如何建立健全销售制度.docx

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1、如何建立健全销售制度 如何建立健全销售制度 一、目标管理制度 市场行情变化莫测，销售人员要想从容应对，首先必需具备良好的执行实力。提升执行力的方法，除了仔细严谨的工作看法外，还须要科学的目标管理制度。 目标管理不仅会帮助企业达成销售目标，更为重要的是，它将提升销售人员的执行力，从而帮助销售人员达成销售目标。 1.制定目标 建立目标管理制度，首先要科学合理地制定工作目标。制定目标时须要留意以下几个方面： 供应适当压力 俗话说“没有压力就没有动力”，但是肯定的压力并不能制造出肯定的动力。 图1 压力与绩效关系图 图1显示的是压力与绩效的关系，其中横轴代表压力，竖轴代表绩效。我们可以清晰地看到，在一

2、般压力范围内，压力的大小与所取得绩效的多少是成正比的；当压力达到中间值时，绩效达到最大；当压力越过中间值，达到超常压力的范畴时，压力越大，所取得的绩效越少，两者成反比。一言以蔽之，压力与绩效之间是倒U字形的关系。 对于销售团队来讲，压力多半来自于销售目标。在了解了压力与绩效的关系后，管理者就要据此合理制定销售目标。目标过低，无法对销售人员形成压力，无法激发其斗志，无法取得好的业绩；目标过高，超出销售人员的承受范围，则简单使其产生懊丧放弃的思想，也无法取得志向业绩。总而言之，适当的压力才能创建出高绩效。 目标认同 目标制定后，管理者要让其成为整个团队的目标，而不仅仅是管理者个人的目标。团队成员都

3、认同目标，才会同心协力为此奋斗。 目标合理化 【案例】 一场关于销售额的讨价还价 某企业从年销售额250万元做起，现在年销售额已发展到高达4000万元。如今又到了岁末年关，该是制定下一年销售安排的时候了。“明年企业要做到多少销售额”，围绕这个问题，总裁甲和销售主管乙进行了一场对话。 甲：今年完成了4000万，相当不错，明年得向8000万冲刺。 乙：这唯恐难度太大了，以目前的实力，能保证4000万就不错了。 甲：我信任你的实力，8000万确定没问题。 乙：真的达不到，这是不行能的事情，撑死4000万。 甲：那可不行，咱们不能原地踏步啊。我不管你想什么方法，与今年相比，明年必需有飞跃。这样吧，75

4、00万。 乙：您可真是太难为我了，6000万行不行？ 甲：6200万，不能再少了！ 案例中的对话在许多企业的管理人之间都曾出现过。每到制定销售任务时，企业总负责人总希望将任务定得越高越好，而详细执行销售任务的人又会想方设法地将任务量拉低。这种无原则无依据的讨价还价只是一场文字嬉戏，对科学制定销售任务没有任何意义。 2.找寻方法 销售目标制定之后，接下来就要找寻到能够完成目标的工作方法，这是建立目标管理制度最重要的一件事。 【案例】 如何做到8000万 某公司今年的销售额是4000万元，由于市场竞争日趋激烈，假如企业不能更上一层楼，就有被淘汰的危急。因此老总下达了死吩咐明年销售额必需达到8000

5、万。销售主管接到吩咐后陷入了深思，他明白，以公司目前的人力、物力和技术力气，8000万元是不行能完成的任务。如何才能达到老总的要求，帮助公司更好发展呢？ 经过对现有销售状况的深化分析，这位负责人最终找到了方法。首先是开源，公司从建立到现在始终在做内销，眼看国内市场竞争越来越激烈，想要发展就必需开拓更广袤的国际市场，尝试外销。其次还要变更销售方式。目前，企业在各省的业务多通过经销商绽开，利润要被分掉一部分，现在可以考虑抛弃经销商改做直营。不过，这位销售主管也发觉，以公司目前的财力很难做到在全国开设直营店，而在各省省会城市领先尝试直营则是可行的。 在找到了合适的工作方法后，这位主管再对任务目标进行

6、评估，发觉8000万销售额并不是遥不行及的。 销售工作中很简单遇到类似“不行能完成的任务”，怨天尤人无济于事，主动找寻达成任务的工作方法才是优秀销售人员应当做的。找到适合的工作方法后，再对工作目标进行细算和磋商，可以帮助目标制定得更合理。 3.安排任务 完成既定任务目标须要团队协同作战，任务安排是至关重要的一环。 图2 埃及古夫王金字塔 【案例】 古夫王的隐私 埃及金字塔堪称世界奇观，迄今为止，人们已经在埃及发觉了119座雄浑的金字塔建筑，其中一座深埋于沙下，尚待挖掘。而在全部显露在外的金字塔中，最宏伟壮丽、体积最浩大的是古夫王金字塔。 古夫王金字塔重达370多万吨，是由300多万块石头砌成的

7、。和其他金字塔一样，它也是一座空心建筑，而令人啧啧称奇的是，在组成古夫王金字塔的300多万块石头当中，位于底部的石头平均每块重2.5吨，而位于顶部的石头平均每块重达64吨。 顶上的石头反而比底下的石头沉，古夫王为何没有因此倾倒，又是什么让全部119座金字塔历经4500多年的风霜雨雪依旧矗立不倒？多年来，人们始终没能解开埃及金字塔之谜，甚至有人认为金字塔非人力可建，它是外星人的作品。 古夫王原委经过了怎样的建立过程，我们已不得而知，但有一点毋庸置疑，组成古夫王的300多万块石头，每一块的体积、重量都恰到好处，组合在一起，才形成了它稳固无比的结构。明显，在建立古夫王金字塔之前，设计者已将建筑数据精

8、细到了每一块石头。工匠们根据数据把全部石头打磨合适，才最终建成了令人叹为观止的古夫王金字塔。 假如将企业达成销售目标的过程看作建立金字塔，那么金字塔就是企业的整体销售目标，而组成金字塔的每一块石头则相当于对整体目标的分解。 明确任务 和建立金字塔一样，企业在确定了整体销售目标后，还要对此进行分解，将一个大任务拆分成若干小任务，以便由不同的员工共同完成。这就要求企业中的每个人都清晰地知道自己的任务。只有明确了任务，并据此执行，最终小任务合在一起，才能最终达到整体目标。 须要特殊留意的是，一个企业的销售业绩不是光靠销售团队创建的，还须要设计、生产、修理、财务等不同部门的协作才能完成。因此，不只销售

9、人员要明确自己的任务，企业中的每一个人都要明确自己的任务。 落实任务 管理者将整体任务被拆分后，还须要将每一个小任务都落实到人。 【案例】 没能完成的1000万 某公司老总交给销售主管1000万元销售任务，主管拍胸脯说保证完成。老总有些不放心，追问这1000万任务打算如何安排。主管觉得老总管得太细了，就说：“您放心，这1000万任务我担下来了，无论怎么安排最终都能完成。假如完不成，您拿我是问。”听这话，老总也不好再说什么。 回到部门，销售主管组织全体销售员开会，将老总的信任和下达任务的事情告知大家。他满怀激情地激励大家多多努力，肯定要完成这1000万的任务。在他看来，部门有这么多销售员，每人卖

10、出几百万，1000万不是很简单就凑成了嘛。 可是到了年底，他并没能兑现对老总的承诺。非但1000万的任务没完成，销售额甚至比以前下滑了。 企业出现案例中的状况并不惊奇，由于没有明确的任务，每个人就没有了相应的责任心，都在希望别人多做一些，自然就无法完成任务。 一名称职的销售主管会将任务详细到人，不止依据不同销售员的实力大小科学安排任务，还会将安排状况落实到纸上，并抄送财务、人力资源等部门一同监督。如此一来，每名销售员都知道自己的任务和完不成时需担当的责任，自然就会不遗余力了。 赏罚分明 将任务落实到人后可以增加销售人员的责任心，这时要留意对销售人员进行客观的奖惩，避开管理者依据个人喜好奖惩下级

11、，造成不公允。正如人的两只拳头，赏和罚是管理者最常用到的管理方法，赏罚分明也是最有效的管理方式。 4.把控过程 对于销售行业来说，结果和过程哪个更重要，是一个须要思索的问题。 以学校考试为例：一名学生考了100分，因为他始终刻苦学习；另一名学生考了100分，他不用功，但恰巧这次的题目不难；还有一名学生也考了100分，他学习很差，但作弊水平很高，这一次恰巧没被抓到。事情的结果是三名学生都得了100分，过程明显迥然不同。 相类似的，销售人员完成销售目标是事情的结果，而不同销售员完成销售目标的不同手段则是事情的过程。销售团队总希望取得好的销售业绩，但好的销售业绩是因何出现的呢？假如是因为运气，下一次

12、或许不再这么幸运；假如是因为投机取巧或更不光彩的手段，那下一次或许就会彻底失败，甚至给企业带来更大的危害。只有踏踏实实做好各项销售工作，才能呈现更多的好结果。 归根结底，要想不断出现好的结果，只有选用正确的过程。因此，对销售人员来说，把控好做事的过程比得到好的结果更重要。 要点提示 建立目标管理制度的六个步骤： 制定目标； 找寻方法； 安排任务； 把控过程； 激励成长； 绩效评估。 5.激励成长 从表面上看，目标管理制度的目的是帮助销售团队达成目标，实质则是推动每一位销售人员提高个人实力。 【案例】 究竟怪谁 小杨是某公司一名优秀的销售人员，连续多年取得销售冠军的好成果。随着公司发展壮大，在日

13、本东京开设了分部，主管小杨的部门经理被提拔为东京分部的老总。面对经理晋升后空出的销售主管位子，许多人都在揣测会是谁坐上去。而对这个状况，小杨势在必得。在他看来，整个销售部中自己资格最老、阅历最丰富、销售成果也最好。经理走了，这个职位理应轮到自己。但在公司董事会宣布任命时，小杨却傻了眼，因为新销售主管另有其人。 小杨怎么也想不通，为什么自己没有被选中。他拿着自己历年来的辉煌战绩找人力资源主管，想了解自己没有得到销售经理位子的缘由。人力资源的主管告知他，作为一名业务员，他无可挑剔，但要想成为销售主管，业务好是远远不够的，还要懂得管理学、心理学及人际交往等各方面的学问。而一段时间以来，不少分公司的同

14、事都向领导反应，他为人倨傲，对客户热忱，对同事却是一副看不起的样子，许多同事对此颇有看法，因此公司董事才没有考虑他接替原来的销售主管。 小杨听了这番话，意识到了自己的问题所在。但他同时也很无奈，工作这么多年来，每一位领导都激励自己做个优秀的销售员，却没有一位领导告知自己以后还会有更大的发展，要以更高的标准要求自己。 以为自己已经达到了领导的要求，却不知还差得很远。但这样的结果又能怪谁呢？！ 好的管理者不仅会激励员工成为一名优秀的销售员，还会给员工制定更高的奋斗目标。适当给员工多一些压力，也会激发其更多的动力，从而带动整个团队素养的提升。因为只有个人进步，团队才能进步，只有个人成长，团队才能成长

15、。一名销售人员会不会做销售，确定的是企业的今日；而一名销售人员是不是在不断成长，则确定着企业的将来。 6.绩效评估 在任何行业中，无论是员工个人的成长，还是团队的整体进步，归根结底都要体现在工作业绩上。销售行业更是一个拿数字说话的行业，须要不断进行绩效评估。 绩效评估不等于简洁的销售额排行。许多企业喜爱对销售人员采纳末位淘汰制，以为这是激励竞争的最好方式。但一个不争的事实是：采纳末位淘汰制的企业多半发展并不顺当，急于借此摆脱现状；而就销售团队来说，也多半是发展遇到问题时才采纳这种竞争方式；更为普遍的是，企业往往只对销售部门实行末位淘汰制。众所周知，销售并不只是销售人员的事，还须要企业各部门的亲

16、密协作，因此只在销售部门推行末位淘汰制，将全部压力压在销售人员身上，很可能取得不了想要的结果。 【案例】 谁是真英雄 在可口可乐公司中国区的往届销售业绩排行榜上，上海总是稳居第一，而最终一名则非西藏地区莫属。3月份的销售业绩统计出来后，结果依旧如此。上海地区销售额达到了两个亿，而西藏地区只有两千万，两者相差十倍。全部人都认为，这个月的嘉奖又要被上海区销售负责人夺得了。但出人意料的是，公司总裁却将这笔丰厚的奖金颁给了销售业绩最终一名的西藏地区销售主管。 面对大家惊异的目光，总裁做出了自己的说明。他说，上海是繁华都市，消费者的购买力强，因此公司投入的财力物力最多，赐予了最大的市场支持。根据上海市场

17、以往的表现，经过精确计算，3月份上海的销售额至少应当达到两亿七千万元，而实际只销售了两亿元。虽然仍是业绩最高的，但根本没有完成任务。而依据西藏市场的实际状况，公司在3月份为其制定的销售目标是1500万，而实际销售金额达到了2000万。虽然仍在销售业绩排行榜上垫底，但却是超额完成了任务。 听了总裁的说明，全部人茅塞顿开，上海区的销售主管也输得心服口服。原来，3月份西藏区销售主管才是可口可乐真正的英雄。 这个案例表明，由于实际状况不同，每个销售人员都要有自己的合理目标。作为一名管理者，应当激励员工挑战和超越自己的合理目标，而不是不加区分地只凭销售数字给销售员排队。 二、薪资晋升制度 【案例】 我的

18、工资谁做主 小张是某公司的销售员，他的销售业绩始终在公司遥遥领先。工作了一年，小张的优秀表现得到了公司众多领导的确定，这让他倍感傲慢。但同时，小张好像也有怨言：我做得这么好，为什么还不涨工资呢？ 眼看着在别的公司工作的几位同学，有些干得不如自己，可收入却纷纷超过了自己，小张坐不住了。他找到销售主管要求加工资，主管想：小张给公司创建了这么多销售额，加工资是应当的，就一口答应了。 小张很兴奋，更加卖力地又干了一年。随着工作有了进一步提升，他再次找到销售主管要求加薪，主管还是二话不说就同意了。 到了小张第三次站在销售主管面前时，他要求的已不再只是加工资而已，他提出要做经理助理，并言明，假如公司不能满

19、意，自己就要辞职。 这一次主管犯了难，这已不是他能确定的了。 案例中的状况在许多企业都曾出现过，它暴露了许多企业管理中的一个问题：缺乏明确的薪资晋升制度。 薪资晋升制度包含两方面内容：酬劳提升和职位晋升。 1.酬劳提升 在企业工作中，假如员工努力工作而薪资得不到提升，久之就会极大地挫伤工作主动性。有员工忍耐不住，亲自找管理者要求加工资，假如得到应允，就会形成一种心理印象：工资必需去要，否则恒久不会涨。因此员工便会三番五次找领导者要求加薪，而员工间的沟通更会让这种风气充满整个团队。 假如企业有明确的薪资晋升制度，就可以避开上述状况发生了。在明确的薪资晋升制度下，员工会一心努力工作，争取早点达到规

20、定，提高收入。在迈上新的薪资层级后，还会接着向更高的目标攀登。因此，薪资管理制度能够极大激发员工的工作主动性，是企业管理必备的手段之一。 2.职位提升 丰富自己的学问 许多销售人员，特殊是一些优秀的销售人员都会有一个想法：职场如战场，能者上，靠的是实力，我的工作业绩突出，职位就应当得到晋升。殊不知优秀的销售人员不肯定是一位精彩的管理者，因为管理和销售是两门不同的学科，管理还须要许多销售以外的实力和学问，比如管理学、心理学等。 图3 职位与实力要求示意图 图3直观地显示出在一个企业中，员工从最基层的销售代表到最高管理者全国经理的晋升阶梯。阴影部分代表每一个职位要求具备的工作实力，企业状况不同，对

21、每个职位的要求也不同。不难发觉，职位越高，须要具备的实力就越全面。 因此，虽然一个人在某一职位表现精彩，并不意味着他能够胜任更高的职位。只有当其达到了更高的职位要求，拥有了更高职位须要具备的实力后，才能得以晋升。获得这些实力须要肯定时间的积累，即所谓的积累阅历。 【案例】 从小兵到总经理 康师傅华东事业群总经理李彦从和饮料事业群总经理闫一兵，最初都是德记洋行最一般的销售人员。 凭借勤奋和努力，两人的工作表现相当精彩，也都希望能在德记有更大的发展。但当两人满怀希望地向上级主管提出升职恳求时，却被主管迎头泼了一盆冷水：“没有学习过销售的专业学问还想升职？再说，你们才刚干了多少时间，取得一点小成果就

22、以为自己了不得了，还是踏踏实实干吧。” 听了主管的话，两人一下子泄了气，不再想要求升职，但转瞬又被激起了更大的斗志。他们了解到，德记有一套严格的晋升程序，不仅须要学历过硬，还要经过肯定时间的熬炼，积累足够的阅历才能获得晋升的机会。 于是，两人在工作之余重回学校接着进修，除了学习专业的销售学问之外，还主动进修了财务管理、人力资源管理、管理心理学等课程。与此同时，在长期的工作实践中，阅历和阅历也变得越来越雄厚。 多年来，遵循着职位晋升制度，两人一步一步稳扎稳打地走上去，李彦从和闫一兵最终从小兵各自成长为德记洋行独当一面的总经理。 明确的职位晋升制度能够为企业员工搭建公允竞争的平台，让员工知道自己努

23、力的方向，了解升至何种职位须要达到何种水平，可以有效避开员工向上级管理者要职位的现象。 找寻合适的位置 【案例】 为何流泪 某公司客户服务部共有40个人，是公司最大的部门，也是业务最繁忙的部门。他们每天要负责接收订单电话、将订单输入电脑、跟踪货物配送，就连训练和管理零售店促销小姐也是他们负责的范畴。部门吴经理已经在公司工作8年了，他带领着这个公司最重要的部门，是公司内一个相当重要的角色。 近期，公司来了一位新的销售总监，他特别观赏吴经理的工作。基于公司业务的发展，他觉得公司应当好好栽培像吴经理这样的好员工，于是确定提拔吴经理担当通路行销经理职务，带领一位助理主导全公司的促销安排。 通路行销经理

24、是一个特别重要的职位，是全公司许多人都梦寐以求的。谁知，吴经理接到这个任命后并没有欣喜若狂，反而流下了难受的泪水。 加拿大工程师彼得发觉了一个好玩的现象：许多人梦寐以求想升职，可往往却在刚被提拔不久就辞职了。为什么会出现这种状况呢？ 彼得对此进行了深化的探讨。他发觉，出于各种缘由，绝大多数人都想升职，当他们一步一步得到晋升后，终有一天会上升到一个自己实力不能及的职位，他们在这个职位上感受到的只有挫败，因此会选择辞职。这就是管理学中的“彼得定理”在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。 因此，在企业中，作为员工，应当醒悟地相识自己的实力，知道自己能够胜任的工作；作为管理者，应

25、当将最合适的人放到最合适的位置上，帮助他们实现自己的价值。 三、差旅管理制度 销售工作常常须要出差，差旅费用是销售团队最重要的支出之一。因此，建立完善的差旅管理制度对销售团队至关重要。 1.对销售人员差旅行为的管理 对销售人员差旅行为的管理，不仅包括限制差旅费用，还包括管理时间成本。在某种意义上，限制时间成本比限制差旅费用更重要。管理者应当要求销售人员在出差前做好具体的安排，清晰时、地、人、事、物等因素。 规划时间 在差旅安排中，对于时间的规划是第一位的。这里的“时间”并不是笼统的几月几号，而是越具体越好。例如，销售员甲的差旅安排中写的是“*号探望某位客户”，假如当天只用上午两个小时就探望完毕

26、，那么下午的时间就被奢侈了。因为在甲的意识中，当天的工作已经全部结束了。相反，销售员乙不仅将一天中的上下午分别支配了工作，甚至将时间规划细致到小时，不难想象，他的工作效率比甲高得多。 此外，销售员的每次出差时间以三天内为宜，且应当每天向主管领导汇报工作进程、收获和问题等。这样，一方面可以监督销售人员是否主动工作，另一方面也有利于管理者动态地驾驭工作进程，最重要的是使差旅成本得到有效限制。 规划地点 面对不同地点、不同城市的客户，有的销售员选择一天探望一位，有的销售员则会在探望一位客户后，利用剩余时间探望相邻地点的客户，两者的工作效率自然不同。这就是对地点的规划。 规划探望者 销售员须要设法探望

27、关键人物，但是许多问题不是关键人物一个人能够解决的，很可能涉及不同部门的其他人。在出差时，有的销售员只探望关键人物，而有的销售员则会在探望前想清晰此行所要做的事和涉及的人，然后利用一次出差机会，尽可能多探望几位。这就是对探望者的规划。 规划内容 对销售人员来说，事先安排所谈内容是最重要的。在实际工作中，有的销售员探望客户时喜爱搞突然攻击，见到客户后对自己此行的目的从头谈起；有的销售员则会在探望前通过电话、电邮等方式，将想要和客户沟通的内容预先告知对方，并简要表达公司的想法和建议，以便双方一见面就能切入正题，为客户节约时间；还有的销售员会预设可能出现的状况，并一一想好对策，毫无疑问，他探望客户时

28、胜利的几率相当大。 2.对管理者差旅行为的管理 除了一线人员，销售团队的管理者也常常须要出差检查基层人员的工作，这同样须要事先安排。例如，每个地方用几天的时间，须要检查哪些工作，进行哪些座谈等。管理者的出差安排最好能够事先下发给基层团队，以便提前打算，提高效率。 四、销售会议制度 几乎每个销售团队都有定期召开销售会议的习惯，在销售会议上，领导总结成果、指出问题，销售员相互沟通阅历。通过冷静的视察，不难发觉许多销售会议不会对后面的工作产生实际意义，甚至让人感觉是奢侈时间。为了避开这种现象，召开销售会议时须要留意以下几个方面： 1.明确会议目标 许多管理者在召开销售会议前，会将开会的时间、地点、议

29、题、须要哪些人做哪方面的发言等，具体通知每一位与会者，以为这样就会提高效率。但事实上，销售会议仍旧让人感觉是在奢侈时间，其根本缘由是没有会议目标。没有目标，也就无所谓达成目标，因此许多销售会议变成了走过场。 2.明确会议内容 许多团队喜爱在销售会议上做工作汇报，其实销售会议的内容不应当仅限于此，还应当包括近期工作中的问题。须要留意的是，管理者应当在开会前将工作汇报下发给相关人员，大家细致阅读后，找出存在的问题，拿到会上探讨，同心同德找出解决问题的方法，这才是销售会议的内容。 五、信息跟踪制度 优秀的销售团队管理者能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，做到这一点的基础是驾驭信息。管理者要想了解最前

30、沿市场的信息，主要通过一线销售人员。因此，绝大多数管理者都会要求销售员定期填写工作报表。 事实上，很少有销售员喜爱填写工作报表，而且管理者能够从报表中获得的信息相当有限。 【案例】 “早产”的报表 一天，某公司销售主管接到在外出差的业务员打来的电话，业务员说自己正和一位重要客户谈判，却忘了某项重要数据，请主管帮忙到文件中查一下。主管根据他的指引，在其抽屉里找到了文件，顺当查找到所需的数据。 挂上电话后，主管将文件重新放回去，无意中发觉抽屉里有一摞工作报表。主管将其打开后，发觉现在明明才年中，可直到年底的报表都已经填好了。 拿着这些“早产”的报表，主管哭笑不得。他最终明白为什么每次销售员交上来的

31、报表总是言语模糊、模棱两可，让他看不到任何详细的内容了。 不行否认，销售人员之所以不仔细填写报表，敷衍了事，真正的缘由在于很少有管理者仔细看报表。管理者对待员工的看法，确定了员工对待管理者的看法。假如管理者能够仔细探讨每一份工作报表，对反映出的问题和销售人员的建议提出自己的想法和看法，再将其反馈给销售员，和其就报表内容进行探讨，信任销售员预先填好报表的现象就会削减许多 如何建立健全销售制度 如何建立健全销售制度 测试答案 杨台轩如何建立健全销售制度（版） 建立健全各项制度 建立健全学习制度 如何建立健全激励机制 如何建立健全的薪酬管理制度 建立健全请示报告制度 关于建立健全承诺践诺制度 建立健全工作机制 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第24页 共24页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页