施 平均应答速度过高意味着 事后处理时间超出了目标规定； 持线时间比预期的要高； 呼叫量的预料不精确； 安排实际工作率不够。 平均交谈时间 指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。这一数据由ACD、业务员、业务小组或客

16、户服务中心收集和报告，应当每周和每月评估一次。假如业务员的业务活动是特意依据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满足程度测试安排所产生的反馈数据对它加以平衡。假如相对较长的谈话能够提高客户的满足度，那么增加点花费也值得。这样，有些业务员就须要再培训一下说明技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满足度。行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言，是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。 建议管理措施 交谈时间的改变意味着值机业务员或者呼叫者行为的改变。希望你们的监管人员能

17、够找出这一改变的缘由，并帮助定出一个解决方法。 呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满足和有何期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满足的长度。 谈话时间可随业务员的技术实力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同。 不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要。 一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有仔细倾听他们的问题或过于匆忙了。 谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和变更。特殊长或特殊短的谈话(依据平均值)应当查出其中的缘由。 每小时呼叫次数 指每个业务员每小时接待呼叫的平均

18、次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在一个技术设施简洁的呼叫中心，这个数字则可能高达1000。 建议管理措 很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的， 因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它起先变得问题重重， 主要缘由是 片面强调小时数可能导致服务品质低劣； 业务员可能会想法欺

19、瞒系统来增加他们的小时数； 随着呼叫量的改变、技术的改进，一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证，这样他要凭自身的实力来限制每小时呼叫次数就变得困难。 监听分值 指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。此规范没有一个可普遍适用的目标。监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。 建议管理措施 这种评价方式应当持之以恒； 业务员应当完整地了解评分方法； 假如可能，监听电话应当录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。 占线率 等于(通话时间+持线时间)除以(通话时

20、间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。此规范一般标准中最好的是90%或者更大。 建议管理措施 建议改进业务培训； 建议改进业务监管； 呼叫放弃率 一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD能为中心供应此一数据，报告应当每日、每周和每月都作。必需确定“短时放弃”的时间长度究竟是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中歼灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者，并

21、可能因下列一个或全部的因素而改变：呼叫者放弃的动机与紧急程度有关；其他呼叫中心可以供应同样的服务；基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的状况；呼叫者没有时间等待；电话费的缘由，如800电话与900电话会有所不同。 建议管理措施 平均等待的时间可能过长； 预料的精确度可能过低； 因为工作内容的改变或客户不满足问题的增多，持线的时间可能变长； 排队等候的时间难以忍受； 尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中； 考虑用超人员服务应付超量呼叫； 一天多次将放弃率张帖出来，让业务员们清晰整个状况，还可以加上一些说明说明预见到会有的上升或下降； 因为客户电话可能打得过长(即平均

22、通话时间上升)，业务员人手不够，造成线路堵塞。 一段时间内，看到呼叫类型的改变，可以预见到呼叫量的改变； 放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，假如在1-5秒内挂机的顾客许多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题。 呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量； 细致比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、安排实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否须要安置新的人手。 放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的，顾客的耐性依他们对服务的须要程度和替换物易于得到的程度而改变。 出勤率 指一个班组实际工作的人数除以安排工作的人数乘100。得到这一数据的最常用方法是职员

23、上工自动登记制度。这一规范改变差异较大，但常见的标准是95%。 建议管理措施：假如出勤率较低，应当： 检查缺工原由； 与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。 忙音率 指受到忙音信号阻滞，连ACD都都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应当每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标范围限制在1%-3%之间。最志向的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒的客户的埋怨，而这两者对公司都是没有好处的不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满足程度上来说。 建议管理措施 选择之一是将超量电话分流给另一服务机

24、构； 如实行了这一方法后放弃率依旧很高，则可能分流的公司人手没有给够，须要再增加人员； 增加无论是全时或是半时的业务员； 假如排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应当让员工们再进行一些培训； 受阻电话须要呼叫者重新拨号，假如受阻率高，相应的重新拨号率也高。假如一个经理将此看做是呼叫者的发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错。 大多数电话服务商(AT&T, Spring ,MCI)都有实时报告装置,在肯定时段(30天)内运用自动数字认证去辨别按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预料值机业务员的有效利用率。 很多运载器能够供应数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码

25、消退重复拔号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化。 忙音会带来零售业中公司产品的退回。 一次性解决问题的呼叫率 指不须要呼叫者再呼、也不须要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应当每日报告一次。行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满足程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题特别看重。 建议管理措施 此规范数字的下降须要刚好处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满足的可能程度。 对顾客要求回呼的恳求，应授予业务员做出是否回呼的确定的权利

26、。 如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人留意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的缘由。 培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性 邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要； 队列放置率 即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的全部电话的数量再乘以100。此数据由ACD收集，中心经理应当每周计算和检查一次。就全行业而论，15%的电话是被置入队列中的，建议范围为10%-20%。 建议管理措施 要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。 此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根

27、本缘由，这很重要。 转接呼叫率 即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定原委是什么缘由造成了转接。此规范的全行业平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。 建议管理措施 假如业务员技术上有差别，则应当运用以技术为基础的软件，使业务员有实力回答呼叫者的问题。 假如呼叫者肯定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节约时间和费用。 不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)经常意味着呼叫者须要

28、重新向业务员进行说明，这种重复会对呼叫者的满足感产生消极影响。 从一起先就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。 有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会遗忘他正在运用这个平常不该运用的方法。 转接的电话太多意味着问题：或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800 电话还可以运用；或者是业务员缺少应有的资料。 电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的探讨小组，仔细商讨一下，确定和解决这个问题。 让监管人员写一份转接次数统计报告和供应一个削减将来转接电话的解决方案。 已复电话百分比 等于回答过的电话数除以全部接入的电话数乘1

29、00。用于计算这一规范的数据资料可由ACD供应，建议每日报告一次。此一规范最常见的百分比是98%。 建议管理措施 这是表明业务员业绩的一个首要标记，虽然本身不具有行动性， 但能表明系统中所存在的问题； 可反应出全部其它规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决方法供应便利； 接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期； 开线要求可能太低； 对电话量的估计不够； 业务不娴熟的业务员可能上岗的太多； 加辟的分流渠道可能没有必要； 考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话； 考虑增加临时业务员来应付超量电话流； 可能在预料时不正确地运用了历史记录； 可能在新的促销活动中市场安排工作做得不好； 可能是季节性

30、波动的原因； 可能业务员没有严格遵守有关规定。 服务水平 服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以很简单地从ACD那里得到。服务水平应当建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。 建议管理措施 假如服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原安排的要少， 或电话的长度比安排中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整。 假如服务水平低于目标，那么就所存在的问题找别的缘由；问题产生的可能领域： 电话呼叫量预料不精确； 业务员实际工作率太低； 监管

31、人员对工作的先后依次支配得不好； 对过去的资料以及其它有用的数据、指标参阅得不够； 午餐起先或结束的时间不当，须要重新确定。 总呼叫数 指全部打入中心的电话， 包括受到堵塞的、中途放弃的和已经答复的电话。这一规范数据来源可以是ACD， 也可以是电话线路供应商，应当每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织支配工作人员，须要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的改变，可便于管理人员作出刚好有效的调整与支配。这个规范主要用来确定其它规范，并对将来电话作出安排、预料，以便合理地支配工作人员。 建议管理措施 找寻偏差的最好方法是划线性图，分门别类地表现电话

32、各方面的状况：总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、堵塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的改变都可用此图表来反映。 分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否运用了多种方式来获得解答，假如是这样，明显会增加电话的总量。 假如打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比改变很大，那么有必要找到缘由；但仅仅查看ACD的数据是找不到缘由的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品安排，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。 打入的电话总数必需与忙音资料联系起来看，假如线路传输不畅，则电话量也会受到限制。 值机员流淌率(TSR Tur

33、nover) 指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。这一规范的数据通常由人力资源部供应，应每月和每季度都进行查验、统计。行业平均辞职率为25%，建议把努力目标定在15%至30%之间。 建议管理措施 让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们实行改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有了一个更好的工作环境。 我们发觉酬劳是业务员辞职理由中最少被提及的缘由之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。 “辞职增加的缘由是什么?”找到这一问题的答案，恒久是中

34、心经理不行忽视的责任。 一个中心用于聘请、选择、培训和储备一个新业务员的费用大约是7000美元，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。 有些辞职非常有益！辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。 价值皈依 1.快速的顾客响应，以最便利的方式沟通供需关系，完成投诉、修理服务要求等，可为客户供应更富有特性化的服务项目，加强客户资源管理; 2.更畅通的企业顾客沟通，成为获得市场需求信息的重要窗口，利于形成市场信息的统计分析; 3.统一集中管理顾客资源，让服务延长到生产、销售等各运营环节; 4.更高效的服务流程管理，降低服务成本。1 客户服务中心标准 客户服务中心职责 客户服务中心职责 电力公司客户服务中心工作标准 客户服务中心规范用语 客户服务中心值班制度 客户服务中心述职报告 客户服务中心培训制度 客户服务中心规范用语 客户服务中心规范用语 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第26页 共26页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页