国有企业管理.docx

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1、国有企业管理 国有企业管理 近几年国有经济状况的明显改善，各级国资委在对国有企业负责人的考核、激励与选拔方面，在改进国有企业治理结构和管理限制方面，在堵塞国有资产流失漏洞方面，成果有目共睹，将国有企业进行纵向比较，业绩指标确有较大幅度改善，净资产收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，横向与其他类型企业比较，在各个时期，国有企业的业绩指标都明显低于私营企业和外资企业。特殊是在2008年，由于受到金融危机的影响，国有企业的净资产收益率下滑到11.71%，而私营企业接着上升，达到25.12%的水平。假如剔除垄断型和寡头型企业，国有企业的效益水平与其他企业的差距更要大得

2、多。 随着中国国企改革改革的逐步深人,国有企业的领导管理的发展已进人一个新的时期，但由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业管理、监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。 一 目前中国国有企业管理中存在的问题 （一）缺乏科学，健全的的民主监督机制。 受传统安排经济体制的影响，中国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。国有企业的民主管理形式和民主管理机构没有发挥必要的作用，职工代表大会形同虚设，事关到职工切身利益的重大问题和重要问题没有得到切实解决。 （二）领导管理者管理素养水平不符合当前发展的须要。 当前，

3、中国国有企业管理人员自身的素养存在一些问题，比如领导政治、业务素养不高，领导、决策实力不强，致使决策不坚决，管理松弛，事业心不强，怕担责任；还有一部分国有企业管理人员不能适应市场经济的发展，不擅长运用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟识国外市场，不擅长改进营销管理，不关切有关企业经营的法律法规，面对激烈的市场竞争手足无措。有的管理者作风不民主，独断专行，盲目决策，造成重大损失，还有些领导班子成员不团结，内耗严峻，形不成合力，严峻影响企业的改革和发展。领导管理者是企业发展的核心力气，对企业的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素养的凹凸，是国有企业的兴衰成败的关键，因此

4、说，建设高素养的领导管理者队伍对于国有企业发展具有非常重要的意义。 （三）机构设置不合理。 国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国有企业从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担当着很多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。 （四）人力资源的管理混乱。 目前国企人力资源结构不合理、配置不科学，队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。一般型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，不能按需引进，难以按需流淌，导致资源适用性差，个人技能得不

5、到充分发挥。近年来国企人才流失比较严峻，整体上职工年龄结构和学问结构有老化的趋势。 （五）没有形成科学考核机制、绩效评价机制。 由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观须要，严峻影响了员工特殊是优秀人才的工作主动性，没有很好发挥其才能，造成严峻的人才流失和奢侈。在收入安排方面缺乏与绩效考核挂钩的收入安排机制，收入安排中的平均主义倾向仍很严峻，忽视了人在工作中主观能动性的发挥。 二、加强国国有企业管理的几点建议 上面我们讲到了国企管理在机构设置，监督机制，激励机制、人力资源以及领导管理者素养等方面的问题，因此加强国有企业的管理就须要做到详细问题详细分析，对症下药。这些问题目前已有许多专家学者阐

6、述，在此，笔者主要通过对德国、加拿大等国家详细作法的分析，从中谈谈对中国有借鉴意义的启示，以求抛砖引玉。 （一）德国模式 德国政府对国有资产的管理与运营有其独特的方式。德国经营国有资产的国有企业，大都采纳公司形式独立经营，国家控股由占小部分到100不等。 德国国有企业可分为两类：一类是负担为满意公共须要而进行生产或供应劳务的任务（如邮政、铁路），或负有政府某种政策手段的作用（如为对外发展救济政策服务的技术合作协会）；另一类是国家控股或参股，不负有特殊的任务，同私营公司一起参与竞争。德国国有企业管理模式主要有以下特点： 1.CEO的选择专业化优先 国外董事会的人员构成是多元化的，主要有政府部门委

7、任的人员，职工(工会)选举的代表，具备各种专业学问背景的人士等。但董事会主席一般都是具有丰富阅历和专业管理技能的人士，对企业负责人(CEO)则更加重视管理技能专业化等方面的要求。 德国的这一特点尤其值得我们借鉴，目前中国国有企业的领导管理人员大多还是通过自上而下的方式选出的，许多领导管理者缺乏第一线的工作阅历，专业技能素养不高，不了解企业的实际状况，因而导致领导决策缺乏科学性。 2.CEO的选任逐步向市场化方向发展 建立健全适合国情的经理人市场，是建立现代企业制度的必要条件。在德国，企业CEO的选择已经基本形成了尽量在市场中去选择的氛围，并且在企业经营和发展中起到了较好的作用。CEO的选任往往

8、以合同的方式实现，合同中也就包含了详细的经营目标。 这应当成为中国国有企业以后领导管理者选拔的方向，目前许多领导管理者都是行政任命，市场化竞争不充分，许多地方存在假公济私的现象。 3.建立企业经营约束和激励机制，是提高国有企业效率的途径 对国有企业负责人的激励与约束机制使包括德国、意大利在内的很多欧洲国家的国有企业经营状况大为好转，与私营企业相比，国有企业激励约束机制的确有不完善之处，但是这些不完善之处并不是无法克服的。通过变革管理体制，可以变更国有企业管理政出多门的状况；通过推行股份制改革，实行有效的社会监督，尤其是通过持有股份可以使员工把公司的兴衰同自身利益结合起来；完善法人治理结构可以使

9、企业的经营层决策更加科学；建立有效的激励约束机制则可以使企业的经营管理责任逐步落实，运营效率得到肯定提高。 在欧洲，开展考核评价、完善激励约束机制早已成为提高国有企业经营管理效率的重要手段。所采纳的指标体系，有的比较简洁，如意大利国有企业董事会对CEO的考核指标分为三个方面，企业内部大多采纳以企业发展战略为先导的平衡计分卡考核评价体系，这个考核体系在欧洲仍旧处在不断发展完善之中。 在中国国企改革中，国有资产管理包括国有资产运营管理和国有资产监督管理两种职能。国资委的特设监管机构的定位及其“出资人”职能使得这两种职能 难以分清。在实践中，国资委的监督管理职能日渐被它的运营管理职能排挤，致使国有企

10、业出现很多乱象，如企业利润随意安排，有的高管肆意贪腐，企业内部和国有企业之间职工收入差别悬殊（改革内参，2022年12月）。由于国资委既当裁判，又当运动员，导致国有企业政企不分的现象依旧非常严峻。 4.国有企业管理强调决策的科学性和操作的透亮性 在欧洲，公司法人治理结构的实现方式日益多样化。德国国有企业的董事会往往是执行层，上面有主管部门和监事会，由监事会行使决策；但也出现了像联邦房地产署这样既行使决策权，又行使执行权的机构，与其配套的是内部存在强大的管理及决策询问机构。在欧洲其他国家，如意大利的国有企业是股东代表、董事会、执行层比较齐备和统一。但有时为了解决现实问题，人事任免中也存在着特例，

11、比如对经营出现危机的企业，意大利经济财政部的官员则认为，董事会人员较少更简单使企业敏捷决策，摆脱危机。无论是在德国还是在其他国家，监管部门更加强调的是国有企业经营管理决策的科学性和操作的透亮度，这才是建立现代企业制度的根本目的。完善公司治理结构的目的也是使企业的经营管理决策科学和透亮，至于公司治理结构所采纳的模式，并不局限于一种。 随着近几年在中国网络信息化的普及，人们获得信息的通道更加流畅和透亮，政府也起先注意政务公开化，运用一些诸如“微博”，与公民网上沟通等方式，让政府政务透亮化，取得了肯定的成效。国有企业管理也应当把推动决策透亮化作为一项长期工作，常抓不懈，不仅在企业内部，部门之间，职工

12、之间达到信息流通的通畅和透亮，在企业外部也要做到透亮，主动接受来自社会各方面的监督。 （5）注意国有资产的法制化管理。 以德国为例，德国的国有企业和其他形式的全部制企业都遵循公司法的规定运作。随着市场经济的发展，德国的公司法已多次修改和调整并日臻成熟，它不仅体例完整且规定详尽，从公司分类到详细经营规范都有具体规定，加上完善的司法体系，使企业困难的市场运作变得简洁而规范。中国要使企业走向市场，假如没有一套很好的法律基础为依据，保证同等竞争，是不可思议的。 （二）加拿大模式 加拿大的国有企业主要分为完全国有企业和参股国有企业两种。管理方式上 有两种，一种是间接管理方式，加拿大政府经国会授权，对国有

13、企业进行管理，政府握有企业全部或大部份股份。其管理模式是：只给企业一个发展的轮廓，只对重大事情进行管理，为经营不好的国有企业创建改善环境的条件。其管理手段是任命董事会。政府与国有企业之间关系的关键是：经营安排、商业安排和工资总额由内阁确定。董事会对企业的重大经营活动进行决策，由政府对其经营安排进行审查，特殊重大的事情经有关主管部长向内阁请示。 另一种是对经营不好的企业实行出售或转让经营的方法。加拿大政府为了刺激经济发展，优化资源配置，改善经济环境，激励私人投资和削减政府支出及财政赤字，实行了对国有企业进行私有化的政策。加拿大国有企业的私有化大致有两种状况，由国家控股或参股或者是对经营不好的国有

14、企业进行出售或转让经营，促使企业扭亏为盈。这样做的目的主要在于激励竞争，提高企业盈利实力。 加拿大模式中国国企改革的启示主要有： 1.分类管理。从宏观管理的角度动身，对公益性国有企业、垄断性国有企业和竞争领域的国有企业分别对待，制定不同的发展战略和方针政策。首先要明确公益性国有企业和垄断性国有企业主要存在的领域和行业。除此之外，则应明确国有企业要分阶段、分期、分批退出竞争性领域。在分类管理上，要明确两个概念：一是对民营企业进入垄断行业的问题，要先试点，后实践，再推广，其中，对外资企业进入垄断行业也要与民营企业一视同仁。二是对国有企业目前在竞争领域的经营状况要详细分析，对症下药，制订逐步退出的时

15、辰表。不能因为目前部分国有企业在竞争性领域还有利润就高枕无忧。谨防一旦经济形势发生改变，重蹈“国企脱困”的覆辙。 2,。激励民间资本发展，促进市场公允竞争。目前在中国国民经济95个大类中，国有经济涉及94个行业。其中，在396个国民经济行业类别中，国有经济涉足了380个行业，行业与布局达到96%。如批发零售餐饮业，目前还有2万多家国有企业，是国有企业分布的其次大领域，占全部国有企业的17.8%。国有企业在一些公用事业和重要工业领域中，通过各种方式阻碍行业开放，使得民间资本难以进入。由于国有企业占用了许多付费很少甚至不须要付费的资源，包括土地、矿产、贷款、特价经营权等，市场公允竞争阻力很大（经济

16、要参，2022年2月2日）。 从目前国有企业改革的现状和长远目标动身，还是要把重点放在体制改革上，厘清国企改革的思路，对国企体制改革进行校正，转变政府职能。国有企业目前还存在许多的问题，我们必需正视这些问题，接着深化国有企业的改革，落实科学发展观，完善现代企业制度，促进国有企业经营管理思想的转变，提高抗风险实力、市场适应实力和可持续发展实力，改善管理方式的目的，以促进国有企业管理水平的提高的和企业全面的发展。 国有企业管理 我国国有企业管理问题 论国有企业管理创新 国有企业管理上的弊端 浅析国有企业管理沟通的特点 关于加强国有企业管理的看法 国有企业管理人员培训 浅析国有企业管理弊端及创新对策 国有企业薪酬管理 国有企业创新管理 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页