商业银行零售业务战略转型.docx

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1、商业银行零售业务战略转型 商业银行零售业务战略转型 摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的敏捷性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。 关键词：商业银行；零售业务；转型 当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、相识、机制、体制等多方面缘由，转型虽初具成效，

2、但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进询问公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行探讨，探究找寻出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思索，并提出建议和对策，以供参考。 一、当前零售业务转型中存在的问题 (一)网点的作用。 多数商业银行网点的作用界定不清楚，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。 (二)零售网点的模式和人员配置。 当前部分商业银行设立了特地的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量缘由

3、，此类网点不行能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特殊是一些潜力客户，所以必需找寻山适合中国零售银行业发展的网点模式。 (三)通过变更、引进，解决员工结构中存在的突出问题。 人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何变更现有员工在转型中由于相识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培育、提高现有员工的业务水平和销售实力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前须要迫切解决的问题。 (四)确保规划的统领性和可执行性。 在零售业务战略转型中，各家商业银行都非常重视规划的制定工作，通过调研和分析， 制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配

4、套措施不到位等缘由，往往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，或是未处理好当前和长远的关系。 (五)建立一套科学、精确涵盖全部零售部门人员的绩效考核方法和工具。 建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型胜利的最重要工作之一。根据规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务结构变更是转型中必需面对的问题。如何建立以效益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。 二、解决转型中存在问题的建议 零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，必需从中国的实际动身，借鉴先进的阅历和做法，结合中国银行业的实

5、际状况，找寻出解决问题的方法。 (一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，切实发挥网点的销售服务功能。 从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网点转变为零售型，必需解决批发业务的发展模式，确保批发业务稳定并快速发展。 建立以利润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。上述模式可以削减一个银行的内部竞争的消耗，更可以实现人员从特地化到专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式就基本形成了。 (二)建立适合

6、中国国情的零售网点结构模式，完善网点资源配置。 当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的缘由，我们不行能完全依靠高端客户来支撑业务发展，且必需用发展的眼光去看待问题，怎样将今日的优质客户稳定成为我们将来的高端客户，是发展中必需高度关注的问题。我们常常看到的是某银行10客户占比，业务占比为60；20的客户占比，业务占比为80。在这样的占比下，不能否认高端客户对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等缘由，部分高端客户流失后，将来零售业务对整个业务的影响，与今日批发业务给我们带来的影响是非常相像的。 我们理解

7、零售网点的模式应当是，建立数量适当足够服务全部高端客户的理财中心，切实稳定地发展高端客户，形成品牌和竞争优势；建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点，形成支撑我们业务发展的基础；在高档社区和繁华商业区建立自 助服务和一人银行配套的服务网点，提升我们的销售实力；同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满意客户的需求。建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，并依据目标确定网点应当配置的基本人员，并在相应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包

8、括一般高柜和贵宾高柜服务人员；二是销售团队，主要从事零售客户的销售开发工作；三是销售服务团队，主要包括大堂经理和负责理财询问、客户维护提升的专业服务人员；四是专业的资产业务团队，负责个人贷款业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特别性和风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展须要在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管理和操作。 (三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。 零售业务战略转型过程中，人员的素养及结构问题存在的冲突，始终是困扰着各商业银行改革的瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进须要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安

9、置一批、培育提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流淌。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的素养，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训许多时候只能解决员工对业务的熟识程度，并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严峻的问题。在员工的素养提升中，应当引进询问公司试点跟踪后推广的模式，在短期内训练提高整体的销售、维护实力。对销售人员而言，其具备的条件应当是熟识零售业务和销售技能技巧。简洁零售业务所须要的专业化要求相对较低，可以通过内部培育和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零

10、售业务领域销售阅历人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟识业务学问、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够根据客户的需求，令客户增值和胜利，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培育和引进高端人才的方式解决。 (四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。 目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必需思索的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各家商业银行都非常重视规划的作用，制定了具体的零售业务发

11、展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规 划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有安排的实施，必需坚持规划先行的原则，特殊是在详细项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保根据规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，刚好解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保根据规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。 (五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一。 绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一，也是团队或员工自我

12、发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中，一家商业银行应当有一个统一的标准和计量工具，有一套完整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。 在零售业务的绩效考核中要依据不同的团队来确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润；对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率；对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标，确定不同人员不同努力方向。 零售业务的发展必需依靠全员，对销售人员的成果应赐予嘉奖，对其他人员举荐、办

13、理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项嘉奖。 商业银行零售业务战略转型 实施网点转型战略发展商业银行零售业务 工商银行实施零售业务战略转型 商业银行零售业务部述职报告 略论商业银行零售业务的团队建设 商业银行“大零售”转型探讨 商业银行零售业务信用评级体系建设探讨 银行零售业务动态 商业银行网点零售转型实施策略 兴业银行零售业务转型术 开社区银行 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页