如何打造高绩效团队.docx

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1、如何打造高绩效团队 必需懂得协调作战，带动、组织、融入一个优秀的团队 任何一个企业的发展，都必需重视人才是根本的原则，现代企业的发展成果靠的是团队协作，也必需靠团队协作才能完成更高更远的目标。 今日，团队、沟通、企业文化、变革、投资等都会常常拿出来探讨。其实，团队这个概念不应当在企业里当成要求来教育员工，应当是每一位员工都具备的精神。 现在有一本关于团队的书很盛行，叫这是你的船。在舰长迈克阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱除舰胜利地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何变更的？迈克阿伯拉肖夫回答说我就是不

2、断地告知船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一样的精神理念。 在座的各位，你们有没有告知你的员工，“这是我们的公司”！坦白地讲，不多！只有你常常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以战胜竞争对手。 这句话讲起来很简单，但做起来会很难。公司贴在墙上的再美妙的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景。各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。 成为团队的三个条件 怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思索性和协作性， 自主性。赐予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么

3、说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。 提高自主性，我给出的参考建议是： 1.理清你的授权范围，驾驭他的“有效操作空间”。 2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。 3.按各项工作的重要性排列先后依次。 4.和他共同探讨授权范围的扩张和缩减。 5.提示他没能自动自发的地方，列出档案细化。 思索性。很多企业都存在这样一种现象，即领导下达看法，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思索，一人决策，这就是一个没有思索意识的团 队，也简单养成员工的惰性。作为领导者，要常常思索问题的关键点以及对自己的工作定期提

4、出流程改善建议。 关于提高思索性我给出的参考建议是： 1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。 2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进看法。 3.仿照他人优化改良创新。 4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。 合作性。假如没有员工、部门之间的合作，再聪慧的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和协作，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外 对此，我的参考建议是： 1.开会前，对敏感问题先个别沟通。 2.不同的想法或看法可以相互发送参考，但需说明事实依据。 3.经理人要培育自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

5、 4.凡是可以改善绩效的冲突都应当接受。 那么假如冲突已经发生呢？我的建议是： 1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，假如刚起先就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最终就会水到渠成地谈到价格。 2.通过让步、剥离、交易解决冲突冲突。 3.对主要冲突要找寻可以松动的第一步，把握节奏，逐步绽开，关键是找到一个切入点。 4.是麦当劳的名言，即“公司确定的，就是对的。”因为世界上没有一个公司是完备的，也没有一个公司每一次确定都是正确的，所以一旦公司确定下来，就要坚决果断地贯彻下去。 团队沟通的三个方向 沟通的方向，主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通，我觉得

6、存在的障碍是：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。 往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间支配要尽量详细。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。 往下沟通。须要了解状况，假如你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你假如要求下属做到你想要的结果，要供应方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受看法，并赐予尝试机会，容忍下属犯错是公司应当支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他熬炼的机会，他才会更快地成长。 水平沟

7、通。要求主动加体谅、谦让。比你资格深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的敬重。平常先供应帮助，再要求对方协作。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别同等，所以合作起来要考虑双方的利弊，留意双赢的合作结果。 团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的。 假如没有足够的条件，倒不如远离这个理念。难哉！团队合作几乎每一位领导者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。 然而可悲的是，真正在自己的团队中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而经常在团队中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍旧不断地兜售自己对于团队合作的信仰，似乎仅凭口头上的推广就能让它成为现实。 尽管“财

8、宝500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但事实上只有很少的团队或是企业真正理解和在行动上支持团队合作。为什么会这样？为什么聪慧的、和善的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要接着推广这么难以实现的理念？ 绝大多数领导者团队没能成为有凝合力的团队，是因为他们既严峻低估了团队合作的巨大效力，也严峻低估了实现团队合作所须要经验的苦痛过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。 团队合作的虚伪 与传统观念相反，团队合

9、作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采纳一种特别的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，假如能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的珍贵工具。但缺憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业肯定必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，许多领导并没有真正理解团队合作须要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？莫非站在一群合作伙伴面前说团队合作其实并不那么重要？” 其实，假如真这样做，反而会比许多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求下属贯彻，就会

10、产生两个重大问题：第一，让下属产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；其次，也是更加危急的一点，是让下属感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避开地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。 管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。 团队才智一书的作者杰弗里?卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少希望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清晰地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在用心实现目标时避开了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。 当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无

11、疑问，团队合作有着无可比拟的力气，团队成员集体能够实现个人实力简洁叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所须要满意的条件是不行以被低估的。 事实上，建设一个领导力团队是不简单的。这须要那些有着坚毅意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为变更。 团队合作的四个资格：以人性脆弱为基础的信任。要建设一个具有凝合力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝合力的、高效的团队成员必需学会自如地、快速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的特长，即使

12、这些特长超过了自己。在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、傲慢的、有才能的下属时，让他们解除戒备、甘冒丢失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的方法，就是领导本人领先做出榜样。 对于许多领导来说，表现自己的脆弱是很难过的事情，因为他们养成了在困难面前呈现力气和信念的习惯。在许多状况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员须要他们的领导领先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必需弱化。其实这反而须要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。有这样的一位领导者，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的团

13、队衰落。其中一个重要缘由就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位干脆下属后来所说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是领导人。”其后果：团队成员彼此之间也不会放开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。 以人性脆弱为基础的信任在实际行为中究竟是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我须要帮助”、“我很愧疚”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。 以人性脆弱为基础的信任是不行或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应当，产生直率的建设性冲突。 良性的冲突 团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，许多管理者实行

14、各种措施避开团队中的冲突，因为他们担忧丢失对团队的限制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到损害；另外一些人则是把冲突当作奢侈时间。他们更情愿缩短会议和探讨时间，坚决做出自己看来早晚会被接受的确定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。 无论是上述哪一种状况，；领导们都信任：他们在通过避开破坏性的看法分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将须要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加麻烦，而领导者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。 上级领导者和他的团队须要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和激励适当的、建设性的冲突。

15、这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避开的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不行能完成的任务。 坚决不移地行动 要成为一个具有凝合力的团队，领导必需学会在没有完善的信息、没有统一的看法时做出决策。而正因为完善的信息和肯定的一样特别罕见，决策实力就成为一个团队最为关键的行为之一。 但假如一个团队没有激励建设性的和没有戒备的冲突，就不行能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热情地、不设防地争辩，直率地说出自己的想法，领导才可能有信念做出充分集中集体才智的决策。不能就不同看法而争辩、交换未经过滤的坦率看法的团队，往往会发觉自己总是在一遍遍地面对同样的问题。事实上，在外人看来机制不良、总是争辩不

16、休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。 须要再次强调的是：假如没有信任，行动和冲突都不行能存在。假如团队成员总是想要在同伴面前爱护自己，他们就不行能彼此争辩。这又会造成其它问题，如：不情愿对彼此负责。 如何打造高绩效团队 如何打造高绩效团队 如何打造高绩效团队 讲义：如何打造高绩效团队 如何打造高绩效的团队 打造高绩效团队 打造高绩效团队 如何打造高绩效团队学习心得 如何打造高绩效团队读后感 如何打造高绩效团队 余世维 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页