工程成本管理心得体会.docx

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1、工程成本管理心得体会 立足现实 注意方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必定。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本阅历沟通会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必需应对的问题。*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注意方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理限制及有效管理方法着手，仔细做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺当进行并取得了肯定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做

2、法汇报如下： 一、项目基本状况 *工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按*预算定额二类短途，综合费率为*%；工程总价实惠*%。该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费*万元。 二、项目成本管理的详细做法： 依据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的限制实质是“量”和“价”的合理限制以及与其他管理元素的

3、有机协作。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理限制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。 2.1“量”的复核审定 *工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工打算阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次精确、合理、节约地提取材料安排尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必需依据项目施工组织设计、配套设备及劳

4、动力（安排投入状况）状态进行系统编制具体施工材料安排。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场阅历（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成安排，是做好选购和限制消耗的限额。最终是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着安排部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提安排，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”限制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际须要和项目利益的

5、维护及安排。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，安排、施工技术部所提取的材料安排未必完全精确，必定结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必需的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不行不察。另外，依据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超安排耗料、质量、平安及工期滞后等问题，提出整改看法和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量限制的一条制度：与业主计价的工程量必需大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则安排人员要担当相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定

6、和部门间的沟通，数值是应当精确的。 分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做打算，要求资料全面、详实，计算精确，必需充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结安排，双方核对的焦点也是“量”的问题，仔细程度不言而喻。 当然，限制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的动身点。为了满意生产的须要，非生产性开支是必需的，但要有一个度，这个度确定了开支的奢侈与否，所以讲投入必需论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并始终在严格执行，如对电话费、办公费，劳动爱护费及差旅

7、费都加以明确，项目部每月平均电话费总计*元。最重要的是对项目款待费进行严格的规定，特殊是在运用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理运用，不铺张奢侈。 2.2“价”的正确确认 “价”的确认须要正确顾及相关者的利益、运用敏捷的选购方式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是*项目部对“价”确认的基本动身点。执行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，重点在创建价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。 所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门）共同参加价格确

8、认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序，给予员工参加价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益的义务，这极好的满意了项目管理和团队建设的须要。 工、材、机任一种价格确认之前，项目部必需先明确三组价格：即合同价（部分为定额价）、市场价、责任限制价，做到心中有数并设定预控价格。最大可能满意或达到合同价、市场价、责任限制价、预控价格依次递减的目的。 在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多家候选做起，做到到货比三家，创建多家选择确认局面，尽可能回避走被动（唯一）选择之路。假如价格确认的环境干脆影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法则干脆确定了价格确认的结果，项目部依据

9、须要确认价格的内容不同，采纳了不同的价格确认方式： 物资方面,主要从下面几方面做起：1）集中选购：对低值易耗品、安装工程的辅材，由安排部门进行初步估算，然后由物资部门进行市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点选购，如所用的扎丝、铁钉等。2）中介选购：对于主材部分的钢筋，价格弹性小且资金需求较大，这时应寻求代理选购，达到节约资金目的。同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格选购合适的量。但是在资金允许的状况下，这些材料应到到一级市场购买。3）招议标选购：对运用价值相对较高而且有较多供应商，必需进行招标选购，如水泥供应，每吨有55元的价差。4）总代理选购：对工程采纳的特别材料或设备

10、，以及市场供货渠道狭窄的材料，在选购时应从削减销售环节上下功夫，力争消退或减弱销售成本，干脆从地区代理或厂家提货，如模板。5）异地选购：对于业主或设计指定品牌的材料，要到一级市场中去。 劳务费方面，项目部用工模式是实行“包清工”和先签合同后施工制度。首先要看所确认对象是否符合招标条件，若符合条件（工程量大、劳务费高）则须用劳务招标方法。主体工程、安装工程等都通过这种方式，如其中安装施工，预控价为*元/工日，通过竞标后的价格*元/工日，每工日节约*元。事实上各劳务工程队的报价状况也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价格，注意谈判策略，确定最终分包价基本上趋向公允合理。其次，由

11、市场价确定价格。如砌墙工程（加气砼块），在*地区的单价为*元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只能随行就市加以约定，但是对所用材料进行限量明价运用，材料节约费用*分成。奢侈的材料费用由责任者担当，从而达到降低成本的目的。再次由项目副经理确定价。因为施工现场零星用工随时发生，不行能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。但必需刚好汇报，以便费用分解归口到位。 机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显著，而且项目中所运用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准，因此费用风险相对较小。 四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施；其次协商初步确认内部限制价，有业

12、务部门进行谈价；再有项目副经理或总工程师二次压价；最终由项目经理最终拍价确认。只要经过这种流程，价格限制基本都能达到预期。 当然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是毋庸置疑的。利用合同约定的权利，要考虑风险转移，须要业主在工程实施中确认的项目必需刚好进行，材料必需齐全、合理且经起推敲。如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认,仅此一项就形成约*万元利润。这项工作须要项目部全员参加，不因利小而不为，步步为营、点点聚集。 2.3合理限制消耗 工、料、机的消耗限制是否合理主要取决于各方责任心、技术娴熟水平、作业条件的保障和考核的严格程度。项目部在施工过程中限制消耗主要实行了以下方法： 通过对

13、进度、质量、平安的有效限制（特殊是进度），间接达到限制消耗工费、机械费目的；通过提高机械效率促使工费、机械费得到节约；通过实施“样板领路”制度，现场测定消耗，如安装工程中的管件和耗材，做到“当用不省、当省不用”；通过文明工地建设做到工完料净场地清以及限制建筑垃圾数量、增加其运输成本等措施，强行限制奢侈；通过定期责任成本分析会，从数据核查中发觉问题，以便定量限制。 另外在物资消耗限制上还实行： 1、限额领料，对低值易耗品、模板等材料建立消耗台帐，限运用范围位，限运用数量； 2、以旧换新。对于对拉螺栓的螺帽、螺栓必需拿旧换新，丢失则照价赔偿； 3、尾料、废料系数限制。对于钢筋、周转料具，予以尾数限

14、制，如百吨钢筋充许出现损耗率为3%，若超出则由责任人担当相应费用。这就促使各成本中心、劳务队精打细算，做到按需领料，物尽其用，尽量做到“一次成活”。 2.4有效的管理方式 明确组织分工，确保管理责任到位。良好的起先等于胜利的一半，公司在项目部主要领导选用、人员配备和项目部建设上主动组织、民主决策。项目施工合同签订后，公司要求项目部必需先吃透合同，并实行目标量化的形式，与项目部签订工程管理承包合同，确定项目部人数，实行风险抵押金制度，项目经理、总工按责任大小共交纳风险抵押金*万元。公司担当合同缺陷、市场风险和不行抗拒风险。项目部担当管理责任，必需完成合同约定的各项管理目标和上缴工程总造价的*%（

15、*万元）的经济责任目标，凡因现场管理所造成的不良后果将依据工程管理承包合同接受行政和经济惩罚。据此，项目部仔细学习、分析合同，认为风险存在于：平安限制、现场工程材料价格有效签认、工期的实现等方面。如何进行规避、转移，把实行的措施作为项目部与分包队伍（或分包供应商）签订施工协议（或物资供销合同）的基本条件，如工期、质量、付款条件等都应与主合同要求相一样并有利于我方。采纳公司合同范本，通过完善合同内容，严格合同用词，杜绝合同执行中产生不必要误会和纠纷。项目部特殊留意运用与业主签订的工程施工合同所约定的目标、权利、义务，必需严格执行，诚信执行，为合同的正确履行创建良好氛围，以达到维护我们利益的目的。

16、 抓质量保平安，确保项目顺当运行。平安、质量是一种竞争优势，更是一种潜在成本。企业渴望平安生产、质量优质。洛钼项目部自上场以来，始终将平安、质量管理放在突出位置。提出以创建文明工地、优质结构为载体；贯彻“三标一体”管理体系为工作准则；建立健全平安、质量运行体系等作为项目部管理工程的基本方针。从理顺公司、项目部、作业队和业主、监理、设计院内、外三种关系动身，制定项目部各种规章制度，创建与四周相互关系间“和为贵”的良好工作环境。以预防、限制为主，实行用“放大镜”看问题和宏观限制两种结合的方法，重点抓好施工人员进场教化、岗位培训制度、“样板领路”和“工后评定”等方法，提高防范意识；严格对平安设施的投

17、入和质量防范措施的落实，实行“工号负责制”、“平安负责制”以及按规定的常规检查和扣除质保金制度等。项目部自成立以来，开展宣扬教化、岗位培训*次，平安设施投入*元，共出具平安整改通知单*份，平安嘉奖*元，平安惩罚*元；质量整改单*份，质量嘉奖*元，质量惩罚*元。工程先后数次通过建委安监站对工程的平安评价和检查；在建设工程质量监督站二次例行检查中都取得了一样好评，并以文件形式通报表扬。事实上，项目管理也只有在平安、质优条件下，才会有真正意义的社会和经济效益，这一点必需牢牢抓住。 善用技术手段，技术必需服务生产。技术的生命力在于促进生产、服务于生产。在项目工程技术人员的努力下，通过方案优化，实行先主

18、后裙施工方案，一次性削减模板投入约*，同时也削减了周转料具的投入，节约资金*万元。在地下室外墙防水工程中与设计院沟通变更了原有做法改用新型胶合卷材，创建了*万元效益，同时缩短了工期，为下道工序施工提前了*天。新技术、新工艺的充分运用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的钢筋规格较多，钢筋连接采纳剥肋螺纹钢筋连接技术，降低成本*万元。框架结构的特点确定了后砌填充墙较多。植筋技术的采纳，不仅节约了工期，而且削减对模板的损害，增加了模板的利用率。有目的运用技术核定、变更等方法，使图纸设计的细部向有利于施工方面的转化。截止目前，共有图纸会审*份，技术核定、设计变更*份。累计变更条目多达*项，充分的显示

19、了项目部工程技术人员责任起到的作用，最终落脚在工程质量、进度和效益上。 其实，现场有许多因素会导致工期延长，尽而导致管理费增大、开支增多，这种开支只能用削减利润来弥补。作为项目部必需相识到抓好工期的重要性，要杜绝工期顺延方法只有一个：合理组织、优化方案。因此，项目部还建立了工程技术人员学习制度，因为人的落后都是从自我满意起先。同样，没有落后的产品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必需再学习。 理财开源节流，守财出入有道。众所周知，项目管理最终归结于经济效益，须要理财，更须要守财。理财是为了正确投入取得合理效果，实现财务平安运行；守财是为了更多的正确投入，谋求更多的收益。因此，在财务管理上项

20、目部首先做到严格遵守集团公司、公司各项财务制度，在日常业务、票据管理、现金运用、账目记录、报表编制及会计职能履行等方面得到公司财务部确定。 其次正确运用集团公司、公司各项财务制度所给予的权利，做好理财中的开源和节流：在对业主应拨计价款的刚好催收、施工协作费的收取、现场管理惩罚款项、废品处理、履约和质保金的扣除以及银行利息等方面能体现开源工作都能在有效时间内完成，做到账目清楚、数据精确；反之，在节流工作方面更是一丝不苟，一方面表现在运用公司下达的责任预算作为限制生产性开支和非生产性开支的根本依据，发觉问题刚好上报处理；另一方面严格依合同办事，总量限制、分期支付，并要求在与供应商、劳务费款项的支付

21、比率必需和主合同相一样，做到节流有据。 再次，过程参加、终结限制，做到守财收支有道。财务从“量”的审定、“价”的确认和合同评审起先参加，做到备案管理。对下、对上计价和选购手续完善后，第一时间交付财务做入账处理。财务依据合同列出收支清单报项目经理审批，随后转报安排、物资相关部门分批支付。支付流程上严禁合作方干脆到财务办理支付手续，必需由内部部门协同与财务办理，如安排部办理劳务费、物资部办理购销支付手续，以达到双控的目的。 最终是主动兑现合约，优化收支次序。项目部对所应付款项实行依合同主动支付的方式，表达的是一种合作诚意，特殊在麦收秋种、春节之时，这种诚意可能与货币作用等同。由于债权单位对项目部索

22、债压力的差异，促使财务在支付次序方面进行了必要的优化，有轻重缓急之分。对涉及劳务工资方面、包括零星用工，属重、急之列；供应贸易范畴则次之，租赁费用一般居最终，但这里存在度和时间的把握问题。当然，全部预收款项项目部会不遗余力去催收，当属重、急之首。 三、几点体会 项目管理应从“大处着眼，小处入手”。 从实际动身，设定详细项目管理目标。从建设文明工地、干净地面抓起，养成文明、规范的施工习惯，从而带动质量、平安、进度、效益管理走向管理标准化、规范化、制度化，这是管理施工现场的有效方法之一。 注意项目团队建设。项目部作为一个工作团队，必需上下一心，团结奋斗，以责任为重，才能应付瞬息万变的状况和错综困难

23、的问题。而项目部团结程度主要取决于项目主要管理人员的工作看法是否端正、敢不敢担当责任、廉洁程度以及敬业精神和组织实力，这是项目管理是否到位的关键因素。 项目管理工作应建立在数据基础之上，因为数据最能揭示事物的真相，也是帮助项目管理者面对现实、有所作为的工具。应从精确的工程数量限制入手，合理确定价格，实行精细化管理。遵循从施工方案起先、以经济指标结束的原则，坚持预控和过程监控并重。在真实精确的基础上，以数据为依据，做好决策是项目管理的重中之重。 现场也是市场，比竞争对手低的成本生产出高于对手质量的产品是市场竞争取胜的规律。每个项目管理的现场，也是与同行业对手竞争的战场，时刻都在显示着企业的优劣，

24、接受着社会的检阅和选择。工程项目管理即是企业的“窗口”，确定了项目管理只有胜利，企业才有立身之本。因此，项目管理必需注意投入的同时应更加注意产出。追求项目管理效率，应从最基本的管理中挖掘潜力，以赢得社会的信任，谋求企业发展，是一种项目管理到位的动力所在。 工程成本管理心得体会 成本管理心得体会 成本管理心得体会 学习成本管理的心得体会 成本管理中的心得体会 成本培训心得体会 施工项目成本管理限制心得体会 工程管理实习心得体会 '砍掉成本心得体会 砍掉成本心得体会 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页